企业文化人制度

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企业文化人制度

篇一：人治制度和文化企业管理三个阶段 人治、制度和文化 某科技公司王老板某天早晨心血来潮，比平时提前了半小时到公司，又发现公司很多员工代替打卡。非常恼火的把人力资源部经理喊来训话，我们好歹是个高科技企业，为什么员工会代打卡现象屡禁不止，怎么没有一点责任感和主人翁意识？我看是公司的文化有问题，你们人力资源部这段时间要加快公司的文化建设。可怜的人力资源部经理无可奈何的点点头，心里却直发毛，不知道从何下手。 中小企业的管理，按照管理水平高低来看，往往会有三个阶段，人治、制度、文化。 第一个阶段，人治。一般在企业创立之初的一段时期内，由于很多条件的不成熟，人数也不多，制度方面也不完善，企业的主要精力还是放在运营上，主要是如何解决生存问题。在管理方面，投入的精力并不大，主要靠几个主要创业者甚

2 15 至老板来管理。这个时期老板的个人魅力、管理风格甚至处事态度等，对公司后来的管理影响巨大，尤其对企业文化建设影响深远。就从我们国家管理来看，虽然我们有五千年的文明，社会主义也六十多年了，但在管理方面，还是崇尚人治。 随着企业的发展，人员的增加，以及许多管理思维的融合，只靠人治，往往会力不从心。这个时候，需要加强制度管理。制度管理包括两个方面，第一，要根据企业发展情况制定合适的管理制度，注意，一定要适合企业的自身情况，不同行业、不同规模的企业，管理有各自的特点。不少企业，往往迷恋世界五百强或者标杆企业，把他们的制度一股脑拿过来，用的时候却发现，很难对路。第二，有了制度，一定要不折不扣的落实。这点最为关键，也是很多企业管理出现问题的症结所在。韦尔奇说过，很多东西，你们知道了，而我做到了。而很多看起来非常美好的制度，也有一些看起来很简单的制度，比如开篇案例所说的打卡制度，往往在执行过程被扭曲。这和我们的名族特性很有关系，我们在处理很多事情的时候喜欢过多的强调人情、关系，甚至喜欢搞潜规则。归根结底，还是没有脱离 第一阶段，人治。 随着管理的发展，很多企业开始重视文化建设，企业文化是个筐，什么东西都能装。很多成功或者知名的企业，在

3 15 文化建设上大都颇有建树。比如，一说华为，就容易想到他们的狼文化。一提到海尔，农村老大娘都知道他们服务做的很好。当然，企业文化在管理中能发挥的作用毋庸置疑，按照教科书来说，主要有导向功能、激励功能、凝聚功能、调适功能、约束功能等五大方面。所以，不少企业对文化建设，不遗余力。甚至会让专门的外部机构，进行文化诊断、梳理，并制定一套洋洋洒洒的企业文化手册。但几个月甚至几年过后，曾经被认为经典的文化手册除了落上了越来越多的灰尘。真正能用文化管理并充分发挥文化的五大功能的企业少之又少。 从我接触的一些中小企业来看，对外吹捧是文化治理，并宣扬自己企业文化是如何具有特色，如何优秀，文化管理成了幌子。对内喜欢强调制度管理，并不断的修改调整相关管理制度。但在实际管理中主要采取的是人治，基本上就是老板的一言堂。其实这和的国家治理差不多，曾经的以德治国和当前的建设和谐社 会，往往都是看起来绚丽，实际上很难做到，而在制度建设上，我们又很难切实的落实，最终的本质还是人治。 管理本无一定之规，适合就行。但对于一个企业来说，如果已经度过了创业期，想真正走上健康发展之路，必须花大力气把制度管理做好做细，在此扎实基础上，不妨去探讨下文化建设。有人说，制度是让想犯错误的人不敢犯错误，

4 15 文化是让能犯错误的人不愿意犯错误。二者都是来解决人的问题，我个人认为，制度是管理的基础，文化是管理的上层建筑，当务之急要把基础要打好、打牢。 篇二：企业制度和企业文化的关系 论企业制度和企业文化的关系 胡欣 国内外成功的企业发展实践表明，在企业的建设与发展过程中，处理好企业制度与企业文化的关系，是建立适合企业自身特色的重要环节。企业制度是关于企业组织、运营、管理等一系列行为的规范和模式的总称。企业文化是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。制度和文化好比似法律与道德的关系，两者相辅相成，密不可分： 一、企业制度管理重行为，企业文化管理重意识。 我们谈论优良企业文化时容易产生一种崇拜心理，其实企业文化也是企业管理的一部分，企业文化与制度管理处在不同层次，高于制度管理。制度管理更多地表现在外部监督与控制，是要求员工必须作到的，可以理解为“文化底限”。企业文化则更多体现企业及其员工的理想信念、道德、价值观、企业凝聚力等方面。强调内在的自觉自律是管理的高层次是一种意识管理。

5 15 二、企业制度的发展催生了企业文化。 综观企业管理的发展史，可以发现制度建设是推动这一发展的关键因素。由于制度的建立使企业管理由经验管理迈入了科学管理；而制度柔性化建设则使企业管理由科学管理走向了文化管理。企业文化与企业制度存在一种互动，制度柔性化催生了企业文化，企业文化下制度更强调员工的认同，员工认同的东西就可能成为一种企业文化，这就体现了企业文化与企业制度存在一种互动性，也就是说企业今天的制度就可能成为明天的企业文化。 三、企业文化是企业发展的基础,而企业制度是企业经营管理持续高效的保障。企业文化通过全体员工的共同的价值观和行为规范,可以使企业生成强烈的认同感.凝聚力,同时对企业的战略.策略可以形成良好的沟通环境和默契;企业制度通过强制力 的保证可以使员工在企业制定的游戏规则里行事,长期形成习惯,使企业经营管理规范和高效,企业制度的相对稳定性又能使确保经营管理稳定和持续. 四、企业制度与文化是企业腾飞的一对翅膀，是企业发展的两大支柱。 企业制度的建立与实施，是通过人的作用来体现的，而人的品质、意识、观念及诸多要素都从各个层面上影响到企业制度的形成与完善。这就体现为企业文化对企业发展的影

6 15 响和作用。企业文化是为实现企业发展目标而具有凝聚力的全体员工认同的共同的价值观，企业价值是市场经济条件下衡量企业发展程度的基本标志。由此可见，企业文化和企业制度企业，是腾飞的一对翅膀，是决定企业发展的两大支柱。 综上所述，在企业文化的建设与发展过程中，处理好企业制度与企业文化的关系，是建立适合企业自身特色的重要环节，企业制度与企业文化是相辅相成，密不可分的。 望富仁集团在改革与发展中用好制度与文化这对翅膀，翱翔在市场的蓝天中。 篇三：企业文化制度层 企业文化制度层 中国传统组织文化模式 中国古代传统组织文化大体可分为三种模式：唐模式、宋模式和明模式。 在唐模式中，管理程序一般分为提出问题、贤人拟定计划、交送主管核定和交付执行机关执行四个环节。这四个环节分别是：由主管者的认识，或来自下层的建议，或由于专家的分析，无论何种情况，都要通过主管的认定；问题提出后，主管请内行人、专家代为拟定对策；专家拟定计划后，由主管核定；最后交付有关部门执行。而宋模式中，管理程序分为六个环节，即问题的构成、专家请示原则、主管说明构想、专家根据构想拟定计划、呈请主管核定、交付有关部

7 15 门执行。在明代模式中简化为三个环节，即问题构成、主管拟定计划、交付有关部门执行，它们都是一定时代组织文化的反映。 按照中国传统的组织文化，组织模式一般为树状模式。决策层和管理层有如树的根部，必须非常稳固，才能支撑整个组织系统。树冠部分是执行层，它以参差茂密的枝叶做触角迎接各种事务。 企业文化制度层 企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。 企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。企业组织结构，是企业文化的载体。包括正式组织结构和非正式组织。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。上述三者，构成企业的制度文化。 企业制度文化的性质和范围 在企业中，企业制度文化是人与物、人与企业运营制度的结合部分，它既是人的意识与观念形态的反映，又是由一定物的形式所构成。同时，企业制度文化的中介性，还表现在它是精神和物质的中介。制度文化既是适应物质文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要机制和载体。正是由于制度文化的这种中介的固定、传递功能，它对企业文化的建设

8 15 具有重要作用。 企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。企业制度文化的规范性是一种来自员工自身以外的，带有强制性的约束，它规范着企业的每一个人，企业工艺操作规程、厂规厂纪、经济责任制、考核奖惩制度都是企业制度文化的内容。 企业制度文化作为企业文化中人与物，人与企业运营制度的中介和结合，是一种约束企业和员工行为的规范性文化，它使企业在复杂多变、竞争激烈的环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。 企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称，其中主要是领导制度。企业的领导制度，受生产力和文化的双重制约，生产力水平的提高和文化的进步，就会产生与之相适应的领导体制。不同历史时期的企业领导体制，反映着不同的企业文化。在企业制度文化中，领导体制影响着企业组织结构的设置，制约着企业管理的各个方面。所以，企业领导体制是企业制度文化的核心内容。卓越的企业家就应当善于建立统一、协调、通常的企业制度文化，特别是统一、协调、通常的企业领导体制。 企业组织机构，是指企业为了有效实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系。如果把企业视为一个