第五章 公司战略选择
企业战略管理第五章 公司战略
第五章 公司战略
★ 市场渗透战略
市场渗透战略是企业通过更大的市场 营销努力，提高现有产品或服务在现有市 场上的销售收入。
第五章 公司战略
市 场 渗 透 战 略 适 用 性
企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和。 现有用户对产品的使用率还可显著提高。 在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在 下降。 在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 规模的提高可带来很大的竞争优势。
第五章 公司战略
本章主要内容：
一、产品—市场战略 二、一体化战略
三、多元化战略
四、稳定战略 五、紧缩战略
第五章 公司战略
公司战略（corporate strategy），又称企业总体
战略，是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和 战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定 其在战略规划期限内资源分配方向及业务领域发展的战 略。一般而言，企业有如下战略方向可以选择：或者追 求快速发展，或者保持稳定增长，或者收缩经营范围。 由此可以划分成三种基本的企业总体战略：发展型战略 （成长战略）、稳定型战略和收缩型战略。
纵向一体化战略
前向一体化战略是将企业的价值 链进一步向前延伸，企业向产品 的深加工或向流通领域发展。
第五章 公司战略
横向一体化战略 横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品 的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者 进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞 争优势。 能够呑并或减少竞争对手 能够形成更大的竞争力量 去和竞争对手抗衡 能够取得规模经济效益
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第五章 公司战略
相关多元化战略
相关多元化战略是企业为了追求战 略竞争优势，增强或扩展已有的资源、 能力及核心竞争力而有意识采用的一种 战略。实行这种战略的企业增加新的、 但与原有业务相关的产品与服务，这些 业务在技术、市场、经验、特长等方面 相互关联。
第五章 企业经营战略及其选择
二、经营战略的作用
经营战略直接关系着企业的生死存亡 ,具体来讲，经营 战略对企业生存发展的重要性体现在： （1）为企业确定一项经营概念。 （2）提供特定的准则，使企业在探寻经营机会时有所依 据。 （3）弥补企业目标的不足，为企业提供必要的决策规划。
三、经营战略的类型 1．按照战略的目的性，可把企业经营战略划分为成长 战略和竞争战略。 2．按照战略的领域，可以把企业的经营战略划分为产 品战略、市场战略和投资战略。 3．按照战略对市场环境变化的适应程度，可以把企业 经营战略划分为进攻战略、防守战略和撤退战略。 4．按照战略的层次性，可把企业经营战略划分为公司
四、迈克尔·波特的竞争战略理论 迈克尔·波特被誉为“现代竞争战略之父”，也是现代 最伟大的商业思想家之一。
他的四部著作是企业的高层在制定战略的指针。即， 1980年出版的《竞争战略》、1985年出版的《竞争优 势》、1990年出版的《国家竞争优势》、1998年出版 的《竞争论》。
波特的竞争战略理论重点主要有：五力模型、三大一般 性战略、价值链、钻石体系、产业集群。
(二)、重点把握好经营战略制定过程每个步骤。 战略思想的形成过程 对战略环境的分析过程 战略决策过程 ➢ 确立企业使命 ➢ 规定战略目标 ➢ 选择战略方案 ➢ 规划战略行动
战略的实施与调整过程
第三节 经营战略决策方法
一、经营战略选择的影响因素 环境因素 : 环境是经营战略方案产生的载体， 也是经营战略方案得以实现的保障。 决策者 : 决策者的知识、心理、观念、能力等 各种因素对决策产生作用。这就是说，决策的 过程就是对决策者的一种全面的检验。 组织 : 组织的文化制约组织及其成员的行为及 行为方式，从而影响人们改变态度而发生作用. 时间 :时间本身就是经营战略选择的重要组成 部分，同时又是限制决策的重要因素。
企业战略管理第五章：战略经营单位战略选择
市场占有率
总结：波特教授对不同竞争战略的评价
在U型线的A部分，较低的市场占有率也能获得 较高的投资收益，处于这一部分的企业一般采 取集中化战略或差异化战略，因为这两种战略 都与较低的市场占有率相联系。 处于 C 部分的企业大都采用成本领先战略，因 为成本领先战略与较大的产品生产和销售累计 数量相联系，因而也就具有较高的市场占有率。 C 部分企业也有可能采取差异化战略，从而获 得较高的市场占有率和较高的投资收益。
优点：
①企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对 抗； ②面对购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位 的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商 讨价还价的能力； ③当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低 成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境； ④企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加 入该行业的新进入者望而止步，形成进入障碍； ⑤在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其 他企业处于更有利的地位。
差异化战略的误区
⑵过分的别具一格 如果一个公司不懂得作用于买方价值和期望价 值的机制，那么公司可能会搞出太过分的别具一 格。例如，产品质量或服务水平超过了用户的需 要，那么这个公司相对于产品质量恰当、价格便 宜的竞争对手而言，其竞争地位就很脆弱。
⑶溢价太高
从别具一格中获得的溢价是别具一格的价值和 持久性的函数，如果溢价太高，买方将摈弃已形 成别具一格的竞争对手。除非公司能以一种合理 的价格方式出台，与买方共同分享一些价值，这 样可能使买主走向生产后结合。
5.1.3、集中化战略
1、概念 集中化战略是选择一个狭窄的市场（即细分市场）为目 标，集中生产该细分市场所需的产品，满足市场需要， 从而获得竞争优势的战略。 集中化战略不同于前述两种战略，成本领先战略和差异 化战略都是在整个行业范围内达到目的，而集中化战略 是以实现行业内某一细分市场为目标。因此，若将其与 成本领先战略和差别化战略结合，则可分为成本集中化 战略和差别集中化战略。
第5章公司层战略企业成长的路径选择
多元化成长战略
相关多元化
战略联盟
企
非相关多元化
业
国际化经营战略
战
成本领先战略
略
竞争战略
一般战略
差异化战略
集中化战略
营销策略
职能战略
财务策略 研究开发策略 生产策略 人力资源开发策略
5.1 企业成长的途径与成长战略
5.1.1 企业成长的规律
◇企业的成长就是从市场份额、赢利、机制、资本以及组 织整合等方面的小规模低水平向大规模高水平不断扩大的 过程。 ◇决定和影响企业未来成长与发展的因素很多，但其中最
◇相应地，企业成长战略也分为四种基本模式：密集性成 长战略、一体化成长战略、多元化成长战略和国际化经 营战略。
5.2 密集性成长战略
5.2.1 密集性成长战略的含义
●密集性成长战略（intensive growth strategy）有时也叫
做专业化成长战略、产品—市场战略，是企业在产品、业 务方面保持单一，将拥有的全部资源都集中用于企业最具 优势或最看好的某种产品或业务上，力求将其做大做强； 基本不涉足新的业务、市场领域，企业的成长与发展是在 保持原有产品或业务项目不变的基础上，采取扩大生产经 营规模、开拓新市场、渗透老市场、开发新产品等来提高
5.2 密集性成长战略
5.2.1 密集性成长战略的含义
⒉市场开发战略
◇市场开发战略（defined marketing strategy），是指企 业将现有产品或服务打入新的地区市场或开发新的用户群 体，通过扩大市场覆盖面来得到更多的顾客，从而扩大企 业的产品销量、经营规模，提高收入水平和盈利水平。 ◇该战略的具体做法包括：开拓新的地区市场；进入新的 细分市场；开发产品的新用途，从而找到新的用户群。
第五章公司总体战略
第五章公司战略选择公司战略（企业总体战略）是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。
1.1 稳定发展战略稳定发展战略不是不发展，而是稳定、非快速地发展。
优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小。
缺点：可能丧失外部环境提供的一些机会；容易使企业形成回避风险的企业文化，降低对环境的敏感性和适应性。
稳定发展战略适合于成功地处于上升趋势的行业和不大变化的环境中活动的企业。
一旦外部环境好转，企业自身实力增强时，这种战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略。
1.1.2 优缺点和适用范围1.1.3 类型无变化战略维持利润战略暂停战略谨慎实施战略1．无变化战略（No Change Strategy）是一种没有战略的战略；过去经营相当成功，内外环境无重大变化；不存在重大经营问题。
在经济形势不景气时采用渡过暂时难关，忽略长期利益如美国铁路业60年减少维修、保养。
2．维持利润战略（Profit Strategy ）3．暂停战略（Pause strategy）快速发展后采用暂停，有充分时间重新优化资源配置，积累能量。
4．谨慎实施战略（Proceed—With—Caution—Strategy）某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，可以降低进度，步步为营。
例如，在未来一项法规公布之前。
1.2 发展战略发展战略（增长型战略）是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。
它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争实力。
原因：最高层经理或最高领导班子所持有的价值观。
（业绩；报酬）发展战略的类型n密集型增长战略n一体化增长战略n多元化增长战略密集型成长是指企业在原有的生产范围内充分利用产品和市场方面的潜力来求得成长发展，也别成为集约型成长。
1.2.1密集型成长战略——集中于单一产品或服务的成长当前产品新产品当前市场新市场定义企业通过市场营销管理将现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场份额例子销售量=产品使用人的数量x 每个使用人的使用频率（日常用品的例子）市场渗透定义将现有的产品或服务引入到新的市场中例子1 扩大新的适用范围2 在新市场寻找潜在的用户3 增加新的销售渠道市场开发定义改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长例子计算机产品电子产品等产品开发1.2.2 一体化增长战略（Integration Stragegy）一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。
战略管理 5公司战略选择
后向一体化(backward integration): –当公司目前的供货方不可靠、供货成本太 高或不能满足公司需要时。 –对环境越来越多的考虑，使一些公司采用 后向一体化战略以获得对供方在产品包装 方面的控制 –全球竞争还促使公司减少供货方的数量， 并向供货方提出更高的产品质量和服务的 要求。 –摩托罗拉公司最近将其供应商的数量由 10000家减少到3000家，施乐公司（Xerox） 将这一数量由5000家减少到500家，其总裁 认为：与众多的供应商保持关系是一件繁 重的任务。
混合式多元化战略
企业的主营产业正经历着销售额和盈利的下降。 企业拥有在新产业成功竞争所需要的资金和管理 人才。 企业有机会收购一个不相关的但却有良好投资机 会的企业。 收购与被收购企业间目前已存在资金上的融合。 请 注意，集中多元经营和混合多元经营的主要 区别可基于市场、产品和技术等方面的共性，而 后者更出于盈利方面的考虑。 企业现有产品的市场已经饱和。 历史上曾集中经营于某一产业的企业有可能受到 垄断指控。
产品开发
集中多元 化经营 混合式多 元化经营 横向多元 化经营
一、一体化战略
前向一体化（forward integration）: –Coca-Cola Company 就是一家将自己未来系 于前向一体化战略的代表，该公司不断收购国 内外的分装商，并提高这些分装商的生产和销 售效率。 –有效方式：特许经营（franchising）
优点： –保持战略的连续性，公司组织、资源配置、 管理技能等方面的变动小，保持稳定发展。 缺点： –可能丧失外部环境变化带来的机会 –发展惰性化 适用性： –单一产品 –稳定增长的行业或环境，如公用事业、运 输、银行、保险等。
第五章 公司层战略 《战略管理》PPT课件
扩张战略
扩张战略注重的是如何充分利用外界环境中的机会， 避开威胁，发掘和运用企业内部资源，求得企业的 快速发展。
扩张战略具有不断的资源投入、连续开发新产品和 新市场，市场占有率和企业规模急剧增长等特点。
紧缩战略
紧缩战略是指当企业外部环境与内部条件的变化都对 企业十分不利的时候企业只有采取撤退措施，才能抵 挡对手的进攻，保存企业实力，以便转移阵地或者积 蓄力量，准备东山再起。
水平整合提高企业效益
规模经济效应带来的成本降低； 范围经济效应带来的差异化； 复制商业模式带来的快速扩张； 减少竞争对手，控制产业竞争。
降低成本
水平整合扩大了企业的规模，规模经济效应带来单位成 本节约；
企业规模增大之后，增强了企业对供应商和购买者的讨 价还价的能力，一方面降低采购成本，另一方面稳定产 品价格；
技术相关多元
就是企业新开发的产品（业务）与原有产品（业务） 之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工 艺等方面较强的技术关联性，能够获得技术上的协同 作用，使新产品在产品质量、性能和生产成本方面都 具有一定的竞争力。
技术相关多元化的问题是在新产品与老产品在市场营 销方面差距较大，其销售渠道、促销手段都大不相同。
密集型战略
产品 老产品
新产品
现有市场 细 分 市 场 新市场
市场渗透 市场开发
产品开发 产品市场开发
市场渗透
市场渗透是指企业利用现有的产品，在现有的市 场扩大产品销售量的一种战略。市场渗透战略的 实施可以通过促销、开发现有产品的新功能等措 施来促使现有的顾客更多的购买产品，吸引竞争 者的顾客购买本企业的产品，或者刺激没有使用 过本产品的顾客加入到购买本产品的行列中。
产品市场开发
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第五章公司战略选择5.1 复习笔记一、稳定发展战略1．稳定发展战略的特征稳定发展战略不是不发展或不增长，而是稳定地、非快速地发展。
一个稳定的发展战略具有以下一些特征：（1）企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。
（2）期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。
（3）企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。
2．采用稳定发展战略的原因（1）管理层不希望承担较大幅度改变现行战略所带来的风险。
（2）战略的改变需要资源配置的改变。
（3）发展太快可能会导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快出现低效率的情况。
（4）企业的力量可能会跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。
3．稳定发展战略的优缺点（1）优点采用稳定发展战略的企业能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起企业在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，从而保持公司的平稳发展。
（2）缺点①由于企业只求稳定地发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。
如果竞争对手利用这些机会能加速发展，那么企业将处于非常不利的竞争地位。
②采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。
二、发展战略1．发展战略的特征发展战略亦称增长战略。
采用发展战略的企业表现出如下特征。
（1）企业不一定比整个经济发展得更快，但确实较产品销售的市场发展得要快。
（2）企业试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。
（3）企业定期开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。
（4）企业总能获得高于行业平均水平的利润率。
（5）企业不是去适应外界的变化，而是试图通过创新和创造以前不存在的新的需求，来使外界适应它们自己。
发展战略也有风险，短期内过快的发展有可能导致效率下降，从长期来看这有可能是非常有害的。
2．发展战略的类型（1）集中生产单一产品或服务的战略集中生产单一产品或服务的战略是指，企业集中于一个业务或行业，并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。
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第五章公司战略选择
1. 中心地带业务
中心地带业务是位于右上角的业务，它处于整个模型的心脏。
中心地带业务有改善业绩的机会。
企业对其业务的关键成功因素的理解也比较彻底。
在业务组合中，企业应优先发展中心地带业务，并且符合这些业务的母合特征应该来源于母体组织的中心部门。
2. 中心边缘地带业务
对于中心边缘地带业务，有可能与某些母体特征匹配，而与另一些母体特征不匹配。
也就是说，母体既可能增加价值，也可能使价值受损，综合后的影响很难确定。
所以需要企业决策层花费精力做出准确的分析和判断，并尽可能使它们转化为中心地带。
当企业对关键成功因素有了更加深刻的认识从而避免了价值损失时，中心边缘地带业务就有可能转化为中心地带业务。
有时这也可能意味着母体行为或业务战略的改变。
但通常解决问题的关键是企业要知道何时干预业务单位的经营活动。
3. 压载业务
对于压载业务，因为发现不了母合机会。
所以进一步创造价值的可能性比较小。
但由于管理者很熟悉这类业务。
因此，企业也不会使价值受损，很多管理者会本能地继续经营这类业务。
有时这一决策是正确的。
但通常需要重新考察。
压载业务时保持稳定的重要来源，能提供持续的现金收入和稳定的收益。
但压载业务也有可能使企业的负担，它的价值活动增长缓慢，并使得经理人员无法从事更具创造性活动。
更重要的是，一旦环境发生变化，这种业务就又可能转化为陌生领域业务的危险。
经理人员应该为压载业务寻求转化为中心边缘地带业务或中心地带业务的母合机会。
如果这种努力失败了，或者发现母合机会符合竞争者的特点，而企业有可能获得超过其未来预期现金流入的价格，则企业就应该放弃该业务。
这些业务看起来是很理想的，但实际上继续经营的风险很大，拥有很多压载业务的企业很容易成为敌意收购的对象。
4. 陌生领域业务
多数企业的业务组合中都包含少量的几乎没有任何创造价值能力且有可能造成价值损失的业务。
对母体而言，这些业务属于陌生领域。
通常它们的数量比较少。
诸如过去试行业务多样化的残余、高层管理人员偏好的项目、通过较大规模的收购活动取得的业务的一部分，试图发现新的增长机会的尝试等。
通常，母体经理会不甘情愿地承认陌生领域业务不符合企业的母合方法，由其他母体来
经营业绩会好一些。
尽管如此，母体经理还是有不放弃这些业务的理由：（1）业务仍有可能盈利；
（2）业务有增长的潜力，并且母体已经知道如何提高匹配程度；
（3）愿意收购者很少；
（4）母体已经对业务经理做出了承诺；
（5）董事会主席对该业务特别偏爱；
………………
然而现实是：母体与这些业务的关系很可能会造成价值损失，越早放弃越好。
5. 价值困境业务
这类业务有改善业绩的机会。
但是其关键成功因素与母体不匹配，使这类业务价值受损。
这类业务暂时高收益的现象往往使决策者不能做出正确的判断，决策者认识不到其关键成功因素的不符合之处，从而使企业未来陷入困境。