战略与发展部业务分析与组织调整建议-2011.
战略与发展部业务分析与组织调整建议
业务开展情况
存在问题
改进措施
基本业务已开 展
房地产、银行业研究待开展；宏 观经济与汽车产业的关联性需要 需招聘相关研究专家 研究
初步开展
重点国家深入研究待开展
持续改进、招聘专家
已开展
业务研究深度有待加强
提高研究预测能力
战略规划
综合研究
已开展相关业 尚未系统化、专业化 务
持续改进
已经开展 公司战略规划制定
海外战略、职能战略、汽车零部 加强国际人才和资深
件、竞争战略以及战略洞察力均 人员的招聘与研究工
须提高
作
产业政策研究
已经开展
常规性跟踪不够
有专人管理
1、业务现状分析
1.2、业务开展情况及存在的问题
一级业务模 块
二级业务模块
汽车产业研 重型商用车研究
究
轻型商用车研究 （竞争战略 与新业务规 乘用车研究
一、公司战略管理体系 战略与发展部在公司战略管理体系中的角色
公司战略管理组织模式现状
战略与发展部是公司战略管理体系中的一个中心环节。为集团领导提供公司规划、产业研究、宏观 视野、海外产业化、新业务孵化等服务。
产品管理部
各
1、发展战略研究及机会分析；2、公司发展愿景、目标规划；
S
3、公司业务发展战略规划； 4、公司产品发展战略规划；
1、三井物产战略部门——战略研究所
•三井物产战略研究所的业务包括新业务开发、经济分析、海外情报等几部分。其90%的业务量来自 于三井物产，同时承接外部的研究课题。战略研究所下设15个子部门和6个驻外机构。
董事会
高管经理层
业务统括 部
新业务开发本部
国际情报 部
中青旅发展战略与困境
（一）战略缺少主业价值链的支撑
• 产业没有聚合力，无有效的主业价值链整合行 业优势资源
• 对高科技产业进行投资的次主业战略仅仅表现 为短期回报
• 控股投资基本的业务协同，没有整合行业资源 • 投资回报期太长 • 投资陷入两难境地
（二）营销缺少信息化的网络渠道
• 由于缺乏信息系统的支持，目前连锁经营基本 上不具备客户信息的快速处理能力，对客户终 端的掌控只是被动的。
1、寻找并界定核心资源 ：
• 核心资源一定是难获得、难发展、难模仿的 • 核心资源一定是可持续、可扩张、可胜出的 • 中外旅行社在比拼谁先获得并有效发展这种资
源 • 比赛正在进行，结果未定
2、基于资源的战略观
核心资源
•构建全国性旅行社价值链网络 •拥有服务营销理念与技能的员工 及职业经理人团队 •组织资源：品牌、社会声誉、 企业家精神；更有效率的组织体 制与商业模式、企业文化资本 •平台：资金、管道、经验
1997年11月26日公司创立, 12月3日于上海证券交易所上市， 为我国旅行社行业首家A股上市公司、 北京市首批5A级旅行社， 现有总股本4.1535亿元。
发展方针：一业为主、多种经营 经营范围：旅游、高科技、风险投资、证券行业投资；
入境旅游、国内旅游、中国公民自费出境游； 国内会议及商品展览、高科技产品开发和技术服务； 旅游资源配套开发、互联网信息服务等业务 子 公 司：22家 办事机构：东京、大阪、汉城、中国香港等地均有设
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四、中青旅发展战略及其战略分析
战略定位：
•率先构建旅行社价值链与全国性旅游网络，争做 中国旅行社行业整合领先者； •有国际竞争力的旅行社网络运营商，中国旅行社 行业第一品牌； •收敛于旅行社主业价值链的多角化控股公司； •追求行业市场价值与资本市场价值的互动双成长。
专业治理与政社关系调适:基于行业协会脱钩改革的多案例比较分析
67专业治理与政社关系调适基于行业协会脱钩改革的多案例比较分析专业治理与政社关系调适:基于行业协会脱钩改革的多案例比较分析*薛美琴 贾良定**ʌ摘要ɔ良好政社关系建立与行业协会高质量发展是行政脱钩改革的重要内涵㊂其中自上而下转制而成的行业协会成为脱钩改革重点对象,但不同协会在脱钩任务的刚性约束下依然调适出差异化的政社关系,其行动路径有何特征?本文基于多案例比较研究方法,选择4家全国性行业协会,将理论要素与案例实践进行反复迭代,实证分析不同情境中行业协会的专业治理行为对政社关系的影响㊂行政脱钩改革中,成长于不同政社关联场域内的官办行业协会,由于组织资源禀赋及管辖权配置的差异,调适性地选择技术专业化㊁组织专业化㊁合作专业化和管理专业化治理路径,使政社关系呈现出行政嵌入㊁协同共治㊁行业自治㊁以商养会的多样化形态㊂这些官办行业协会通过专业治理实现自身转型发展的同时,也调适出多样化的政社关系样态㊂ʌ关键词ɔ社会组织;行政脱钩;专业治理;政社关系;调适策略***本文为江苏省社科基金青年项目 党建联盟 究 (19DJC002)和国家自科基金重点项目 中国企业专业化管理研究 (71632005)阶段性成果㊂薛美琴,南京大学管理学院博士后,南京理工大学公共事务学院副教授;贾良定,学管理学院教授㊂C中国非营利评论hina Nonprofit Review68一问题提出行业协会作为中国特殊的社会组织类型,是改革开放后政府职能转移与民营企业发展的合力结果㊂作为政府与社会之间特殊的桥梁与通道(Unger, 1996),行业协会既需要适应行政控制下的发展约束(Hall,1987),也需要借用政府内部碎片化机会来谋求发展(黄晓春㊁周黎安,2017)㊂在约束与机遇之间,行业协会成为治理模糊地带,而政社关系则是理解其发展的重要视角㊂如何规范行业协会与政府之间的关系,成为行业协会规范发展的重要内容,而脱钩则是观察政社关系的重要窗口㊂自1991年开始的 三脱钩 (机构㊁人事㊁财务)到2005年的 四脱钩 (机构㊁人事㊁财务㊁职能),以及2015开始的 五脱钩 (机构㊁职能㊁资产财务㊁人员管理㊁党建外事等)(吴昊岱, 2018),行业协会逐步构建起了 政社分开㊁权责明确㊁依法自治 的现代社会组织体制,脱钩成为规范政社关系的重要措施㊂然而,脱钩并不是对行政力量的全盘否定,也不宜实施休克疗法式脱钩(郁建兴,2014)㊂脱钩后的新型政社关系是行业协会治理实践向理论研究提出的新议题㊂首先,需要厘清 脱钩不脱管 新型政社关系的内涵㊂这是一种基于 放管结合 政策图景的新型政社关系,体现了我国社会组织政策从分类控制㊁监管控制向赋权控制的调整(李健等,2018)㊂ 脱钩不脱管 ,其目的在于回应市场失灵和志愿失灵的存在(Salamon,1987),进一步丰富政社关系中的多元治理框架㊂其次,在脱钩过程之中, 脱钩 在于理顺政社关系, 不脱管 则是服务行业协会发展㊂行业协会脱钩后,政府是一种间接管理,依赖于政府职能转变以及对行业协会自身治理能力的激发,从而形成合作㊁引导㊁监管兼顾的管理机制(周俊㊁赵晓翠,2018)㊂最后, 不脱管 需要凭借专业逻辑来补位脱钩后的政社关系,形成脱钩后政社关系的进一步优化㊂但由于行业协会资源禀赋的差异,如何利用专业治理进行补位,调适脱钩后的政社关系,是 脱钩不脱管 的关键㊂经过多年的脱钩改革,许多发展起点较为相似的官办行业协会渐行渐远㊂本文拟从组织过程角度追溯差异化发展结果的生成机制,为脱钩改革提升行业协会发展质量提供可能路径,也为后脱钩时代政社关系优化提供可能的建议㊂69专业治理与政社关系调适基于行业协会脱钩改革的多案例比较分析本文具体从脱钩改革中的政社关系入手,基于 脱钩不脱管 这一新特征,分析行业协会脱钩后的政社关系,以及专业治理如何进行补位,拓展后脱钩时代的政社关系研究㊂二 政社关系中的专业治理逻辑行业协会发展内嵌于国家社会关系之中,国家社会关系既是其成长的空间,也是其行动的场域㊂在国家社会关系中,行业协会不断调适其位置,形塑良好的政社关系,寻找匹配的发展资源,权衡有效的发展路径㊂在此过程中,研究者从国家社会关系视角㊁组织行动视角㊁专业治理视角形成了丰富的研究㊂第一,国家社会关系论强调社会组织发展质量受到社会中 外部授权 的影响㊂当代中国社会组织发展的滞后性,使社会组织需要面对前置的制度空间㊂虽然多元主义者观察到社会韧性,并乐观预期社会自我成长的能力,但在法团主义者看来这只是一个成长前提,国家权力与社会自治保持有机团结才是组织的生存发展之道(杨宝,2014)㊂因此协同共治的制度空间成为政社分开的改革终点(蓝煜昕,2017)㊂只是国家社会关系论者没有走向组织内部去讨论组织发展质量问题,而是基于宏观视角去诊断社会组织的生存空间㊂那么,在刚性且滞后的政社关系变迁中,社会组织发展问题便是组织行动论研究起点㊂第二,对于组织行动论而言,强调社会组织发展受到建设过程中 内部努力 的影响㊂这是在分析宏观背景后的微观化取向议题,意在理解刚性化制度空间或分化型政社关系中行动主体的能动性㊂组织的能动性体现在:为组织配置资源以完成使命的组织结构㊁实践和人事,具体包括资金管理㊁适应能力㊁策略规划㊁外部沟通㊁领导结构㊁运作能力㊁任务导向㊁人事管理(Shumate et al.,2017)㊂这些组织行动,一方面要在制度化过程中获得合法性基础,另一方面需不断调适来应对宏观环境惰性(DiMaggio &Powell ,1983)㊂在环境约束中,社会组织观察到了惰性关系中的碎片间隙,探试出 偶发共生 的行动空间(Spires ,2011)㊂虽然具有能动性的组织借用资源㊁空间㊁机会得到发展,但却未能找出更加自主的发展因素,因而也就无法进一步回答何种策略最优㊂第三,专业治理论强调社会组织自身的知识属性,是指具有专业化技能的C中国非营利评论hina Nonprofit Review70各类职业者对组织内外事务的职业化和专业化管理㊂荷兰学者系统总结出四种专业主义类型,包括纯粹专业主义㊁纯粹管理主义㊁混合专业主义(即前二者的简单混合)㊁组织专业主义(即二者在组织过程中高度融合,消减二者简单混合带来的不稳定性)(Noordegraaf,2015)(见表1)㊂表1 社会组织专业治理的多重分类与特征技术专业化聚焦原则:纯粹专业主义基本特征:技术专家自主开展专业服务典型策略:志愿经历㊁资格认证㊁专业培训㊁道德自律等管理专业化聚焦原则:纯粹管理主义基本特征:管理专家以标准化程序提高产出率典型策略:行政化㊁商业化㊁结构化㊁品牌化㊁项目评估等合作专业化聚焦导向:混合专业主义基本特征:技术专家与管理专家展开互动与合作典型策略:建立协商和交流平台,常态化㊁制度化合作流程组织专业化聚焦导向:组织专业主义基本特征:技术专家承担管理和组织工作典型策略:向技术专家开放晋升通道㊁建立扁平化决策机制在组织研究中,以专业主义和管理主义来调节政社关系(许鹿等,2018;宋程成,2019),探讨专业权力兴起后的社会组织发展与治理(陶传进㊁朱卫国,2018),是近年来学者们关注的焦点㊂专业化原则逐步成为社会组织发展的基本理念,是调适国家与社会关系的可能选择㊂不过,现有研究虽已呈现出对社会组织专业治理的关注,但仍未深入其概念内涵和实践机制,专业如何补位政社关系依然研究不足㊂鉴于此,本研究以中观层面的社会组织专业治理为视角,构建出初步逻辑框架 组织情境 专业治理 政社关系 ㊂三研究思路:理论要素与案例实践相互迭代本研究需要比较相似生成路径行业协会的专业治理模式及其情境条件,概化出脱钩改革的组织行为模型,因而采用多案例比较研究方法㊂通过该方法在过程解析和排除其他可能解释方面的研究优势,建构更坚实且可验证的理论命题㊂首先,借鉴最相似案例设计原则,本文选取4家自上而下成立的官办行业71专业治理与政社关系调适基于行业协会脱钩改革的多案例比较分析协会为研究对象,分别是电力协会㊁物流协会㊁电器协会和连锁协会(依循学术惯例,本文对相关组织名称做了简化处理,并保留其行业基本特征,以供情境分析)㊂秉持案例研究的聚焦原则和极化原则(Eisenhardt ,1989),选择以上案例的原因如下㊂第一,案例协会均参加了1991年和2005年的脱钩改革,至2015年脱钩改革试点时,协会所拥有的初始资源禀赋已呈现较大差异㊂第二,案例协会脱钩前的业务主管单位相同,目的是控制政策规范㊁政府要求等制度化机制的影响,进一步聚焦组织的能动性对其应对脱钩改革的影响过程㊂第三,案例协会均有效地提升了发展质量,获得4A 级及以上评估等级,为行业类社会组织有效治理提供了依据㊂第四,根据社会科学研究的变异性原理,选择了组织资源禀赋和脱钩结果差异化的案例㊂本文重点选择第三轮脱钩改革试点前(2015年前)到试点结束(2018年)作为分析单元,于2018年7月㊁2019年8月和10月完成一手数据资料的收集,案例协会基本描述见表2㊂表2 脱钩改革中案例协会的基本描述单位:元组织名称成立时间评估等级注册资金2014年末净资产2015 2018年脱钩情况会员企业类型电力协会1985年成立2002年注册4A 100万约4000万试点结束时未完成电力咨询㊁勘测㊁设计行业的企事业单位物流协会1980年成立2000年注册4A 50万约20000万试点结束时未完成生产资料流通企业㊁物流企业㊁批发市场㊁科研单位电器协会1988年成立1991年注册5A 300万约1000万试点结束时完成家电行业的制造商企业㊁零配件及原材料配套企业连锁协会1997年成立1998年注册4A 10万约2500万试点结束时完成零售商㊁特许加盟企业㊁供应商其次,遵照案例研究的信度和效度要求,本文采用三角验证的资料收集方法以及理论和案例实践相互迭代的资料分析方法(Pratt ,2008)㊂第一,收集多种来源的案例资料,包括从民政管理部门㊁业务主管单位和行业协会收集年检㊁评估和工作总结资料,并对4家行业协会的专职负责人进行深入访谈㊂第二,将理论要素与案例实践进行比较,形成具象化的数据结构(见图1)和基本类C中国非营利评论hina Nonprofit Review72别㊂其中,组织战略的编码借鉴了迈尔斯和斯诺(2006:36)对组织适应类型的划分 防御型㊁分析型㊁反应型㊁开创型㊂图1 理论分析框架和资料编码结构四案例深描:资源禀赋与行业协会脱钩改革历程(一)电力协会:行政资源强而市场资源弱在1982年国务院政府机构改革的影响下,电力协会于1985年成立,属原水利电力部内设机构㊂按照历次脱钩改革要求以及国家电力体制改革部署,协会与原管理单位分离并独立开展工作,将人员专职和机构分设,逐步剥离其行业行政管理职能㊂2002年,协会在民政部正式注册,经过转型发展,已建立了由7个工作部门㊁4个分支机构㊁4个挂靠委员会组成的管理架构,向230多家会员单位提供以 行业资讯㊁标准化管理㊁评审评优㊁资格考试㊁培训研讨 为主的行业管理和服务内容,成为电力咨询㊁规划㊁勘测㊁设计行业的自律性社会组织㊂电力协会拥有富足的行政资源,协会领导人特别强调自身所承担的行业管理职能: 行业标准化体系建设一直是我们的重要工作内容,成立至今共制定国家标准20多项㊁行业标准150多项㊂部门一直免费为协会提供办公用73专业治理与政社关系调适基于行业协会脱钩改革的多案例比较分析房,将近500平方米㊂这也是我们的脱钩重点和难点之处,需要一定的时间来寻找合适的办公场所㊂ (LM -20190814)协会办公场所与管理部门的关联性实际上保证了行政权力的在场性和政治关联的紧密性,因此会员单位对协会形成较高的依赖度,进而积极配合协会工作,如会费缴纳率常年保持在90%以上㊂至第三轮脱钩改革开启前,电力协会在2014年末净资产达到4000万元,是注册资金的40倍,但仍弱于其他案例协会上百倍的资产增值㊂因此,电力协会的市场资源并没有显示出独特优势㊂比较而言,长期紧密的政治关联确保了协会的行政资源具有良好的稳定性与延续性,使其形成一种防御型发展的组织战略,推动协会聚焦于技术专业化治理㊂第一,工作人员整体的技术专业化和职业化㊂协会目前共有30多名专职工作人员,其中拥有中级及以上和高级职称的人员比例分别达到75%和50%,且3位专职领导人(秘书长及副秘书长)均是高级专业技术人员㊂此外,创会秘书长(兼副理事长)曾任国家级高端咨询机构领导人,其作为法定负责人领导协会工作近20年,其技术专业化治理经验已内化为协会文化,也成为协会发展的核心优势㊂第二,技术专业化治理经验的与时俱进㊂技术专业化成为组织文化后,实地调研成为组织常态,每年保证3次以上,宣传新公共政策㊁发现新问题㊁研究新对策,确保协会工作真正符合国家规范和会员需求㊂此外,设置行业创新奖励制度,包括奖项评选和成果鉴定,引导会员单位主动涉入国家和社会紧缺领域㊂当2016年协会成为第三轮脱钩改革试点单位后,组织管辖权依然集中于技术专家手中,并营造了协会整体的技术治理氛围㊂同时,行业行政管理部门也强调国家对可控技术治理的应用和吸纳(陈天祥㊁徐雅倩,2020),以提升国家治理绩效㊂从而,技术治理与国家治理的有效融合成为一种共识,使协会对脱钩试点的部分改革要求产生一定疑惑,特别是办公场所独立问题和行业管理职能分离问题,也使协会在试点结束时并未按期完成脱钩任务㊂然而,行政依附性使技术专业化协会反思的同时,最终还是以部门要求的方式对协会形成脱钩压力,协会也在试点结束后一年内按标准完成脱钩任务㊂总体上,案例协会展示了行政权力对行业标准化的正向作用,这使其与政府的关系呈现出较为典型的 行政嵌入 特征㊂同时,协会技术专业化治理能力的不断完善也对国家治理能力形成正向反馈㊂C中国非营利评论hina Nonprofit Review74(二)物流协会:行政资源和市场资源均强物流协会是一家联合性社会组织,包括1980年成立的物资学会㊁1984年成立的物流研究会㊁1995年成立的物流协会㊂协会是在1998年政府机构改革过程中,经国务院批准的物流行业综合性社会团体,主要任务是 推动物流业㊁采购业㊁生产资料流通领域的改革与发展,完成政府委托交办事项 ㊂协会于2000年正式在民政部注册,至今已建立了由15个工作部门㊁27个分支机构㊁25个代管协会组成的管理架构,向9000多家会员单位提供 行业资讯㊁统计数据㊁学术研究㊁企业评估㊁信用评级㊁交流平台㊁实体园区㊁招标采购 等众多行业管理和服务内容,是从事物流㊁采购分销与生产资料流通的互益性行业组织㊂基于协会提供的众多行业管理和服务内容,其获得了大量的行政资源和市场资源㊂一方面,协会的强行政资源来自其承担的大量行政管理任务,如行政机关委托该协会代管出版㊁研究㊁外事㊁服务等8家事业单位㊂协会也因此具有较强的政治关联,如全职管理层中有长期政府部门工作经验的比例达到66%,且为正处级及以上干部㊂另一方面,协会的强市场资源来自其向会员提供的大量有偿行业公共物品,其中网络交流平台和实体产业园区有效降低了中小规模民营企业进入物流行业的门槛㊂ 我们的会员都是中小规模的民营企业,会费收缴率非常不乐观,会员资源不能满足协会的日常开支,所以我们转向了市场资源的获取㊂借助协会和政府部门的沟通能力,建设物流产业园和网络平台,为会员提供服务,形成物流共同体,实现行业的规模效应㊂当然在这个过程中,协会也获得了收益,确保了协会的可持续发展㊂ (HM-20180716)因此,尽管物流协会会费收缴率常年低于50%,但至第三轮脱钩改革开启前,物流协会在2014年末净资产达到20000万元,是注册资金的400倍,显现出极高的市场价值㊂物流协会借助组织拥有的行政资源和市场资源双重优势,极大地提高了组织对变革社会环境的适应性,也成为新兴物流行业的领军者㊂随着物流业的不断成熟,协会形成以稳定增长㊁风险规避㊁多种业态共存为特征的分析型发展战略,促使协会走上以专业主义和管理主义高度融合为特征的组织专业化治理之路㊂第一,技术专家成为协会主要管理者㊂协会法定代表人兼党委书记㊁秘书长和常务副会长,拥有研究生学历且为高级经济师,曾长期在政府㊁企业及75专业治理与政社关系调适基于行业协会脱钩改革的多案例比较分析行业协会工作,于2001年进入协会工作至今,也是一位典型的技术官僚㊂领导者的经济学背景,使其非常强调 专业技术㊁社会需求㊁管理能力均需内化为管理者的应有才干 ,展现出 组织专业主义 特征㊂第二,协会行业管理和服务内容丰富多样㊂协会以定向购买方式承接大量政府项目,主要集中于行业规范,年均10余项的承接量远超其他案例协会;同时,协会积极提供大量行业公益物品和互益物品,如协会每月在新闻媒体上发布行业调查信息,每年向会员企业提供160余次行业培训,搭建共享平台精准对接供需,逐渐构筑起协会自身的威望㊂具有高度融合特征的组织专业化治理路径进一步巩固了物流协会的资源优势与发展战略,行政力量通过政府购买等方式的嵌入并没有约束协会自治,最终形成多方力量协同共治的行业治理形态㊂因此,尽管协会是第三轮脱钩改革第一批试点单位,但当2018年脱钩试点结束时,协会与业务主管单位间的结构关联(代管协会25家㊁代管事业单位8家)依然比较突出,使其在机构分离方面存在改革难点,进而影响了职能㊁资产财务㊁人员管理㊁党建外事等事项的分离和规范,使协会比计划时间晚一年完成脱钩任务㊂总体上,案例协会展示了一种 协同共治 的政社关系,其中,协会的生产能动性是政府㊁企业和社会力量共同发展并相互介入的结果㊂(三)电器协会:行政资源和市场资源均弱电器协会是一家因1988年国务院机构改革而转制成立的全国性社会组织,除接受民政部门登记管理外,同时接受业务主管部门和其上一级代管协会(中国轻工业联合会)的业务指导㊂协会至今已建立了由8个工作部门和14个分支机构组成的管理架构,向380多家会员单位提供以 研究报告㊁标准规范㊁党建活动㊁培训项目 为主的行业管理和服务内容,成为电器细分行业的制造商企业㊁零配件和原材料配套企业自愿组成的行业性社会组织㊂电器协会的会员数量在4家案例协会中属于中小规模,但大型企业的比例是4家案例协会中最高的,且均为家喻户晓的全国知名品牌㊂然而,电器协会的行政资源和市场资源并不丰富㊂电器协会由政府部门领导干部创立,经过多年行政脱钩改革,其负责人更替规范㊁人事制度健全㊁资产财务透明㊂ 这一轮脱钩改革,我们的压力并不大,人员㊁财务这些分离要求,我们很早就完成了㊂关于机构分离,本来我们C中国非营利评论hina Nonprofit Review76也不是由业务主管单位直接管理,部门委托了协会对我们进行管理,和部门的关联我们并不多㊂不过,我们和会员的联系还是比较紧密的,他们给了我们很大支持㊂ (ZJ-20191022)因此,一方面协会的政治关联渐趋淡化,行政资源也逐渐弱化㊂协会的转制背景使其始终拥有一定的行政职能,但上一级代管协会的存在给予电器协会自身较大的自治空间㊂随着协会的行政职能逐渐剥离,政府委托项目数量和资金额度也逐年降低㊂另一方面,协会虽然拥有雄厚的会员资源,但协会自身的市场资源却不够丰富㊂协会的会费缴纳率高达92%,居案例协会之首㊂同时,倘若协会需要,其大型会员企业均可提供大力支持㊂因而,协会并不太需要向会员企业提供有偿服务以满足自身运行㊂由此可见,高经济资本的企业不只是在行政纠纷解决方面倾向于绕过行业协会(纪莺莺㊁范晓光,2017),其在行业公共物品有偿提供方面也是如此㊂至第三轮脱钩改革开启前,电器协会在2014年末净资产约为1000万元,仅是注册资金的约3倍㊂但出乎意料的是,这样一家行政资源和市场资源均不够富足的协会是4个案例中唯一获得5A级评估结果的协会㊂由于协会自身所支配资源的有限性,为适应电器行业快速的环境变化,两任女性法定代表人很强调 小而美的渐进式变化 理念㊂这种反应型发展战略促使协会走上一条专业主义和管理主义并存且边界较为明显的合作专业化治理之路㊂第一,协会实行理事长和秘书长分工协作制,实现了技术专家和管理专家的均衡发展㊂理事长即法定代表人,为教授级高级工程师;秘书长拥有极强的管理能力,统筹管理信息资讯部㊁标准法规部㊁综合业务部㊁会员部及办公室㊂第二,协会积极搭建政企互动和行业互动平台㊂协会每年向政府反映会员诉求5次以上,举行2 3次行业集体谈判,并于2010年即开始行业自律制度建设㊂第三,建立年轻化的工作队伍,营造协作型协会文化㊂协会通过设立多样化的创新争优奖项激励工作人员发挥主动性和培育责任感,工作人员平均年龄仅为30岁,本科及以上学历比例高达91%,中级及以上职称也达到50%㊂高评估等级反映了电器协会的高活跃度,这与组织能动性息息相关,其选择的合作专业化治理路径在补足日益稀疏的行政资源和非常态化市场资源的同时,最终以高质量的平台效应找到了自身的立足之本㊂协会于2016年进入第三轮脱钩试点名单,仅用了一年多时间便完成了相关任务要求㊂此外,协会的高活跃度也与其能调动的会员资源相关,体现了协会的俱乐部效应(黄冬娅㊁张。
探索“双化建设”推进国有企业快速发展之路
探索“双化建设”推进国有企业快速发展之路【摘要】2011年是“十二五”规划开局之年，也是世界经济受金融危机冲击后继续调整恢复的一年，也是中国房地产业受宏观调整影响政策出台最多的一年，北京某房地产开发有限责任公司借此契机，为实现企业规范化经营运作，应对外部环境的影响，以企业标准化管理为手段，全面开展公司的企业文化建设，利用一年的时间深入研究与践行“双化建设”（即企业文化与企业标准化建设），探索出一条能够促进企业持续健康发展的捷径之路，以面对未来行业的调控及金融政策的紧缩、土地和人力等生产要素成本增加的严峻形势。
通过2011年管理体系的建设工作和实际的运行效果来看，开展“双化建设”的思路是正确的，方法是可行的，效果是明显的，值得国有企业推入运用。
关键词：企业标准化企业文化建设开展“双化建设”的背景北京某房地产开发有限责任公司始建于1984年，隶属于北京市区人民政府，具有一级房地产开发资质，是首届中国房地产开发综合效益百强企业之一。
2006司按照国资委对《关于进一步规范国有企业改制工作的实施意见》，由三家国有地产公司通过资源优化重组，形成以房地产开发为主的现代化国有企业。
自2006年通过组建后，既要解决许多遗留的问题，又要建立新的企业运行规则，特别是三家不同的企业文化上的冲突对重组后的企业发展起到至关重要的作用，需要解决原来三个企业的文化融合问题。
由于2006年以后的几年里房地产开发活动一直持续火爆，发展的如火如荼，公司没有时间和精力进行大规模的改革，担心会对企业现有的业务造成影响。
公司经历了快速发展的三年，2010年底，公司高管层领导班子在进行系统总结时，围绕近几年来企业在管理上存在的问题进行了分析，问题集中在：原有三个企业文化彻底融合的问题、未来公司“十二五”期间战略走向的问题、房地产开发项目规范化运作问题、现有人员管理水平与公司快速发展存在的差距弥补问题等，诸如上述这些问题需要借助先进的管理方法来逐步解决。
财政部关于开展2008―2011年中央国有资本经营预算支出项目绩效评价工作的通知
财政部关于开展2008―2011年中央国有资本经营预算支出项目绩效评价工作的通知文章属性•【制定机关】财政部•【公布日期】2012.11.09•【文号】财企[2012]384号•【施行日期】2012.11.09•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】预算、决算正文财政部关于开展2008—2011年中央国有资本经营预算支出项目绩效评价工作的通知（财企〔2012〕384号）有关中央管理企业：为加强国有资本经营预算（以下简称国资预算）管理，研究改进国资预算制度，依据《财政部关于印发＜财政支出绩效评价管理暂行办法＞的通知》（财预〔2011〕285号）和《财政部关于印发＜加强企业财务信息管理暂行规定＞的通知》（财企〔2012〕23号）等有关规定，我部决定试行国资预算支出项目绩效评价制度。
现将有关事项通知如下：一、评价范围和内容国资预算绩效评价自2012年起试行，评价范围和内容包括：2008-2011年安排的“国有经济和产业结构调整”、“兼并重组”、“技术创新”、“节能减排”等支出项目。
（一）资金管理情况，主要评价每类资金支出的项目目标和项目决策、资金管理制度建设、资金到位和财务处理、资金使用合规性等情况。
（二）资金使用效益，主要评价国资预算资金用于国有经济和产业结构调整、兼并重组、技术创新、节能减排等重大专项的使用效益。
评价内容细化为指标体系，每类支出分别评价资金管理情况和资金使用效益，具体评价指标表见附件。
二、评价程序和方法（一）企业自评。
中央企业集团公司应当按照上述评价范围和内容，尽快启动评价工作；采用有效方式和措施，抓好组织实施，提出具体要求，布置和指导所属项目单位比照所附评价指标表开展自评；审核汇总所属项目单位的评价结果，分析国资预算资金使用绩效及存在问题，提出支出方向和重点、完善绩效评价等改进国资预算制度的意见和建议，形成综合书面材料，于2012年12月20日前上报财政部。
中央企业“走出去”面临的风险分析及建议
中央企业“走出去”面临的风险分析及建议随着全球化进程不断加快，我国已成为世界第二大经济体，“走出去”战略既是我国经济发展的必然趋势，又是中央企业做强做优的必然选择。
中央企业加快“走出去”步伐，充分利用“两种资源，两个市场”，对于保证国家资源需求和能源安全具有重要的意义。
近年来，中央企业加快国际化发展，取得了积极成效，但是其中出现的各类风险也必须引起高度重视。
本文尝试着对中央企业“走出去”面临的风险进行简要分析，并提出相关建议，希望能为广大的相关工作者，提供一些参考依据。
标签：中央企业；走出去；风险；建议一、中央企业“走出去”现状“十一五”以来，中央企业从保障国家经济安全和企业战略发展需要出发，积极利用“两种资源，两个市场”，不断加快“走出去”步伐，对外投资合作取得了长足进展，境外经营的规模、效益大幅提升，经济实力不断增强。
这期间，中央企业对外直接投资年均增长39%，对外工程承包营业额年均增长38.7%，利润总额年均增长12%。
截至2011年底，中央企业境外资产总额3.1万亿元，营业收入3.5万亿元，实现净利润1034.5亿元，分别占中央企业资产、收入和净利润的11%、16.9%和11.3%。
目前绝大部分中央企业已涉及到国际化经营，其中建筑、军工、石油石化、商贸等行业的国际化程度相对较高。
到2013年底，中央企业境外经营机构逾3000千家，境外外籍员工20余万人，派驻人员近20万人，境外资产超过4万亿元，分布在中东、中亚、非洲、南美、东南亚为主的100多个国家和地区。
中央企业“走出去”呈现如下特点：一是境外经营规模迅速扩大，经济效益明显增加。
目前，超过100家中央企业在境外（含港澳地区）设立了子企业或管理机构，纯境外单位资产和营业收入迅速增长，境外业务已成为中央企业新的利润增长点。
二是纯境外单位利润总额迅速增长，四分之一的中央企业纯境外单位利润总额在集团利润总额中占较大比重。
中国五矿集团13.86亿美元收购的澳大利亚OZ项目，投资回报达到35%以上；中国有色矿业集团有限公司在赞比亚等的投资，回报率也达到30%。
部门建议书
部门建议书
尊敬的部门领导：
我们部门在工作中遇到了一些问题，经过深思熟虑，我们提出
以下建议，希望能够得到您的认可和支持。
首先，我们建议在部门内部加强沟通和协作。
由于工作任务繁重，部门内部的沟通和协作不够顺畅，导致工作效率低下。
我们建
议定期举行部门会议，讨论工作进展和问题，及时解决困难和矛盾，以提高工作效率和质量。
其次，我们建议加强员工培训和技能提升。
随着科技的发展和
市场的变化，员工需要不断提升自己的技能和知识，以适应新的工
作要求。
我们建议组织相关的培训课程和讲座，帮助员工提升专业
技能和综合素质，提高整体竞争力。
最后，我们建议优化部门的工作流程和管理制度。
部门内部的
工作流程和管理制度需要不断优化和完善，以适应新的工作环境和
要求。
我们建议组织专门的工作组，对部门的工作流程和管理制度
进行全面审查和调整，以提高工作效率和质量。
希望领导能够认真考虑我们的建议，并给予支持和指导。
我们将全力配合，积极落实建议，共同努力，为部门的发展和进步做出贡献。
谨呈。
部门全体员工敬上。
中国移动总部各部门及内设机构职责
中国移动总部各部门及内设机构职责（2011年版）目录一、综合部 (2)二、发展战略部（中国移动慈善基金会执行机构） (9)三、法律事务部 (13)四、计划建设部 (15)五、财务部 (22)六、人力资源部 (31)七、市场经营部 (36)八、数据部 (41)九、终端部 (45)十、集团客户部 (48)十一、网络部 (52)十二、技术部 (59)十三、业务支撑系统部 (63)十四、管理信息系统部 (67)十五、信息安全管理部 (71)十六、对外投资办公室 (73)十七、采购部 (78)十八、内审部 (81)十九、党群工作部 (85)二十、纪检组监察室 (88)二十一、集团工会 (90)一、综合部(一)制订集团公司对外公关策略，负责对外公共关系，联络相关党政部门及相关企事业单位。
(二)制订集团公司新闻宣传策略，负责集团公司新闻宣传、新闻发布和新闻危机管理等工作。
(三)制订集团公司督办管理制度，督促总部各部门及公司所属单位贯彻落实集团公司总体工作部署、年度工作目标和相关工作安排。
(四)制订集团公司会议管理制度，组织安排公司党组会议、总经理办公会、生产分析会、公司领导碰头会、公司领导专题会等总部各项会议，组织安排集团公司工作会议、公司所属单位总经理座谈会、研讨会，组织和协调集团公司层级的各类大型综合性活动。
(五)制订集团公司公文管理制度，负责总部日常公文运转，督促、检查公文办理情况。
(六)制订集团公司议事工作规则、公司重大事项决策程序，负责中国移动通信有限公司董事会的日常事务性工作。
(七)负责与中国移动（香港）有限公司的日常联络工作。
(八)组织起草集团公司重要会议报告、公司领导讲话及相关重要文件等，组织开展集团公司范围的综合性、全局性重大问题调查研究工作，负责审核编报集团公司政务信息、简报和刊物。
(九)制订集团公司信息披露管理制度，策划和组织集团公司信息披露等工作。
(十)制订集团公司保密管理制度和机要工作管理办法，检查保密法规和制度执行情况。
现金管理办法2011
现金管理办法2011一、总则1.目的：为确保公司现金的安全、合理、高效管理，规范现金收支行为，提高资金使用效率，制定本办法。
2.适用范围：本办法适用于公司各部门现金的管理。
3.定义：本办法所称现金，包括人民币、外币现金及等同于现金的支票、汇票等。
二、现金收入管理1.收入渠道：公司现金收入主要包括销售货款、服务收入、投资收益等。
2.收入确认：各部门在收到现金时，应及时开具收据，确认收入。
3.收入上交：各部门应将每日现金收入及时上交至财务部门，由财务部门统一管理。
4.收入核对：财务部门需定期与各部门核对现金收入，确保数据准确无误。
三、现金支出管理1.支出审批：公司各部门现金支出需按照预算及审批程序进行。
2.支出凭证：现金支出必须取得合法、有效的原始凭证，包括发票、合同、收据等。
3.支出报销：员工因公支出，需按照公司报销制度提交相关凭证，经审批后予以报销。
4.备用金管理：各部门可设立备用金，用于日常零星支出，但需定期进行核对和清理。
四、现金存储与保管1.现金存储：各部门应将现金存放在安全的地方，确保现金安全。
2.现金保管：财务部门负责公司现金的保管，应建立现金日记账，记录现金收支情况。
3.现金保险：公司应投保现金保险，降低现金风险。
五、现金清点与对账1.每日清点：财务部门应每日进行现金清点，确保现金账目相符。
2.定期对账：财务部门应定期与银行、各部门进行现金对账，确保现金账务准确。
六、违规处理与责任追究1.违规处理：对于违反现金管理规定的，公司将按照相关规定进行处理。
2.责任追究：因违规行为导致公司损失的，将依法追究相关责任。
七、附则1.本办法的解释权归公司财务部门。
2.本办法自发布之日起实施。
3.如有未尽事宜，公司可根据实际情况予以补充。
八、现金使用规范1.合理使用：各部门应严格按照公司规定的用途和标准使用现金，严禁挪用、侵占公司现金。
2.大额支付管理：单笔现金支付超过一定金额的，需提前向财务部门申请，并经公司领导审批。
关于国有商业银行对公业务转型的思考及建议
关于国有商业银行对公业务转型的思考及建议摘要：顺应金融脱媒的趋势、金融业态逐步融合的潮流及客户需求的升级换代，商业银行应大力发展对公综合经营业务，树立各种金融产品“为我所用”的意识，努力提高为客户提供包括投行、租赁、理财、咨询等高附加值综合服务的能力，建立、打造适合自身发展的金融产业链。
关键词：国有商业银行；公业务转型；思考及建议商业银行在我国经济结构调整和经济发展方式转变的过程中始终都发挥着至关重要的作用，但是由于其存在的一系列的问题，如信贷依存度偏高、业务转型的自身动力不足、经营模式未得到根本性转变等。
面对这全球经济一体化发展趋势的越发明显、客户需求的多元化发展以及金融市场的全面开发，促使商业银行不得不进行公业务的转型发展，以此来促进自身核心竞争力的不断提高，实现可持续发展。
一、分析国有商业银行对公业务中存在的问题（一）客户与产品管理在新的市场环境下，一方面企业的融资渠道更加广阔，银行同企业间的“卖方市场”已经不复存在，企业用户逐渐取得市场的主导权，商业银行成为被选择和挑选的对象；另一方面企业的金融服务需求不再满足于单个的具体的金融产品，而是需要依据具体的业务场景获得全方位全流程的金融服务方案。
新形势下银行如何在银企之间的“买方市场”中脱颖而出，有赖于对客户和产品更加精细化的管理。
目前，国有商业银行是最大的社会融资资金供给方，掌握着市场上绝大部分优质客户资源，所拥有的市场产品线也是最完整的，然而管理客户与产品方面仍然不可避免的存在众多问题。
在客户管理方面，目前商业银行并没有系统有效的对所辖客户进行划分，或者是尽管细分了客户但银行业务场景与需求并没有与之匹配；部门银行的管理特点使得某一客户的不同业务归口不同部门管理，难以在全行形成一个客户的全景产品视图；对客户贡献的认识仅局限于传统的存贷款余额及模拟利润，而其他各类成本费用的分摊暂无考虑，从而对客户价值的认识有所偏差。
（二）营销业绩考核管理与商业银行的零售业务相比，对公业务的营销呈现出客户差异性更大、金融产品更复杂、营销流程更长、营销结果更不确定等特点。
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新业务，尤其战略新兴产业与生产性服务业等能够与汽车主业形成战略互补、 新业务，尤其战略新兴产业与生产性服务业等能够与汽车主业形成战略互补、并且有发 展前景的新产业的研究规划与产业孵化功能不足。新产业研究对证券资本市场利用不足。 展前景的新产业的研究规划与产业孵化功能不足。新产业研究对证券资本市场利用不足。
已开展相关业务 尚未系统化、专业化 已经开展
海外战略、职能战略、汽车零部件、 加强国际人才和资深人 竞争战略以及战略洞察力均须提高 员的招聘与研究工作
已经开展 计划开展
常规性跟踪不够 对业务的熟悉及了解，缺人
有专人管理 招聘人才，增加业务熟 悉度 8
1、业务现状分析 、
1.2、业务开展情况及存在的问题 、
三井物产业务战略规划； 三井物产业务战略规划； 战略研究所的对接和管理机 构
调查、研究；新业务开发及商 调查、研究；新业务开发及商 业化支持；各项合作协调；咨 业化支持；各项合作协调； 询
19
1、三井物产战略部门——战略研究所 三井物产战略部门—— ——战略研究所
•三井物产战略研究所 三井物产战略研究所的业务包括新业务开发、经济分析、海外情报 新业务开发、 三井物产战略研究所 新业务开发 经济分析、海外情报等几部分。其90%的业务 量来自于三井物产，同时承接外部的研究课题。战略研究所下设15个子部门和6个驻外机构。
一级业务模 块 汽车产业研究 二级业务模块 业务开展情况 存在问题 改进措施
重型商用车研究
欧V、起重机、泵送 机械等开始 没有启动 已经开展 计划开展
人员短缺，资深人员更为 缺乏 增加人力 业务人员较少 没有人
锻炼学习+招聘 锻炼学习+招聘 学习+招聘 学习+招聘 实现与其它部门的系统联网，
（竞争战略与 轻型商用车研究 新业务规划专 乘用车研究 项研究） 零部件、 零部件、物流等 信息管理
董事会
高管经理层
业务统括部
新业务开发本部
国际情报部
驻外研究处
业 务 管 理 室
大 趋 势 调 查 中 心
总 务 管 理 室
绿 色 创 新 项 目 战 略 室
IT 服 务 项 目 战 略 室
总 务 管 理 室
生 命 科 学 项 目 战 略 室
新 产 业 开 发 室
战略与发展部
部长：唐震斌（兼） 副部长：房祎 部长：赵建林（兼） 副部长：吴达传 部长：沈杨 负责人：孙旭东 经理：赵玉峰 副经理：唐震斌、赵建林
宏观研究部
汽车产业研究部
信息与项目部
新能源与汽车电动化研 究部
国内宏 观经济 研究
世界经 济研究
战略规 划与管 理
汽车产 业政策 研究
新业务 运营管 理
信息平 台管理
在岗人员以学生为主，少量招聘人员刚刚介入工作，工作效率没有发挥出来。 随着工作任务的增加，人员质量与数量都要有一定的增加。
科室
宏观研究部
汽车产业研究 部
信息与项目 部
新能源与汽 车电动化研 究部
合计
在岗 人数
经理1人、副经理2人 34 10 9 7 5
13
3、人力资源现状分析 、
（2）、人员配置现状：普遍过于年轻、经验不足 ）、人员配置现状：普遍过于年轻、 人员配置现状
信 用 风 险 部
事 业 管 理 部
综 合 资 金 部
部 门 财 务 主 管 部
财 务 主 管 部
财 务 统 括 部 三 井 物 产 战 略 研 究 所
经营企划部是三井物产内部部门并在各事业 在各事业 部设有子部门，它是战略研究所的对接和管 部设有子部门 理机构。
物 流 管 理 部
公 共 关 系 部
7
1、业务现状分析 、
1.2、业务开展情况及存在的问题 、
一级业务模 块 国内经济研究 宏观研究与机 会判断 世界经济研究 大宗商品研究 综合研究 公司战略规划制定 战略规划 产业政策研究 新业务的运营管理 基本业务已开展 初步开展 已开展 房地产、银行业研究待开展；宏观 经济与汽车产业的关联性需要研究 重点国家深入研究待开展 业务研究深度有待加强 需招聘相关研究专家 持续改进、招聘专家 提高研究预测能力 持续改进 二级业务模块 业务开展情况 存在问题 改进措施
社 会 责 任 部
秘 书 室
IT 推 进 部
法 务 部
人 事 总 务 部
经 营 企 划 部
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1、三井物产战略部门
战略研究所原本是三井物产的内部机构。由于高素质的研究人员的薪酬往往是同级 高素质的研究人员的薪酬往往是同级 员工的2-3倍 员工的 倍，三井物产的薪酬体制难以解决此类差异， 战略研究所于1991年从三 井物产剥离成为独立的研究咨询机构，执行独立的人力和薪酬制度 执行独立的人力和薪酬制度。 执行独立的人力和薪酬制度
已开展
2、组织现状分析 、
新
部
11
2、组织现状分析 、
规划管理、汽车产业专项研究与信息管理联系紧密，需要加强协调； 规划管理、汽车产业专项研究与信息管理联系紧密，需要加强协调； 新兴产业研究与孵化功能没有落实部门； 新兴产业研究与孵化功能没有落实部门； 产业化国家没有分支机构。 产业化国家没有分支机构。
战略与发展部的平均年龄为31.34岁，主要由30岁以下的研究生为主，占总人数的69.0%。
战略与发展部 副经理级以上管理团队 宏观研究部 汽车产业研究部 信息与项目部 新能源与汽车电动化研 究部 合计
30岁以下 30-40岁 岁以下 岁
3 100.0% 7 77.7% 5 62.5% 7 100.0% 1 50% 20 69.0% 1 50% 9 31.0% 2 22.3% 3 37.5%
部门内部已实现存档 有1人专管。没有与公司 管理与信息共享 没有
产业信息管理 与开发应用
内其它信息资源实现共享 形成信息应用中心枢纽 协调合适人员 招聘，形成对公司职能和业 务部门的信息开发服务提供
信息开发与应用
信息管理与开发的职能，应该与产业研究紧密结合，目前开展情况不够好。 信息管理与开发的职能，应该与产业研究紧密结合，目前开展情况不够好。
6
1、业务现状分析 、
1.1、业务要素分析 、
产业信息 新能源及汽 产业化国 车电动化研 （竞争战略及新业务规划 管理与开 家研究 专项） 究 发 汽车产业研究
一级 宏观研究与机会判 要素 断
战略规划
公司 二级 国内 世界 大宗 综合 战略 要素 经济 经济 商品 研究 规划 制定
产 欧盟、巴西、 产业 欧盟、巴西、 新能 零部 信息 业 印尼、 政策 新业务 重型 轻型 印尼、墨西 源与 汽车 乘用 件、 信息 开发 联 印度、 跟踪 的运营 商用 商用 哥、印度、 新能 物联 车 物流 管理 与应 盟 俄罗斯、 及解 管理 车 车 俄罗斯、北 源汽 网 等 用 管 读 美 车 理
战略与发展部业务分析 与组织调整建议
战略与发展部 2011年 2011年3月
1
说
明
根据公司目前的业务特点和未来十年的发展战略，找出制约部门业
务提升的要素，提出业务分解、组织结构、人力资源、下一步工作计划
等方面的设想，以解决制约业务发展最紧迫的问题。
2
目
录
一、公司战略管理体系 二、战略与发展部业务与组织现状分析 三、标杆研究 四、战略与发展部业务、组织与人力调整建议 战略与发展部业务、 五、调整后的战略与发展部
16
三、标杆研究
1、三井物产战略部门 2、海尔战略部门 2、宝钢战略部门 3、中国移动战略部门
17
1、三井物产战略部门
三井物产的核心竞争力是全球价值链资源和 情报分析。
三井物产14个职能部门
三井物产战略研究所作为独立的研究咨询公 司是公司的智囊，拥有一流的研究人员；
投 资 者 关 系 部
与发展部在公司战略管理体系中的角色
4
公司战略管理组织模式现状
战略与发展部是公司战略管理体系中的一个中心环节。为集团领导提供公司规划、 产业研究、宏观视野、海外产业化、新业务孵化等服务。 集团决策层
战略与发展部
产品管理部
市场管理部
综合管理部
动力系统部
并购与投资银行部 各 S B U 单 位 职 能 部
现状分析小结
业务现状： 业务现状： 新业务，尤其战略新兴产业与生产性服务业等能够与汽车主业形成战略互补、 新业务，尤其战略新兴产业与生产性服务业等能够与汽车主业形成战略互补、并且有发 展前景的新产业的研究规划与产业孵化功能不足。新业务研究对证券资本市场的利用不足。 展前景的新产业的研究规划与产业孵化功能不足。新业务研究对证券资本市场的利用不足。 信息管理与开发的职能没有有效开展，与产业研究紧密结合不够。 信息管理与开发的职能没有有效开展，与产业研究紧密结合不够。 组织现状： 组织现状： 战略规划、汽车产业专项研究与信息管理需要加强紧密联系； 战略规划、汽车产业专项研究与信息管理需要加强紧密联系； 新兴产业研究与孵化功能需要落实牵头部门； 新兴产业研究与孵化功能需要落实牵头部门； 产业化国家没有分支机构。 产业化国家没有分支机构。 各事业部没有分支机构。 各事业部没有分支机构。 人力资源现状： 人力资源现状： 人力不足、经验不足、汽车专业人员严重缺乏； 人力不足、经验不足、汽车专业人员严重缺乏； 薪酬体系需要有柔性规划。 薪酬体系需要有柔性规划。
战略与发展部人员主要以经济类专业为主，汽车类专业人员比重偏低。
战略与发展部 副经理级以上管理团队 宏观研究部 汽车产业研究部 信息与项目部 新能源与汽车电动化研 究部 1 合计 3.4% 1 14.2% 1 50.0% 4 13.8% 16 55.2% 1 3.4% 1 3.4% 汽车类 管理类 1 33.3% 1 11.1% 1 12.5% 经济类 1 33.3% 7 77.8% 6 75.0% 2 28.6% 1 12.5% 4 57.1% 1 50.0% 6 20.7% 统计类 1 33.3% 1 11.1% 营销类 其他 合计 3 100.0% 9 100.0% 8 100.0% 7 100.0% 2 100.0% 29 100.0% 15