第八章中国激励理论及模式
管理学基础(第四版)电子课件第八章 激 励
这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。 请思考：该故事对你有启发吗？是什么？
三、需要、动机与行为
（一）需要 1. 需要的概念 需要是个体在生活中感到某种欠缺而力 求获得满足的一种内心状态。它是人脑对生 理和社会要求的反映。需要激发人去行动， 并使人朝着一定的方向去追求，以求得到自 身的满足，同时人的需要又是在活动中不断 产生与发展的。
2. 需要的分类 （1）生理性需要和社会性需要。这是按照需要的 产生和起源来划分的。生理性需要是指与保持人体的 生命安全和种族的延续相联系的一些需要；社会性需 要是与人的社会生活相联系的一些需要。 （2）物质需要和精神需要。这是按照需要对象的 性质来划分的。物质需要即是对衣食、住行有关物品 的需要，对工具和日常生活用品的需要等等。所谓精 神需要是指人对社会精神生活及其产品的需要。
人的行为的激励过程，就是要使刺激变量 （如各种目标）引起机体变量（需要、动机） 产生持续不断的兴奋，从而引起积极的行为反 应。当目标达到之后，经反馈又强化了刺激， 如此周而复始延续不断。
读故事悟管理8-2： 海尔对员工的正负激励 “海尔”集团在正负激励方面做得比较成功，比如，海尔
集团开始宣传“人人是人才”时，员工反应平淡。他们 想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但 是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以 这位工人的名字命名时，在工人中很快就兴起了技术革 新之风。比如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊 枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。这一 措施大大激发了普通员工创新的激情，后来不断有新的 命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满足。对员工 创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励能 让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出 员工更大的创造性。另外“海尔”集团每月还对所有的 干部进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分， 批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。同 时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其 才能，根据轮岗表现决定升迁。
激励理论跟方法课件
差异化激励是指针对不同员工的特点和需求，制定不同的激励方案，以提高激励效果。
个性化和差异化激励需要深入了解员工的需求和特点，建立员工个人档案，以便更好地制定激励方案。
组织文化是组织的核心价值观和行为准则，对员工的行为和态度具有重要影响。
激励需要与组织文化相融合，通过奖励和惩罚等手段，强化组织文化的价值观和行为准则。
内容型激励理论
生理需要
社交需要
自我实现需要
满足基本生活需求，如食物、水、睡眠等。
渴望与他人建立关系和联系，获得归属感和认同感。
追求个人成长和发挥潜能，实现个人理想和目标。
激励因素
能够带来积极感受和满足感的因素，如工作成就感、晋升机会、工作挑战等。
保健因素
能够消除不满和消极情绪的因素，如公司政策、管理方式、工作环境等。
总结词：归因理论是指个体对自己行为的因果关系的认知，通过改变个体的归因来影响其行为。
自我决定理论是指个体在内在动机的驱动下，自主地选择和从事某项活动，以满足自己的兴趣和需求。
总结词
根据自我决定理论，个体在从事某项活动时，如果感到自己有自主权和自由度，并且能够从中获得满足感和成就感，那么他可能会更加积极地参与该活动。相反，如果个体感到自己受到外部的强制或压力，或者对该活动没有兴趣或需求，那么他可能会缺乏动力和参与度。因此，通过提供自主权和自由度，以及提高活动的趣味性和挑战性，可以激发个体的内在动机。
总结词
目标设置理论强调目标的具体性、挑战性和可达到性对激励的影响。
详细描述
目标设置理论认为，明确、具体、具有挑战性的目标能够激励人们努力工作。一个好的目标应该具体明确，能够衡量和观察，同时具有一定的挑战性，但又可达到。当一个有了明确的目标后，就会更加专注于实现这个目标，从而提高他们的工作效率和工作质量。
激励理论培训课件
人本主义激励理论
以罗杰斯、马斯洛等为代表，强调人的自我实现和成长需要，认为人是有自我意识、情感和价值观的，应该尊重和重视人的感受和需求。
激励理论的主要流派
提高员工的工作积极性和绩效
增强员工的归属感和忠诚度
促进组织与员工共同发展
激励理论在组织管理中的作用
02
行为主义激励理论
行为主义激励理论认为人的行为是由外部环境刺激所决定的，当一个刺激出现时，人们会产生相应的行为反应。
行为主义激励理论没有考虑到人的主观能动性，忽视了人对环境的认知和反应能力。
无法解决所有激励问题
行为主义激励理论不能解决所有激励问题，因为人的需求和动机是多种多样的，不同的人有不同的激励因素。
01
02
03
03
社会认知激励理论
强调个人对自身能力的感知和判断，认为个体对自身能力和行为的认知和评价是影响其行为和动力的关键因素。
社会认知激励理论的局限性
控制点理论的局限性
控制点理论过于强调个体的自我控制和自我管理，而忽略了外部环境和社会因素的影响。
期望理论的局限性
期望理论过于强调个体的期望和价值判断，而忽略了外部环境和社会因素的影响。
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组织行为学激励理论
组织行为学激励理论的基本观点
人的行为受到内在和外在因素的影响，如环境、文化、组织政策等。
组织行为学激励理论的实际应用
组织行为学激励理论的局限性
人的动机和需求是复杂的，不同的个体有着不同的动机和需求，难以完全预测和控制。
组织行为学激励理论缺乏统一的框架和标准，不同的研究者和管理者对于激励的理解和实践可能存在差异。
激励理论的应用存在一定的风险，如果使用不当，可能会产生负面影响，如过度强调物质激励可能导致员工之间的不良竞争和不合作。
中国激励理论及模式
中国激励理论及模式 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022理论模式作为观念的一部分，自始至终都是一定历史时期、经济基础、政治制度、民族文化的反映与产物。
但正确的理论模式一旦产生，就会变成推动经济发展、文化繁荣的强大指导力量与推动力。
综观西方的激励理论、模式，大致可以分为行为主义激励论，认知派激励论，以及综合激励论。
每一种派别的理论的产生都有其深刻的时代背景：当时的生产力与生产方式的水平，社会政治制度，民族的文化背景等等。
西方的激励理论是在西方社会的土壤上生长的。
我国现阶段的政治、经济、文化的发展，与西方社会有着很大的差异。
本书作者在长期的实践、实证、个案分析的基础上提出适合中国国情，具有中国特色的激励理论：物质与精神的同步激励理论、三因素理论模式（激励、保险、去激励因素的连续带模式）、公平差别阈理论，以及组织激励状态的诊断--心理评价指标体系等。
这些理论、模式、诊断方法将作为21世纪企事业单位进行激励的科学理论指导。
同步激励论(Synchronization Motivation Theory)可简称为S理论，这是俞文钊教授结合我国实际提出的主要激励理论与模式。
鉴于我国现阶段的特定历史条件，只有通过将物质与精神激励，以及根据人的自然需要与社会需要而采取的激励措施，有机、综合、同步地实施时，才能取得最大的激励效果。
用关系式表示，即为：激励力量=∑f（物质激励x精神激励）这一关系式表示，只有物质与精神激励都处于最高值时才有最大的激励力量。
二个维度中只要有一个维度处于低值时，都不能获得最佳、最大的激励力量。
同步激励理论否定了单纯使用一种管理方法（用X或Y理论，精神或物质激励措施），也否定了简单地交替使用X或Y理论的做法会有效果，并认为，这种做法是片面的，不切实际的。
同步激励理论强调，在现阶段，物质与精神激励，人的自然和社会需要是统一的互为前提与条件，不能对立，孤立运用，应该统一、综合、同步应用。
激励理论在我国企业管理中的应用研究
激励理论在我国企业管理中的应用研究激励理论是企业管理中常被应用的管理理论之一，其主旨是通过设置合理的激励机制，激发员工对企业的热爱与归属感，提高工作效率和工作满意度。
在我国企业管理中，激励理论的应用已经逐渐成为了各级企业管理者的重要话题之一。
本文将从激励理论的定义、应用模式、有效性，以及适用情况和不足之处几个方面对激励理论在我国企业管理中的应用研究进行讨论。
一、激励理论的定义激励理论是指通过在工作中赋予员工某种有意义的、正面的成就感和自我价值感，激发员工面对工作的积极性和努力程度。
这种理论在企业管理中被广泛应用，包括在任务、薪酬、制度、团队等各方面进行需求和激励的匹配。
二、激励理论的应用模式激励理论的应用模式主要包括任务、薪酬、制度和团队四个方面。
1、任务方面的激励任务方面的激励主要是让员工在工作中感受到自我价值和成就感，从而提高他们对工作的热情和动力。
任务激励的核心是可以让员工发挥自己的才华和创造力，感受到自己对企业的贡献。
2、薪酬方面的激励薪酬方面的激励强调的是通过金钱奖励来激发员工的积极性和努力。
在我国的企业中，薪酬激励是一种比较受欢迎的激励方式，而且对于一些比较富有竞争性的岗位和国际化企业，薪酬激励更是变得格外重要。
3、制度方面的激励制度方面的激励强调企业必须建立一个公正、透明的制度体系，使员工可以通过正当的途径获取奖励和晋升机会。
这种激励方式的核心是让员工能够发现自己的优点和缺点，从而提高自己的工作表现和工作意识。
4、团队方面的激励团队方面的激励着重强调了通过团队建设和团队成员之间的信任和协作，提高企业整体的绩效。
为了实现这种激励，企业必须重视员工之间的沟通和合作，构建一种良好的企业文化和价值观念。
三、激励理论的有效性激励理论的有效性已经在很多企业的实际操作中得到了证明。
从任务激励来看，员工增加了对工作的热情和动力，并取得了更好的工作表现和更高的工作满意度；从薪酬激励的角度来看，员工的薪资福利与公司增长同步，员工的工作信心和自我满足感也得到了提高；从制度激励的角度来看，员工有了更多的参与管理的权利，公司得到了更强大的组织力。
组织行为学(西北大学)第八章 激励理论
3.2 目标设置理论的应用
管理者可以直接设置、调整和控制目标，作 为激励员工的重要手段和技术。
管理者在为员工设置目标的过程中： 应该尽量使员工参与目标设置；
帮助员工设立具体的、并且有相当难度的目 标；
对目标的实现应该采取各种形式的激励和肯 定。
积极做好目标的反馈。 促进目标管理的实现。
A为存在公平或不公平的个体； B代表与A有某种关系或A与之比较的个体； O代表所获得的报酬； I 代表工作的付出。
当员工感到不公平时，可能采取以下几 种方式来减少自己不满意的程度：
改变自己的投入；
采取相应对策，改变自己的收入以寻求实 际平衡；
改变别人的投入；
通过各种方法，减少别人的报酬；
动机是行为的直接原因，但不是全部的原 因，因为行为不仅受到个人个性、经历、 知识等的影响，还会受到家庭、组织、社 会、国家等众多文化因素的影响，动机与 行为之间不是简单的线性关系。
1.2 激励的概念与过程
激励是以满足个人的某些需要为条件而 使其产生去做某事的意愿。通俗地讲，激励 就是激发鼓励。管理中的“激励”，就是日 常所说的调动人的积极性、主动性和创造性 的问题。
美国耶鲁大学教授克莱顿·阿尔德弗提出 把人的需要归为三类： 生存需要
指的是全部的生理和物质上的欲望。 关系需要
主要强调了人们之间的相互关系、联系。 成长需要
指一种要求得到提高和发展的内在欲望。
2.2 ERG理论
特点： 当某一需要仅得到了较少满足，一般会产
生更强烈的需要，要求得到更多的满足。 若较低层次需要满足得越充分，则对较高
对于组织不希望发生的行为，除了直接的惩罚措施外， 还可以“冷处理”或“论的应用
激励理论及其应用PPT课件
• 五个核心工作维度 • 技能多样性 • 任务完整性 • 任务重要性 • 工作自主性 • 反馈
• 指一份工作对他人的 生活或工作的实际影 响程度
✓ 高任务重要性：医院重 症监护病房的护理人员
✓ 低任务重要性：医院擦 地板的工人
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1、工作特征模型
• 五个核心工作维度 • 技能多样性 • 任务完整性 • 任务重要性 • 工作自主性 • 反馈
• 基于以上原因，管理阶层会采用一种以辅助为主 (supportive)的管理方式，采用授权、鼓励、聆听员工建 议、民主、接纳员工犯错等柔性的手段来管理员工，帮 助员工发挥个人潜能，为公司效力。
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3、赫茨伯格的双因素理论
赫茨伯格认为，员工们的工作中存在两类 因素：一类是激励因素，一类是保健因素；两 类因素是两类性质截然不同的因素。
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赫茨伯格的双因素理论内容
1.两个理论前提 第一，这个理论强调一些工作因素能导致
满意感，而另外一些工作因素只能防止产生不 满意感。
第二，这两类因素分别被称为激励因素和 保健因素。激励因素是指能够激励员工积极性、 提高工作效率的因素。
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13
赫茨伯格的双因素理论内容
2.政策建议 作为管理者，首先必须保证员工在保健因素方
✓ 低技能多样性：车身制 造厂的喷漆工人
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1、工作特征模型
• 五个核心工作维度 • 技能多样性 • 任务完整性 • 任务重要性 • 工作自主性 • 反馈
• 指一份工作要求完成一 项完整的、可辨识的任 务的程度
✓ 高任务完整性：家具生产商 ✓ 低任务完整性：家具厂的锯
木工人
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1、工作特征模型
激励理论中国员工管理制度
随着中国经济的快速发展，私营企业已成为推动经济增长的重要力量。
然而，在快速发展的同时，私营企业在员工管理方面也面临着诸多挑战。
如何有效激励员工，提高员工的工作积极性和创造力，成为私营企业管理的核心问题。
本文将结合激励理论，探讨如何构建适合中国员工的激励管理制度。
一、激励理论概述激励理论是研究如何激发个体工作积极性和创造力的理论体系。
主要包括以下几种理论：1. 马斯洛需求层次理论：认为人的需求分为五个层次，从低到高分别为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
只有当低层次需求得到满足时，高层次需求才会成为激励因素。
2. 双因素理论：认为影响员工工作满意度的因素分为保健因素和激励因素。
保健因素包括工资、工作环境、工作条件等，激励因素包括工作本身、成就感、认可、责任和成长机会等。
3. 公平理论：认为员工的工作积极性受到公平待遇的影响。
当员工认为自己的付出与回报不成比例时，会产生不公平感，从而影响工作积极性。
二、中国员工管理制度中激励理论的应用1. 关注员工需求，满足多层次需求在构建中国员工管理制度时，企业应关注员工的多层次需求，根据马斯洛需求层次理论，提供相应的激励措施。
例如，提高员工工资、改善工作环境、提供培训机会等，以满足员工的基本需求；同时，关注员工的社交需求、尊重需求和自我实现需求，提供团队建设、晋升机会、表彰奖励等，激发员工的工作积极性。
2. 结合双因素理论，重视激励因素在员工管理制度中，企业应关注激励因素，激发员工的工作热情。
例如，设立合理的绩效考核体系，将工作表现与薪酬、晋升等挂钩；关注员工的工作成就感、认可和责任感，为员工提供具有挑战性的工作任务，激发员工的内在动力。
3. 实施公平理论，确保公平待遇企业应遵循公平理论，确保员工感受到公平待遇。
例如，在招聘、晋升、薪酬等方面，做到公平、公正、公开；建立申诉机制，解决员工的不公平感。
4. 加强员工培训与发展，提升员工能力企业应重视员工培训与发展，为员工提供学习、提升能力的机会。
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8.0 中国激励理论简介理论模式作为观念的一部分，自始至终都是一定历史时期、经济基础、政治制度、民族文化的反映与产物。
但正确的理论模式一旦产生，就会变成推动经济发展、文化繁荣的强大指导力量与推动力。
综观西方的激励理论、模式，大致可以分为行为主义激励论，认知派激励论，以及综合激励论。
每一种派别的理论的产生都有其深刻的时代背景：当时的生产力与生产方式的水平，社会政治制度，民族的文化背景等等。
西方的激励理论是在西方社会的土壤上生长的。
我国现阶段的政治、经济、文化的发展，与西方社会有着很大的差异。
本书作者在长期的实践、实证、个案分析的基础上提出适合中国国情，具有中国特色的激励理论：物质与精神的同步激励理论、三因素理论模式（激励、保险、去激励因素的连续带模式）、公平差别阈理论，以及组织激励状态的诊断--心理评价指标体系等。
这些理论、模式、诊断方法将作为21世纪企事业单位进行激励的科学理论指导。
8.1 同步激励理论及其在管理中的应用8.1.1 同步激励理论基本观点同步激励论(Synchronization Motivation Theory)可简称为S理论，这是俞文钊教授结合我国实际提出的主要激励理论与模式。
鉴于我国现阶段的特定历史条件，只有通过将物质与精神激励，以及根据人的自然需要与社会需要而采取的激励措施，有机、综合、同步地实施时，才能取得最大的激励效果。
用关系式表示，即为：激励力量=∑f（物质激励x精神激励）这一关系式表示，只有物质与精神激励都处于最高值时才有最大的激励力量。
二个维度中只要有一个维度处于低值时，都不能获得最佳、最大的激励力量。
8.1.2 同步激励理论在管理中的应用同步激励理论否定了单纯使用一种管理方法（用X或Y理论，精神或物质激励措施），也否定了简单地交替使用X或Y理论的做法会有效果，并认为，这种做法是片面的，不切实际的。
同步激励理论强调，在现阶段，物质与精神激励，人的自然和社会需要是统一的互为前提与条件，不能对立，孤立运用，应该统一、综合、同步应用。
8.2 三因素理论及其在管理中的应用8.2.1 三因素理论的基本观点（1）激励、保健、去激励因素的含义三因素理论是俞文钊教授在赫芝伯格（F.Herzberg）的二因素论的基础上提出的适合我国文化的激励理论。
西方管理心理学家赫芝伯格（F.Herzberg）认为，保健因素是指不使人们产生不满感，能保护人的积极性，维护原状的因素。
显然，保健因素不会使工作效率提高。
俞文钊教授提出了去激励(Demotivation)的概念，认为去激励因素会引起人的不满意感，使人的积极性降低，从效果上看会使工作效率降低。
表8.1激励、保健、去激励因素的涵义（2）激励与去激励因素的连续体模式激励因素与去激励因素存在于连续体的二个端点，是二种极端的情景。
在这二种极端的激励与去激励因素之间，还应该存在着许多种强弱不等的激励形式，它们构成一个连续带，见图8.1。
从左向右为强激励，较强激励，较弱激励，弱激励四个强度水平；而从右向左为强去激励，较强去激励，较弱去激励，弱去激励四个强度水平。
事实上事业中存在着许多既非强去激励因素，又非强激励因素的中间过度地带不同强度的激励或去激励因素。
例如，工资调整中的"普加一级"，显然无强激励作用，而只能是强度较弱的激励。
图8.1激励与去激励因素的连续体模式（3）保健因素在激励与去激励因素连续体中位置从图8.2可见，保健因素在连续体中的位置，当然不起强激励或较强激励的作用。
同样，也不属于去激励因素。
从这一因素的作用看，它只能起到强度水平较低的弱激励的作用。
为此，可将保健因素的位置列于较弱激励与弱激励的区域之内，或者说，保健因素不是一个孤立的因素，它位于激励、去激励连续模式的中间过度地带。
图8.2 保健因素在连续带中的位置（4）激励与去激励的转化可以将上述在空间上展开的激励、去激励因素的连续带模式转化为一个闭环的圈（见图8.3）由上图可见，减弱激励因素的强度，激励因素最终会导致转化为去激励因素；反之，减弱去激励因素的强度，去激励因素也会向激励因素转化。
从激励-去激励圈中还可以看到另一个特点，即强激励与强去激励之间会有直接的双向转化。
强激励会直接转化为强去激励，而强去激励也会转化为强激励。
例如，当有条件实现和满足一个人的某种要求时（工资调整，晋升职称等），就会要求强激励作用；反之，无条件实现或满足此类要求时，立即会转化为强去激励。
图8.3 激励-去激励圈示意图8.2.2 三因素理论在管理中的应用在企业管理中，我们要正确区分哪些是激励因素，哪些是去激励因素，然后创造条件，使去激励因素向激励因素转化。
从激励-去激励圈中可见：采用渐进积累的办法，由去激励向弱激励、较强激励、强激励的方向转化，其效果不很有效。
我们建议，应该采用跳跃式的激励因素转化法，即由去激励因素直接向强激励因素转化，这样才能有较大、调动职工积极性的效果。
8.3 公平差别阈理论及其在管理中的应用8.3.1 公平差别阈的理论模式概念（1）亚当斯的公平理论是强调条件相等的公平感。
亚当斯认为，人们总是要将自己所作的贡献和所得的报酬与别人的所作的贡献和所得的报酬进行比较。
如果这两者之间的比值相等，双方就都有公平感。
这一理论可以下列等式表示，即Op/Ip=Oo/Io其中Op为某甲的报酬，Ip为某甲的贡献，Oo为某乙的报酬，Io为某乙的贡献。
这里强调的是，甲与乙的条件是完全相等的，如进厂的年龄，工龄，职务等。
读此段时边读字母边闪烁公式中的字母这一理论进一步认为，如果发生下述情况中的任何一种：（Op/Ip）甲<（Oo/Io）乙或（Op/Ip）甲>（Oo/Io）乙，这时，双方就有可能产生不公平感。
）（独白，并随着独白打字而出彩色字（2）公平差别阈的理论模式强调条件不相等的公平感。
（现实生活中，即存在两个条件相等的情况，也存在着条件不相等的情况，如资历，工龄，职务，劳动投入量等方面的差异。
在这种情况下，无差异分配（按亚当斯的等式）不仅不能产生公平感，反而会产生不公平感。
在这种情况下，公平概念应定义为，在两个人之间的条件不相等时，适宜的差距分配才能使人产生公平感。
同理，我们应该将公平理论的模式与概念作如下的新的理解，即当人们要将自己所作的贡献与报酬与别人的贡献与报酬进行比较时，如果两者之间的比值保持适宜的差别，双方才会有公平感。
我们仍沿用亚当斯等式中的符号来阐明这一问题，即Ip<>Io（贡献不等），而Op=Oo（奖酬相等）时，人们会产生不公平感，反之，只有在Op<>Oo时，人们才会产生公平感。
由此可见，在这种情况下，亚当斯的等式应改为（Pp/Ip）甲<（Oo/Io）乙公平（Pp/Ip）甲=（Oo/Io）乙不公平（Pp/Ip）甲>（Oo/Io）乙公平简述为：Op/Ip<>Oo/Io 公平）（独白，并随着独白打字而出带颜色的字）（3）公平差别阈的概念当两个人的条件不相等时，无差别分配与悬殊差别分配都会产生不公平感，只有适宜差别分配才能产生公平感。
而这个适宜、合理差距的量值，我们用公平差别阈的概念和值来表示。
公平差别阈的定义为，能使两个条件不相等的人刚能产生公平感时的适宜差别的比值。
公平差别阈可命名为EDT（Equity DifferEnce Threshold），这是一个可以测量的值。
（4）影响引起差别阈的主客观因素不同国家政治、经济、文化传统不同，因而公平差别阈的量值相差甚大。
我国的政治价值观不容许"贫富悬殊"，最终要走上"共同富裕的道路"，这就决定了我国的公平差别阈的比值只能限制在一个有限的范围内。
西方国家贫富两极分化，重效益，讲竞争，不主张有人吃大锅饭。
公平差别阈不受限制的在扩大着。
由此可见，公平差别阈是受客观因素制约的动态量值，是随政治、经济、文化条件的变化而变化的。
从主观因素看，个人对公平差别阈的容忍力是有很大的个别差异。
有人能容忍大的差距分配，有人则不能容忍哪怕是很小的差距分配，这是与人的觉悟水平，社会经验，文化素养等有关。
8.3.2 公平差别阈理论在管理中的应用我们面临两种不正确的倾向：平均主义与悬殊差距的分配方式，这都是不正确的。
十年改革中，反对平均分配，提倡按劳分配，取得了明显的成果。
但是，我们并没有掌握好差距分配的适宜度，即寻求公平差别阈的适宜比值，因而时而在实际分配，时而搞悬殊差距分配，时而搞平均分配。
解决这一问题的途径，就是要继续寻求中国人所能接受的、在不同行业、不同所有制企业、不同分配领域（工资、奖金、承包者奖酬等）中的公平差别阈的比值。
8.4 组织激励状态的诊断--成功企业的心理评价指标根据对成功企业的调查与理论的概括，一个成功企业中的职工都有以下鲜明的、心理上的感受，这就是方向感、信任感、成就感、温暖感、舒适感、实惠感等，简称?quot;六感"。
方向感是指，职工明确地意识到企业发展的方向，寄希望于企业的未来发展，同时，对个人所从事的职业，工作的方向，个人的发展前途充满着乐观的估计，为此，职工愿为此方向奋斗终生。
信任感是指，职工对企业领导者具有充分的信任感；与此同时，企业领导对职工也充满无限的信任，相信职工是企业的主人，他们会以主人翁的姿态来对待企业。
成就感是指，企业的领导要认识到，企业的每项成就都与职工的个人成就相关，职工也能意识到自己所从事的工作的价值，并以自己工作的成就为自豪，激励自己不断前进。
温暖感是指，职工有明显的归属意识，要将企业当作自己的第二个家，深信领导和同事是自己的亲人，企业能为自己排忧解难，处于和谐的人际关系中的职工处处感到温暖。
舒适感是指，职工对自己所从事工作的环境条件、劳动条件、劳动强度、劳动保护等，都感到比较舒适，为此能无忧无虑地从事安全生产。
实惠感是指，企业领导能考虑到职工的切身利益，切实解决职工的各项物质利益（包括衣、食、住、行等）和物质报酬（工资、待遇、福利），职工真正感到，企业组织真正能为自己消除后顾之忧，从而更加眷恋本公司、热爱本专业、安于职守。
心理评价指标所测量的分数高低可以反映出企业在贯彻以人为本的管理思想与激励措施方面的程度，是诊断组织激励状态的重要指标，也是企业努力发展的方向和指南。