集权和分权的案例
案例分析
案例分析的知识点
五、行政文化与考核 “39岁现象” 1、行政文化的概念及作用 2、行政道德：公共责任是其本质要求、做
到公平、有效率 3、考核的标准：过分注重“绩” 4、职务分类不科学
案例分析的知识点
六、行政效率
1、原因：职能不统一、权力集中（地方没有积 极性-分权化改革是各国政府改革的主要内容）、 人员素质（缺乏效率观念、能力不够、新技术 运用）、机构（管理层级多）
案例分析的知识点
二、职能与工作作风（官僚主义）—“办公 厕所”事件
1、职能没有转变，可以社会化、市场化 2、职能交叉（多头管理）、职责不清，职能
不统一；有时会出现职能缺位。 3、缺少协调机构 4、行政人员素质：缺少责任心、服务意识
案例分析的知识点
三、行政领导工作方法——集权、分权 1、集权制的优点、缺点 2、分劝制的优点、缺点 3、结合案例给出建议：过分集权和分权都
请回答：
（1）本案例中的行政执行违反了什么原则？
（2）什么是行政监控？行政监控在行政执行中有何作 用？
（1）本案例中的行政执行违反了忠实执行与 灵活运用相统一的原则。
政策具有很强的原则性行政执行要求不折不扣 地依照决策办事，再好的决策如果在执行中 不照办，就等于没有做出决策。灵活执行是 指在不违反政策原则的前提下，根据具体情 况辩证运用政策。
案例3 我们当前的公务员队伍建设正面临着一个 不小的尴尬。一面是，国家花了不少的精力、财力去引 进高素质人才，如浙江、江苏、湖北、河南等省份更是 挑选了一批具有硕士、博士学位的优秀人才充实到各机 关单位之中；但另一面却是，每年国家公务员队伍中总 要流失一批高素质的人才。据人事部《中央国家行政机 关公务员流失问题不容忽视》的调研报告统计，从1998 年到2002年，在人事部抽查的21个中央部委共流失本科 学历以上公务员1039人，占同等学历公务员总数的8.8%， 并呈现出流失范围广、专业人才所占比例大、流失速度 递增、流失人员年轻化等特征。从分类制度的角度来分 析造成流失的原因是什么的？
管理学权力的分配
走进管理
刘备放下书;感叹说：这段对话;以前也曾读过; 只是没怎么上心 如今读来;感受竟然特别深刻 原来汉高祖能赢得天下;全在‘将将’二字
陈登说：‘将将’二字;就是知人善任的意思 知 人是善任的前提;善任是知人的目的 您作为我们 的头儿;不仅要有知人之明;还得有善任之能呀 而所谓善任;其实就是授权的艺术
加强监督控制
建立反馈渠道 发现问题;及时纠正 解决 控制不等于干预受权者的日常活动
学生讨课论堂：讨论
锦州辽西化妆品商行授权营业员在 商品价格上;可以有一定的自主;取 得一定的良好效果 你认为会有何弊 端吗 如果有;是否仍然放权 你作为 总经理将怎么办
第十章 权力的分配
三 集权与分权 1 集权与分权 当权力的分配在上下组织之间进行时;授权就变成了分
走进管理
陈登说：刘邦赢在何处呢 我这里有一本 史记;里 面有刘邦和韩信的一段精彩对话;颇为令人深思
刘备接过书;翻到 淮阴侯列传一节;上写：
上问曰：如我能将几何 信曰：陛下不过能将十万 上曰：于君如何 信曰：臣多多而益善耳 上笑曰：多多益善;何为为我禽 信曰：陛下不能将兵;而善将将;此乃信之所以为陛下
理方法 为什么要授权呢 因为一个人无论多么英雄;就算 是三头六臂吧;也只是一个人厉害 项羽厉害吧;浑身洋溢 着一种浓厚的个人英雄主义色彩;可他竟然败在刘邦这 个混混儿手里 所以;业务高手与管理者是两种不同的角 色;作为一个卓越的管理者;他必须让整个团队厉害起来 刘备恍然大悟;点头说：想来这就是汉高祖为什么每战 必败;却能愈挫愈强的奥妙了
二 授权及授权方法
3 授权的过程
分派任务：根据组织目标实现的客观需要 授予权力 明确责任：受权人的责任表现为;向授权者承诺完成
所分派的任务;保证不滥用权力;并根据任务完成情 况和权力使用情况接受授权者的奖惩
管理学第10章
下放决策权成为一个明显的趋势， 此外，员工授权也成为组织的焦点。
10–17
6，正规化
组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序 约束的程度 高度正规化的组织有明确的职位说明，在做什么 方面很少有分歧 如果组织正规化程度较低，员工对如何做他们的 工作拥有较大的自主权
组织的规模 组织的技术
环境的不确定性
10–20
（1）战略与结构
战略与结构紧密配合，结构应当服从战略
战略的变化导致组织结构的变化。
（当组织的战略做出重大调整， 就需要修改结构，以适应和支持这一调整变革）
（2）规模与结构
组织的规模明显地影响着结构 （例如：大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的 专门化、部门化和集权化，规则条例也更多） 但是，当组织增长超过一定规模时，规模对结构的影响强度会逐渐减弱。
10–21
（3）技术与结构
伍德沃德的研究：
（a）依据生产批量的规模，技术复杂程度对企业分类：
单件生产： 单件或小批量生产
批量生产： 大批、大量生产 连续生产： 生产流程连续
（b）研究的结果（P.265图表10-6）
以后的研究：组织依据技术调整其结构 常规技术 = 机械式组织
非常规技术 = 有机式组织
10–24
图表 10–7 常见的几种传统组织设计优缺点
简单结构 • 优点： 快速、灵活、维持成本低、责任明确 • 缺点： 对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的 职能型结构 • 优点： 成本节约，处理相似任务的员工便于交流 • 缺点： 追求职能目标管理的领导者看不到整体的最佳利益，职能 专家相互隔离 事业部型结构
管理学案例分析812309993
题一原因分析＞＞助理经验不足
此外，助理作为一名参谋者，在发现问题以及 整理出解决方案后应向相应的副经理进行相关的汇 报和建议工作，从而正确发挥参谋的作用，明确直 线与参谋的关系。
题一原因分析＞＞集权与分权
集权和分权是一个相对的概念。集权和分 权有效的结合是组织既保持目标统一性又具 有柔性灵活性的基本要求。
案例中，总经理分权给了各个副总经理，助理 却没有通过他们就开始了方案的实施，忽略了副总 经理的权利，致使副总经理反对改革。
题一原因分析＞＞助理经验不足
俗话说，姜还是老的辣。商场如战场，经验在 商场中谓重中之重。
题一原因分析＞＞组织变革
组织变革本身意味着矛盾，主导变革方案 的人总会与其他的管理者之间产生意见的分 歧。
（由案例看来，作为副经理自然会对公司的变 革不满，这也就直接关系到了建议总经理变革活动 的助理。）
题一原因分析＞＞组织变革
改革方案刚出台时不易被接受和重视，中国的公 司管理都比较倾向于传统的制度，新方案是否可 行仍未得到验证，作为公司的高层管理者，副总 经理们不愿意冒改革失败的风险。
年轻有为的助理被要求撤换
原因分析
直线与参谋 组织变革 集权与分权 助理经验不足
产品部门化组织
题一原因分析＞＞直线与参谋
年轻助理没有认识到参谋关系是一种服务和协助的 关系，而不是指挥和命令。
没有明确职权关系，明确自己的工作特征。
作为一名参谋人员，年轻助理不经意地夺取了副总 们的利益，而不是方便他们的工作，减轻他们的工 作负担，存在着越权的嫌疑。
题二解决方法＞＞解决直线参谋矛盾关系
企业战略管理第3版案例分析第8章 教学案例
教学案例集第八章业务多元化战略(p191-194)案例1—1创造长期价值：美的集团的多元化发展【基本案情】美的集团的前身最早可追溯到1968年。
在何享健带领下，由23名顺德北滘居民及其他途径集资近5000元，创办了“北滘街办塑料生产组”，利用简陋的手动设备，生产塑料瓶盖等小型塑料制品。
1980年11月，生产出第一台金属台扇（“明珠”牌），标志着美的正式涉足家电制造业。
1981年8月注册了“美的”商标，开始了一系列战略扩张之路,成为中国最著名的品牌之一。
1.多元化和事业部制改革（1980-1997）20世纪80年代，依靠渐进模仿式改良、稳中求进的创新模式，美的在激烈的“风扇大战”中迎来第一个高速发展期。
但何享健意识到企业只生产单一产品很危险，必须两条腿走路。
于是力排众议，收购广州航海仪器厂的空调生产线，靠“借鸡生蛋”进入空调行业。
为尽快解决空调发展的技术难题和规模不足，先后引进高技术专业人才，斥巨资购置国外先进设备并进行空调技术合作，成立合资公司，投资兴建美的工业城。
1993年，美的股票在深圳证交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改造的上市公司。
同年，与日本三洋合作，进入电饭煲领域，并成立电机公司。
1995年，美的推行当时前卫的“年薪制”（最高达20多万元），内部人积极性空前高涨。
然而这种刺激政策不仅没有使公司实现高增长，反而利润大幅下滑，被科龙收购的谣言四起。
原先“所有产品总部统一生产、统一销售的垂直集权管理模式”已不再适应五大类业务1000多种产品的需要，企业反应迟缓、员工激情受挫、责权利不清。
1997年，何享健决定推行事业部改革。
调整后的组织结构以产品为中心划分五大事业部：风扇、空调、厨具、电机、压缩机。
总部为投资、监控和服务中心；各事业部以利润为中心，集研发、采购、生产、销售、服务于一体，对行政、人事等管理负有统一领导的职能，独立经营，独立核算，以市场为导向；各事业部下属工厂以成本为中心。
配合事业部改革，制定70多页的《分权手册》，明确规定总部和事业部之间的定位和权限划分，详细阐明了美的经营管理流程中所有重要决策权的归属，为分权提供了制度化保障。
《管理基础与实务》(第三版) 4.4职权配置能力
案二例、职权类型
知识链接
• 天津新港船厂是个6千多职工的大厂。该厂由厂长全面主持企业生产经营活动。企 业内部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。
• 在直线指挥系统的，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令。 • 在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下
级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确 认。该厂汇编成册的《部分及岗位责任制》计有两千多条、近百万字，管理工作 趋于程序化、规范化、制度化。
2021/8/9
任务四 职权配置能力——权责分明，张弛有度
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案二例、职权类型
知识链接
• 日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令。上级不可越级批挥，但可越 级调查；下级也不越级请示，但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级， 而每个上级直接管辖的下属为3-9人。
2021/8/9
任务四 职权配置能力——权责分明，张弛有度
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案二例、职权类型
知识链接
• 成功容易却艰辛。步鑫生为厂里大大小小的事情操心，可谓“殚精竭虑” 、“废寝忘食”。他性喜吃鱼，却忙得连吃鱼也顾不上了。有一次，食堂 里没有别的菜，只有鱼。鱼颇鲜美，正合口味，可是他只几了几口，因为 太费时间，张口将未及咀嚼的鱼连肉带刺吐了出来。三口两口扒饭下肚， 急匆匆地走了。他每天工作十五六个小时，从不午睡；每次出差，都是利 用旅途小憩，到达目的地立即投入工作。
任务四 职权配置能力——权责分明，张弛有度
学习目标
知识目标
能力目标
理解职权、集权与分权的含 义；理解集权与分权的影响 因素；理解分权的途径；制 度分权与授权的区别；理解 直线职权与参谋职权的含义 与区别；掌握授权主要考虑 的三个方面；授权的好处、 授权的原则；授权的准备工 作等；重点掌握授权的步骤。
集权与分权：民国元年的军民分治之争
论 ，则 外交 司 、会 计检查 院 ，无 所不有 ”．ｌ ｌ 尽 管在军事 、外交 的逼迫下 ，各省 在联邦 制下组 建了南 ．１Ｐ） １１ （
京 临 时 政 府 。但 实 际 上 中 央 政 府 的 权 力 极 其 有 限 ，“ 中央 行 政 不 及 于 备 省 ” “ 南 北 统 一 后 ，袁 世 凯 继 。
“ 民 分 治 ” 是 相 对 “ 民合 治 ” 而 言 的 。 清 初 ，在 沿 袭 明制 的 基 础 上 ，清 朝 统 治 者 对 中 国 本 土 各 军 军 省 的 制 度 设 计 ．采 取 互 相 监督 制 衡 的精 神 ．力 求 避 免 权 力 归 于 一 人 之 手 ，不 仅 各 省 的 布 政 使 司 、按 察 使 司 皆 直 接 统 于 中 央 。 同时 军 队 也 直 辖 于兵 部 ，军 民绝 对 分 治 。咸 同 以后 ， 随着 督 抚 权 力 的 扩 张 ，不 断 突
任 总 统 ．在 很 长 一 段 时 间 ．南 方 的 广 东 、江 西 、安 徽 等 省 仍 掌 握 在 同 盟 会 都 督 手 里 ，同 时 湖 北 、 云 南 、 四 川 等 省 ，袁 世 凯 也 未 能 控 驭 。这 些 省 份 都 具 有 很 大 的 独 立 性 ，其 命 令 常 如 “ 弹 之 炮 ，声 响 寂 然 ” 翻 无 。
④ 具体 言之 ： 中村 羲 《 民分 治谕 汇一 ０ — — 民 国初 年 政 治 研 究 觉 害 》 （ 史 海 》 第 １ 军 ） 《 ９期 ，１７ ９ ２年 ）考 察 了 军 民
分 治论 提 出后 各 方反 应 、 实施 及 影 响 ； 王 家俭 《 民初 地 方 行 政 制 度 现 代 化 的探 讨 （ 九 一 二 ～ 一 九 一 六 ） （ 中 国近 一 》 《 代 现 代 史论 集》 第 １ ９编 ， 民初 政 治 （ ） 台 湾 商务 印 书 馆 １ ８ 一 ， ９ ６年 版 ） 将 关 于 军 民分 治争 论 置 于近 代 中 国地 方 行 政 制
集权与分权
集权与分权《管理学导论》姓名：任旭班级：国际学院会计F1008班学号：201048990627引言集权是指一切决策权均集中在上级机关，下级机关必须依据上级的决定和指示行事；而分权是指下级机关在自己管辖的范围内，有权自主地决定做什么和怎么做，上级不必加以干涉。
当企业规模发展到一定阶段，规模与效率的冲突就变得日益明显。
这时，集权还是分权就成了企业管理中一个复杂而艰难的问题。
处理集权与分权的关系，既要防止“失控”，又不能“统死”。
一、集权与分权的含义1、集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；在组织领导层，下级部门和机构只能依据上级的决定、法令和指示办事，一切行动听上级指挥。
管理实践证明，组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性，可见，集权是必要的。
但是，权力的绝对集中是不妥当的，一定程度上的职权分散，是一切组织的基本特征。
2、分权是指决策权在组织系统中较底层次的一定程度的分散。
组织领导层把其决策权分配给下级组织机构和部门的负责人，以使他能够行使这些权力，支配组织某些资源，自主解决某些问题，完成其工作职责。
在组织内部要实行分工，就必须分权，但是，绝对的分权，把权力绝对分散，势必造成组织的解体，形成无组织的局面。
3、某种程度的分权和某种的集权，对组织都是需要的。
集权与分权是相对的。
绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。
如果最高主管把他所拥有的职权全部委派给下属，那么他作为管理者的身份就不复存在，组织也不复存在。
因此，某种程度的集权对组织来讲是必要的。
如果最高主管把权力都集中在自己手里，这就意味着他没有下属，因而也就不存在组织。
因此，某种程度的分权同样是组织所需要的。
在组织中，集权和分权只是个程度问题。
应该由下级获得的权力而过于集中，那叫上级“擅权”，应该由上级掌握的权力而过于分散，那叫上级“失职”。
二、集权的利与弊1、集权的优点：在企业管理中。
集权这种形式看上去类似专制型企业领导风格，人们对其异议颇多，但它有利于企业集团发挥整体资源的整合优势，提高整体资源的利用效率。
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集权和分权的案例
引言
集权和分权是组织管理中的两种基本权力配置模式。
集权是指权力集中在少数人或中心机构手中，而分权则是将权力下放给组织中的各个部门或个人。
本文将通过介绍几个案例来探讨集权和分权的优缺点，以及不同情境下何时选择集权或分权模式。
一、集权的案例
1. 中国古代的帝制
中国古代的帝制是一个明显的集权制度。
皇帝拥有最高的权力，决策权和控制权都集中在皇帝手中。
例如，皇帝有权制定法律、调控经济、任命官员等。
这种集权制度有助于加强统一、稳定国家，但也容易造成权力滥用、腐败等问题。
2. 企业的一人制管理
在一些小型企业中，通常由企业的创始人或者CEO独自负责决策和管理。
这种集权模式可以使决策迅速、高效，并且避免决策陷入僵局。
然而，由于决策权过于集中，可能导致个人偏好、决策失误等问题。
3. 高效的军事指挥
在军事领域，集权模式可以提高指挥效率。
例如，在战斗中，指挥官作为决策者，需要快速做出决策和指挥行动，集中的权力可以有效避免指挥混乱和决策被拖延。
二、分权的案例
1. 公司的部门授权
许多大型公司将权力下放给各个部门，让他们自主决策和管理。
这样可以更好地适应市场需求，提高工作效率。
每个部门负责自己的业务，可以更加专注于细节和创新。
然而，如果沟通不畅、协调不当，可能会导致信息不对称和资源浪费。
2. 政府的地方分权
政府在一定程度上将权力下放给地方政府，使他们能够根据当地的实际情况制定政策和管理事务。
地方分权可以更好地满足不同地区的需求，推动地方经济的发展。
然而，如果地方政府缺乏监管和调控，可能会导致不一致的政策和经济失衡。
3. 团队合作的权力下放
在团队合作中，领导者通常会将一部分权力下放给团队成员。
这样可以鼓励成员的主动性和创造力，提高团队的凝聚力和协作能力。
分权还可以促进工作流程的高效性和灵活性。
然而，必须确保团队成员具备合适的技能和能力，以避免决策失误和低效的情况发生。
三、集权和分权的优缺点对比
集权分权
优
点
- 决策迅速高效- 适应市场需求
- 统一稳定- 创新和专注细节
- 高效的指挥- 推动地方经济发展
缺
点
- 权力滥用和腐败- 信息不对称和资源浪费
- 容易导致个人偏好和
决策失误
- 不一致的政策和经济失衡
- 缺乏团队成员的主动性和创造力- 需要确保团队成员具备合适的能力和技能，以避免决策失误和低效的情况发生
结论
集权和分权都有其适用的场景和优点。
在不同情境下，组织需要根据具体的需求和目标选择合适的权力配置模式。
在某些情况下，集权可以提高效率和统一性，但也存在权力集中、滥用等问题。
而分权则可以提高工作效率、适应市场需求，但也需要确保信息畅通和资源的合理分配。
综上所述，权力的集权与分权是一门艺术，需要根据具体情况恰当运用。