产品开发的决策评审会议
2024年管理评审会议发言材料（三篇）
2024年管理评审会议发言材料各位领导：我司建材公司烧成车间于____年____月中旬正式投产，在投产过程中，我们经历了____月份的停产进行换砖、增加预热链条、窑尾生料输送工艺简化，以及____月份的停窑进行链条改变挂法、____月中旬的停窑换砖技改窑尾设备等关键步骤。
截止目前，共生产熟料____万吨。
制成车间由于受去年供货延迟和今年水泥市场需求减缓等多重因素影响，未能实现满负荷生产，累计生产水泥____万吨。
在生产过程中，我们主要采取了以下措施来提升产品质量和降低生产成本：1. 持续优化配料方案，采用高饱和比、高硅率的配料策略，成功扭转了近年来熟料强度合格率较低的形势。
____%、油井熟料C3A合格率超过____%，确保了熟料质量的稳定性。
2. 在保证熟料质量的基础上，显著提高了废渣掺加量，由技改前的____%稳定提升至目前的____%以上。
3. 对窑尾生料输送工艺进行简化，拆除了多余的成球、计量加水搅拌设备，增加了库内吹风均化设施，减少了堵料断料等风险，为生料的顺利进窑提供了保障。
通过增加耐热链条，提高了回转窑的预热能力，为稳定窑况和提升产品质量奠定了基础。
4. 制定了相关岗位操作制度，并严格执行，确保设备的安全正常运行。
5. 加强了员工岗位培训、生产现场及物料堆场管理，以及原燃材料质量控制，这些措施都在一定程度上促进了生产的顺利进行。
当前生产中我们仍面临以下问题，需要持续改进：1. 生料入窑系统设备的双轴搅拌机、提升机、拉链机等因物料水分大、腐蚀性高等原因，频繁出现故障，严重影响了回转窑的长期安全运行。
2. 回转窑系统增挂耐热钢链条后，虽然窑况有所改善、煤耗有所下降，但仍存在产量提升困难、快窑速无法长期保持、烧成窑砖周期偏短、预热链条损耗快等问题，这些问题主要由窑尾整体预热能力不足和入窑生料稳定性差引起，需采取进一步措施和管理提升来逐步解决。
3. 熟料质量方面，虽然强度合格，但F-CAO指标波动较大，稳定性不足，可能影响水泥安定性。
关于评审会议议程
关于评审会议议程时间：2011/7/1513：30—16：30地点：会议室主持：刘总参会人员：管代、各部门负责人、内审员议程安排：议程一、由主持人介绍参会人员、管理评审召开的时机及意义.管理评审会议召开的意义：1.检查质量方针及目标的实现情况.2.检讨体系的薄弱环节，识别下一步进行改进的要求并提出对策.3.向总经理报告质量体系的运作情况.4.评价现有的质量体系是否适应市场环境变化，质量概念发生变化而引起的变动要求;5.当体系有重大变更时评价其有效性和适应性.议程二、由总经理和管理代表发言.1.谈谈公司的远景规化和目标.2.发表对本次会议的看法以及对持续改善、满足客户的支持和决心.议程三、由业务部经理简要汇报：市场情况及客户定单情况.议程四、由品管部主管简要汇报：由于技术进步、市场需求、客户需要而发生的产品改良.议程五、所有参会人员对以下问题展开分析、讨论并达成一致意见的输出.第一、2010/7/5内审结论情况以及纠正与预防措施落实情况（文控报告）.第二、顾客反馈、投诉、抱怨的落实情况（品管），客户满意度调查情况（业务）.第三、产品符合性（不良率）报告.进料（品管）制程（品管）最终与出货（品管）第四、质量目标达成状况（文控）目标适宜性讨论（所有人员）第五、质量方针、目标的评估（所有人员）第六、资源的需求状况.（各部门主管）第七、由于内/外环境因素变化而导致以下改进需求：（所有人员）a、质量管理体系及其过程有效性的改进（指文件与过程变更需求）.b、与顾客需求有关的产品的改进.第八、各部门有益建议的讨论.（所有人员）议程六、主持人对管理评审输出进行总结，提出下一步管理工作重点.议程七、会议结束.制定：审核：第二篇：管理评审会议议程管理评审会议议程（总经理使用，不下发）编号：bd/f05-031、宣布管理评审会议开始。
2、宣布本次管理评审的目的、依据、范围和内容。
（1）评审目的：通过对我公司质量方针和质量目标，以及质量管理体系的充分性、适宜性和有效性进行评审，改进和完善质量管理体系，以确保我公司质量体系持续地满足2008版iso9001的要求。
产品设计开发管理制度(2篇)
第1篇第一章总则第一条为规范产品设计开发流程，提高产品设计开发效率和质量，确保产品设计满足市场需求和公司战略目标，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部所有产品设计开发项目，包括新产品研发、产品改进、产品升级等。
第三条产品设计开发应遵循以下原则：1. 市场导向：以满足市场需求为核心，确保产品设计具有市场竞争力。
2. 创新驱动：鼓励创新思维，不断提升产品设计水平。
3. 质量第一：确保产品设计质量，满足国家相关标准和法规要求。
4. 效率优先：优化设计流程，提高设计效率。
5. 团队协作：加强部门间沟通与协作，形成合力。
第二章组织架构第四条设立产品设计开发领导小组，负责产品设计开发工作的总体规划和决策。
第五条产品设计开发领导小组下设以下部门：1. 市场调研部：负责市场调研，收集用户需求和竞争对手信息。
2. 产品规划部：负责产品规划，制定产品开发计划。
3. 设计研发部：负责产品设计、研发和试验。
4. 质量控制部：负责产品设计质量监控和检验。
5. 项目管理部：负责产品设计开发项目的整体管理。
第三章设计开发流程第六条产品设计开发流程分为以下阶段：1. 市场调研阶段- 市场调研部收集市场信息，分析用户需求。
- 分析竞争对手产品，提炼设计要点。
2. 产品规划阶段- 产品规划部根据市场调研结果，制定产品开发计划。
- 明确产品目标、功能、性能、成本等。
3. 设计研发阶段- 设计研发部根据产品规划，进行产品设计。
- 进行初步设计评审，确保设计符合要求。
4. 试验验证阶段- 设计研发部进行产品原型制作和试验。
- 对试验结果进行分析，优化设计方案。
5. 试产阶段- 组织试产，验证产品设计方案的可行性。
- 收集试产过程中的问题和反馈。
6. 量产准备阶段- 根据试产结果，优化产品设计。
- 准备量产所需的技术文件和生产设备。
7. 量产阶段- 组织量产，确保产品质量稳定。
- 进行质量监控，及时解决生产过程中的问题。
8. 售后服务阶段- 收集用户反馈，持续改进产品设计。
ipd流程
ipd流程IPD体系中最重要的三大流程是市场管理流程、需求管理流程和集成产品开发流程。
对于产品而言没有需求就没有市场，缺乏好的及时的市场需求是方向偏离和产品失败的主要原因；需求管理流程牵引组织瞄准靶心需求，准确把握机会点,它通过需求收集的方法和渠道为市场管理流程和IPD流程提供需求；IPD流程是分阶段的、各阶段间用门槛分开的结构化流程，从业务角度保证产品开发成功。
IPD体系中最重要的三大流程使华为公司能及时交付满足客户需求的高质量的新产品。
前面一篇我们提到市场管理流程,需求管理流程请听下回分解，今天我们来聊聊集成产品开发流程也就是IPD流程。
产品开发流程六个阶段产品开发流程分为六个阶段、四个决策评审点和六个技术评审点。
六个阶段分别为:概念阶段、计划阶段、产品开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。
我们将详细的说说每个阶段的主要目标活动以及需要注意的问题。
阶段1概念阶段概念阶段是IPD结构化流程的第一个阶段，它是从接收产品开发任务到概念决策评审的过程。
概念阶段的主要意义在于明确需求，同时评估产品机会是否与公司产品战略一致,是否符合公司业务策略的要求，并作出决策的过程。
概念阶段的主要目标:验证客户需求，形成客户需求规格说明书；进行多方案选择确认可实现技术路径，除了分析客户需求外，综合分析可生产、可测试，可验证、可安装、可服务的需求，形成产品包需求规格说明书；对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估形成业务计划书。
概念阶段的主要活动:接受任务书，组建项目团队;进行标杆设计、竞争分析和设计卖点;进行市场需求验；形成客户需求规格说明；进行多方案论证和选择；形成产品包需求说明书；进行产品包需求和产品概念技术评审TRI；进行早期客户确定及销量预测评审；其他要素的策略；各分项业务策略；概念阶段决策评审；概念阶段总结。
概念阶段注意的问题：市场经理要重点投入;不要只关注技术，而要从产品的成本、价格、可交付、外观、界面、功能、性能、可靠性、可维护以及可安装方面分别对技术提出需求;从公司现有产品或竞争对手的产品中选择标杆，几个系统级工程师共同分析，从产品的卖点角度考虑方案的选择;除了关注外部需求，更要提前考虑内部的需求(生产、测试、验证、安装、服务)。
IPD产品开发流程开发阶段活动说明
3.整理市场调研所得到的市场销售前景、销售收入、产品预计的销售费用、维护费用；
4.根据现行税务政策和预计收入估算销售税金；
5.估算早期销售的毛利、净利、存货周转期、应收帐款周转期、应付帐款周转期。
《早期销售决策评审胶片－财务》
《业务计划书－财务》
3、确定质量目标；
4、评估早期销售制造风险；
5、根据以上情况编写早期销售决策评审报告。
《早期销售决策评审报告-制造部分》
7
7.1
活动/活动号
活动描述
交付件
开始执行项目监控/ 130
1.指导采购工程师开发阶段的工作；
2.监控采购工程师执行开发阶段计划
3.监控整个开发阶段与采购有关的活动
无
准备早期销售决策评审材料/135
1.开通、安装人员的准备情况
2.客户服务人员的准备情况
3.售后服务的准备情况
4.客户培训的准备情况
5.相关资源的需求情况
6.设备保修的准则
《早期销售决策评审汇报材料-客服》
《业务计划书－客服》
6
6.1
活动/编号（ID）
活动描述
交付件
开始执行项目监控-90
1、根据已经制订的计划和开发项目的进展确定制造项目计划的执行时间；
无
3
3.1
活动/活动号
活动描述
交付件
开始执行项目监控110
1.监控整个开发阶段与财务相关的项目计划执行情况。
无
跟踪目标成本120
1.跟踪项目产品BOM的变化情况；
2.跟踪物料的采购及入库情况，监督材料数量、价格及质量问题。
《产品目标成本分析》
管理评审会议记录和管理评审审核报告
4.2011年3月业务部组织对客户满意度再进行一次调查, 调查结果：总分为85.1, 没有达成品质目标要求, 并得两个客户反映交期问题, 业务部已提出纠正措施。
编 制
××
审 核
批 准
LM-2-010-02C
×××××电动车有限公司
会议记录
日 期
2011.03.09
地 点
二楼会议室
主持人
××
记录/整理
××
出席人员: 参加评审人员: 最高管理者、管理者代表、内审员、部门负责人、员工代表。
会议内容:
本次管理评审的目的在于：分析与验证品质管理体系运行的适用性、充分性和有效性, 由此加强对品质管理体系运行的监督和控制, 并不断改进以促进体系的良性运行, 使之日趋完善。
销售部能够按公司质量管理体系文件要求及时开展顾客回访工作, 了解顾客对公司产品的建议。对顾客反馈的信息能够制定切实可行的预防措施, 确保产品质量持续提高。
4、新产品开发情况:
开发部组织产品开发, 原有产品生产中的技术革新, 大力开发新产品。
开发部组织产品开发，原有产品生产中的技术革新，大力开发新产品。
6.4.2.进料检验合格率: 97.7%、99.02%
工序抽检合格98.4.98.6.99.7
出货抽检合格率100、99.3.99.3
可能影响质量管理体系的策划的变更；
6.5.目前导入的品质管理体系是有效的, 适合于目前的运行。为提高内部管理, 公司计划在今年内导入管理系统软件, 届时, 可能会引起品质管理体系的变更。
tr评审的一般流程
tr评审的一般流程
TR（技术评审）是一种常见的评审流程，用于确保产品的质量和稳定性。
以
下是TR评审的一般流程：
1. 确定评审目标：首先，评审团队需要明确评审的目标。
这可能涉及功能测试、性能测试、安全性评估等方面。
2. 筹备评审：评审团队需要收集和准备相关的文档和资料。
这可能包括需求文档、设计文档、测试计划和用例等。
3. 评审会议：评审会议是TR评审的核心环节。
评审团队会在会议上讨论和审
查产品的各个方面，并提出建议和改进意见。
评审会议通常由项目经理或评审负责人主持。
4. 记录评审结果：评审会议结束后，评审团队需要记录评审过程中的各个问题、建议和决策。
这些记录将用于后续的跟进和改进工作。
5. 反馈和改进：根据评审结果，评审团队需要向相关人员提供反馈，包括产品
经理和开发团队。
同时，评审团队也应根据评审结果提出改进措施，并协助团队实施。
6. 追踪和验证：评审团队应跟踪评审后的改进措施，并对产品进行验证，确保
改进有效并符合预期目标。
TR评审的一般流程通常是一个循环的过程，以不断提高产品的质量和用户满
意度为目标。
通过评审，可以及时发现和解决潜在问题，并确保产品按照规定的标准和要求进行开发和测试。
产品先期质量策划控制程序
产品先期质量策划控制程序1.目的通过产品先期质量策划使公司设计/开发的新产品满足顾客要求，为顾客提供低成本高品质的产品.2 适用范围适用于公司新产品/改型产品的设计和开发过程.3 定义3.1产品质量先期策划：对开发某一满足顾客要求的产品或服务提供支持的产品质量策划过程；是公司与其顾客之间共享结果的标准方式；涵盖的项目包括设计稳健性、设计试验和规范符合性，生产过程设计，质量检验标准，过程能力，产品包装，产品试验和操作员培训计划等。
4 职责4.1由管理者代表或成立项目组，由管代或组长负责协调产品质量策划过程中各部门工作.4.2由各部门组成的项目组负责产品先期质量策划工作和实施.4.3各部门负责在产品质量策划配合项目组工作中,并对本部门在项目组中代表所需承担工作负责.5.工作程序5.1 项目组的组成和前期策划5.1.1业务部接到新产品订单时,按《订单评审控制程序》要求，编制产品建议书提交管理者代表.5.1.2由管理者代表任命项目组组长,组成项目组.项目组组长原则上由技术部主管担任,由品质部、制造部、采购部、业务部、财务部组成项目组，必要时有关分承包方和顾客代表参加（顾客参与不能免除公司对产品策划责任,同样针对分承包方）,并由管理者代表明确项目组的职责.5.1.3由项目组组长根据部门职责规定,确定每一代表方的工作内容和职责,工作内容和职责可以分阶段确定并填写《项目责任矩阵表》并对数据资料的机密、安全和资料妥善保护作出规定，必要时对分承包方作出相应规定.5.1.4由项目组组长按《订单评审控制程序》定制产品责任书明确顾客要求和期望.5.1.5由项目组全体成员以会议形式确定开发成本目标、进度安排、资源配备、可能需要的顾客帮助，所采用的报告过程或形式、评估产品开发的可行性、顾客联系渠道等.5.1.6由管理部根据《培训管理程序》规定,确认项目组成员是否具备产品质量策划所需的技能，如未具备，须在该成员参与策划前进行所需技能培训.5.1.7本程序所述的各阶段仅是为了阐述一个开发流程,并不是要求在完成一个阶段,或完成一项工作后再完成下一工作,产品先期质量策划必须以同步工程方式进行,其目的为缩短开发周期,尽早投入批量生产.5.1.8由项目组制订产品开发进度计划,标明重要时间进度期限、目标成本、进度安排、具体工作项目、责任人/部门，过程鉴定方式等.计划进度安排须符合顾客进度期限,计划中项目的顺序根据产品类型、复杂程度和顾客要求的开发步骤制订，本程序所列开发程序仅为基本开发顺序,如顾客有特殊要求可按其要求的顺序制订开发步骤和增减项目.开发过程中项目组应尽全力预防缺陷,在过程开发中(包括过程、设备、设施和工装策划)尽可能采用防错技术.产品开发进度计划表格按顾客指定表式填写,产品开发进度随着产品开发进展加以修改,由项目组组长监督计划进度,必要时向管理者代表汇报,由管理者代表协调各部门工作.5.2策划与确定5.2.1 由项目组根据顾客的抱怨、建议、资料和信息（可采用市场调研、收集保护记录、质量信息、小组经验）的调查，公司制订的业务营销策略、过程指标、过程设想、产品建议书、可靠性研究、顾客的所有规范、制订以下文件：5.2.2 根据5.2.1中所列要求,由项目组组长制订产品责任书,明确具体的设计任务,确定设计目标,确保在整个产品先期质量策划中始终贯彻顾客的要求.5.2.3 可靠性和质量目标：由项目组根据顾客要求、设计目标及可靠性目标，并基于持续改进目标（如PPM值）制订质量目标，将确定的可靠性和质量目标列入产品责任书中.5.2.4初始材料清单：根据过程设想和顾客提供的规范制定初始材料清单，并包括早期分承包方名单.5.2.5 初始过程流程图根据在初始材料清单和过程设想制订初始过程流程图.5.2.6 产品和过程特殊特性的初始明细表：根据顾客提供产品规范中指定的特殊的产品/过程特性,以及类似零件FMEA、预测的制造过程中确定的特殊过程特性、可靠性目标/要求等方面确定的特殊产品/过程特性，制订初始的特殊特性清单.5.2.7 根据《质量计划控制程序》制定产品质量保证计划，包含实施职责、顾客要求和评审、合同评审、生产、产品检测流程和要求等.5.2.8 当项目小组完成5.2.1~5.2.7规定内容后,整理汇总该阶段全部资料,由项目小组提出,管理者代表主持,总经理参与,召开产品质量策划会议,由项目组长汇报该阶段工作完成情况,各相关部门主管评审该阶段工作情况,必要时由项目小组根据会议讨论结果修改相应文件,以确保产品质量、蓝图尽可能最好且内容广泛.5.3 产品设计和开发及其验证5.3.1顾客工程图样、工程规范和材料规范根据《设计信息检查清单》核查和评审顾客工程图样、工程规范和材料规范，具体内容如下：5.3.1.1对工程图样进行评审来确定是否具有足够数据以对每个零件进行全尺寸检验,清楚地标识控制或基准平面/定位面,以便能为现行的控制过程设计适当的功能量具和设备,评价尺寸以保证可行性和工业制造和测量标准相一致.适当时,项目组保证和顾客的系统兼容以进行有效果双向交流.5.3.1.2对工程规范进行评审,以便项目组识别有关部件或总成的功能、耐久性和外观的要求.样本容量、频率和这些参数的接受标准一般在技术规范的生产过程中试验一章予以确定，否则由项目组决定样本容量、频率并列入控制计划中，项目组须确定哪些特性影响或控制满足功能、耐久性和外观要求的结果.5.3.1.3对于涉及到物理特性、性能、环境、搬运和贮存要求的特殊特性须评审材料规范，这些特性须列入控制计划中.5.3.2 新设备、工装和设施要求：由项目小组按《质量计划控制程序》进行新设备、工装和设施的策划，制订设备、工装和设施计划并明确要求，并根据《设备控制程序》进行设计、制造、安装调试和设备机器能力测定以及验收，由项目小组对设施进度进行监测，以保证新的设备、工装和设施在试生产前完工，并按《新设备、工装和试验检查清单》进行评审.5.3.3 特殊产品和过程特性由项目小组根据初始特殊特性清单最终确定特殊特性清单.5.3.4 量具/试验设备要求由项目小组确定所需的量具/试验设备.并制订所需量具和试验设备清单,按《检验、测量和试验设备控制程序》进行校准和验收，按《新设备、工装和试验设备检查清单》进行评审，由项目小组监测进度，以保证满足所要求进度.5.3.5 分承包方开发和认可由项目小组完成分承包方选择、零件认可、最终确认及提供装样品.5.3.6 人员配置和培训计划由项目组根据《培训管理程序》制订人员配置和培训计划并实施.5.3.7 质量成本策划由项目组根据《质量成本控制程序》确认该产品质量成本目标.5.3.8环保策划由项目组根据初始过程流程图和过程设想以及顾客要求/国家法令法规等进行生产过程环保策划和产品用后处置，以及选择材料时考虑我国和产品最终用户所在地区的安全、环保要求.5.3.9制订样件控制计划由项目组制订样件控制计划，对将要涉及的尺寸测量、材料和性能试验做出描述，并按《控制计划检查清单》评审所制订样件控制计划，顾客在要求时须经批准. 5.3.10 可行性评审和管理者的支持项目组按《小组可行性承诺》评估所提出的设计能按预定时间以顾客可接受的价格付诸制造、装配、试验、包装和足够数量的交货，并符合所有工程要求，项目组对所提出的设计具有可行性的一致性和所有需解决的未决议问题形成文件提交总经理，以产品质量策划会议形式进行评审和决策.5.3.11 样件认可（OTS认可）按样件控制计划进行样件试制，为了控制成本，须有目的地去设计试验（试制）工具及试制中所的检验装置（也包括软件），以便能将这些在试制过程中所使用的工装设备尽可能多地直接用于将来批量生产.由项目组负责根据顾客规定的认可程序进行认可，并针对实施认可须制订《样件认可要求》：a.数量、状态、交货期、包装、开发样品和首批样品的交货地点；b.顾客商定的试验报告的形式和内容；c.样件认可程序;d.用于样件认可的生产检测设备制造和准备;e.如分承包方参与样件认可,则对分承包方过程/成本开发进行监控和必要培训.5.4 过程设计和开发及验证5.4.1 如顾客未提供包装标准,则由项目组制定包装标准,包装设计时须保证产品在使用时的完整性.5.4.2 产品/过程质量体系评审由项目小组按《产品/过程质量检查清单》对现有质量体系进行评审.5.4.3 过程流程图由项目组根据初始过程流程图制订最终流程图,并按《过程流程图检查清单》对所制订的过程流程图完整性进行评估.5.4.4 场地平面布置图由项目组对生产场地布局进行策划,绘制场地平面布置图,注明物流、检验点、控制图位置、目视辅具位置、中间维修区和不合格品区，所有材料流程须与过程流程图和控制计划相协调，并按《场地平面布置检查清单》进行评估.5.4.5 特性矩阵图由项目组编制《特性矩阵图》，显示过程参数和制造工位之间关系.5.4.6过程FMEA按过程流程图，对所有生产工序（适当时包括分承包方）以及所有特殊特性进行FMEA分析，分析时可参考相类似的零件的缺陷情况,过程FMEA是一种动态文件,当发现新的失效模式时,需进行评审和更新,并利用FMEA工具努力改进过程,以防止发生缺陷,顾客要求时在生产件批准/认可前须由顾客进行评审和批准,按《过程FMEA检查清单》对所制订过程FMEA进行完整性评估.5.4.7试生产控制计划由项目组在样件研制后批量生产前制订试生产控制计划,描述所进行的尺寸测量和材料、功能试验、试生产控制计划包括正式生产过程生效前要实施的附加产品/过程控制，如增加检验频次,增加过程中的检查和终检次数、统计评价、增加审核等，按《控制计划检查清单》对其完整性进行评估，顾客要求时须经其批准.5.4.8检验流程计划及检验指导书按《监视和测量控制程序》制订检验流程计划和检验指导书.5.4.9过程指导书由项目组根据FMEA、控制计划、工程图样、性能规范、材料规范、目视标准、工业标准、过程流程图、场地平面布置图、特性矩阵图、包装标准、过程参数、生产者对过程和产品的专业技能和知识、过程操作情况、制订各类指导书，以确保向所有对过程操作负有直接责任的操作人员提供足够详细的可理解的过程指导书，指导书内容须符合《过程控制程序》中规定的作业指导书要求，并在现场易于得到.5.4.10测量系统分析计划由项目组针对控制计划中所涉及的所有测量系统制定测量系统分析计划, 其内容包括保证量具线性、准确度、重复性、再现性和与备用量具的相关性的职责.5.4.11初始过程能力研究计划由项目组针对控制计划中被标识的特殊特性制定初始过程能力研究计划.5.4.12包装规范由项目组按《仓储和防护控制程序》根据顾客的包装标准或一般包装要求,设计单个的产品包装(包括内部的分隔部分)图纸和制订包装指导书.确保所设计包装在包装、搬运和开包过程中产品性能和特性保持不变，并与所有材料搬运装置相匹配.5.4.13管理者支持由项目组完成5.4.1~5.4.13内容后,整理和汇总资料将目前状况和未解决的问题形成文件,由管理者代表主持,总经理和各部门主管参与对项目完组完成情况和未解的决召开产品质量策划会议评审项目状况和对未解决问题作出决策.5.5产品和过程确认5.5.1 试生产采用正式生产工装、设备、环境（包括生产操作者）、设施和循环时间来进行试生产，试生产由项目组主持，制造部配合实施,试生产的最小数量根据顾客要求执行,通过试生产,以使确定试生产能力.5.5.2 测量系统评价在生产试生产当中或之前,使用规定的测量装置和方法按工程规范,检查控制计划标识的特性,并按《检验、测量和试验控制程序》进行测量系统分析.5.5.3 初始过程能力研究由项目组对控制计划中识别的特性进行初始过程能力研究.5.5.4 生产件批准/批量认可由项目组负责按《生产件批准程序》规定进行生产件批准/批量认可.5.5.5 生产确认试验由项目组委托品质部对由正式生产工装和过程制造出来的产品按工艺标准进行试验.5.5.6包装评价由项目组进行包装试验,以确保产品在正常运输中免受损伤和在不利环境下受到保护.5.5.7 生产控制计划根据试生产计划实施情况,最终制定生产控制计划描述对产品/过程特性、过程控制、试验和测量系统，顾客要求时须经其批准，并按《控制计划检查清单》评估完整性.5.5.8质量策划认定和管理者支持5.5.8.1由项目组在首次产品装运之前按《产品质量策划总结和认定》对控制计划、过程指导书、量具和试验设备进行评审.5.5.8.2在质量策划认定之前, 项目组将表明满足所有的策划要求或关注问题,以及项目状况和未决论题形成文件,由管理者代表主持召开评审会议,总经理和各部门主管参加,针对以下方面进行评估,通过各部门参与和提问确保产品质量和蓝图尽可能最好且内容广泛:a.通过试生产中发现的问题,有无采取消除措施并得到实施(试生产量按顾客要求);b.根据FMEA分析、耐久试验、工装试验、安装试验结果制订消除措施是否得到实施；c.在新过程/工艺形成过程中,所有重要的质量保证活动的结果是否形成文件;d.在质量策划时是否将批产质量和采购的预先策划包括在内.5.6反馈、评定和纠正措施5.6.1 减少变差按生产控制计划,在正常生产中采用控制图方式来识别过程变差,通过运用排列图、因果图来分析变差原因《纠正和预防措施控制程序》制订纠正措施来减少变差.5.6.2顾客满意按《顾客满意度控制程序》对顾客进行满意度调查.5.6.3交付和服务按《顾客满意度控制程序》和《仓储和防护控制程序》对交付和服务进行控制. 5.7控制计划要求5.7.1控制计划须包括以下内容:a.零件名称;b.过程阶段;c.引用作业指导书名称和编号;d.明确制造时必须监控的特殊特性;e.过程监控(程序描述/监控方法/职责/检测指导书);f.检测参数/几何尺寸/材质/功能特性;f.引用其他文件资料5.7.2除非顾客放弃对控制计划的批准权利,所有控制计划均须得到顾客产品工程部和品质部批准和必要时的相互协调,以下情况须重新评审和更新控计划:a.产品更改b.过程更改c.过程不稳定d.过程能力不足e.检验方法、频次修订5.8 本项目组须确保产品质量策划结果形成规范及过程/工艺文件,这些文件须完整且易懂,文件包括流程图、过程指导书、特殊特性、图纸、检验流程计划/检验指导书，在项目完成后由项目组组长将所有资料汇总交公司办归档.5.9在新过程开发和试验过程中得到的经验数据和结果,如过程流程、过程数据、可行性研究、PFMEA、试验报告、过程问题文件记录、Cmk/Cpk能力研究记录，设备履历等由项目组长在项目完成后整理汇总交品质部归档，这些资料将供品质部、技术部参阅，以便于应用其他计划或加工工艺，避免在过程策中发生重复错误.6.使用记录。
E2E-业务计划决策评审指南
总则该指南旨在保证IPMT与PDT能够在整个开发周期过程中，全面考虑业务与项目的所有方面。
IPMT与PDT团队应当用这些问题为决策评审点的评审作好准备。
PDT团队应该在会前与相应的IPMT成员共同审阅提议，并确保在事先商定好的时间将DCP材料提交给所有IPMT成员。
概念决策评审点Y/N该业务计划是否体现了足够的业务潜力，有望形成可行的产品包？对市场的理解Y/N是否已经理解了市场，是否已定义并选出了目标细分市场？是否采用PDC和/或SPAN/FAN方法对吸引力进行了优先级排序？Y/N是否确认了客户需求？Y/N所选细分市场是否支持并与公司的业务愿景、使命、目标和战略相一致？Y/N采用了哪些方法从客户那里收集需求（直接和间接）？产品包Y/N该概念阶段业务计划真的具有竞争力吗？Y/N是否已经对该产品包进行了定义，使其体现出业务机会的特征（传统与新兴或新市场相比）?Y/N是否做出了SPAN（战略地位分析）图，对产品包进行描述和说明，支持市场细分计划？Y/N是否定义了促使客户做出购买决定的驱动因素？Y/N是否确定了市场中的竞争产品包（到GA时）？如何打败它们？Y/N我们的计划是否足以验证该产品包是客户所需要的产品包？Y/N是否定义了该产品包的主要竞争性差异？这些差异是否有意义？Y/N是否定义了该产品包的易用性目标？Y/N华为是否有针对这些细分市场的其他产品包？该产品包是否与它们有冲突？Y/N是否考虑了跨产品/产品线的需求？Y/N PDT使用的是否是经签发的产品包DCP模板？Y/N是否已明确了PDT所有主要成员且已到位？业务潜力（相对其他产品包而言）Y/N该产品包业务计划是否可盈利？Y/N这项投资是否与本领域现有投资相协调？Y/N是否确定了业务风险？Y/N是否明确了该市场上华为其他跨产品线，以及产品线产品包？相对于该产品包，它们是如何定位的？Y/N该产品包在目标细分市场上属新的/升级产品包，还是与其他产品包共存？开发计划Y/N是否可制定一个具有可接受风险的开发计划？Y/N该产品包的范围和定义是否足够清晰、肯定，可以转入到下一个阶段？Y/N PDT的业务计划是否包含项目初步的时间进度表以及计划阶段的目标日期和主要里程碑？Y/N是否明确了主要风险及其潜在的影响？Y/N对于该产品包，是否考虑了公司和/或业务领域的环境目的与目标？Y/N是否能够获得人力资源？他们是否具有完成下一阶段工作所必需的技能和经验？若没有，如何获取实施下一步工作所需的资源与技能？Y/N是否已确定了完成计划阶段工作的主要PDT人力资源？Y/N如果这是一个“关键”项目，是否给PDT分配了一名经认证的项目经理或指导者？Y/N是否已经审视过以前项目的经验教训总结，并在制定该项目的业务计划时做出了考虑？Y/N分销渠道Y/N针对选定的细分市场，现在是否具备有效的渠道？Y/N是否选定了要用的渠道？Y/N是否需要新的渠道？若需要，是否已经准备好了建立新渠道的计划？Y/N是否需要解决一些战略问题，比如业务伙伴、技术许可、联盟、OEM 等？计划决策评审点Y/N建议产品包能否被及时开发，推向市场并赢利？具有竞争力的产品包（渠道与客户）Y/N对于渠道和客户，所定义的产品包是否具有竞争力和吸引力？Y/N是否理解了细分市场和客户的购买标准？市场调研与客户反馈是否支持它们？Y/N UCD数据能否体现出华为的产品包相对于业界最佳的竞争力水平？Y/N该产品包能否如预期地在GA/发布点保持充分的竞争优势？竞争优势能否持续保持下去？Y/N是否验证了该产品包对客户和渠道的吸引力？Y/N该产品包是否仍然符合华为战略？业务潜力Y/N这个业务计划是否仍有充分的业务发展潜力？Y/N是否确定了该产品包预计的盈亏均衡点？Y/N对该产品包的投资是否符合IPMT制定的投资决策标准？Y/N对产品机会的财务分析是否已经足够详细，可以对该计划进行评估？（销量，投资回报率和税前收入）Y/N相对于风险和所需的资源，是否有足够的预期收益（市场份额，利润率和投资回报率）？Y/N是否已制定了FAN（财务分析）图来描述并证明该产品包能够支持华为财务计划？Y/N产品包业务计划业务摘要模板是不是包含在DCP材料包之中的最终业务计划的一部分？开发计划Y/N计划是否满足了向客户承诺的需求？GA前是否会有ESS交付？Y/N开发计划是否切实可行？Y/N在最终产品包/解决方案业务计划（O/SBP)及支撑文档中是否对产品包进行了清楚的定义?Y/N项目范围是不是已根据市场和需求分析做出了更改?Y/N是否有计划验证该解决方案是否是客户所需的解决方案？Y/N是否是按IPD流程来运作的？Y/N是否已有项目管理流程？Y/N是否已验证IPD流程能否满足关键的质量和交付目标？Y/N在最终业务计划中列出的总体进度是否是基于对所需要的工作量的充分理解？能否抓住市场机会窗？Y/N该产品包的上市计划是否优于华为之前的产品包上市计划？与主要竞争对手相比呢？与业界最佳相比呢？Y/N是否制定了计划，并有足够的资源来满足世界各地客户的全球化需要（英语文档）？Y/N是否有支撑市场机会窗内产品包的营销与销售资源？Y/N是否有Beta, ESS或ESP等早期交付需要？开发计划是否支持这类交付？Y/N是否需要功能的子集用于Beta和/或ESS？该计划是否能支持交付前对功能子集充分的测试？Y/N是否制定了计划，满足执行正式发布和发布流程所要求的最终期限？Y/N PDT经理是否理解和同意项目状态报告的方法和频率（DCP会议除外）？Y/N有没有更改、问题及争议管理流程？Y/N从以前项目中吸取的经验教训是否应用到了该项目中？Y/N是否确定了后续阶段的PDT成员？是否分配了PDT资源？Y/N计划是否考虑了所有关键利益相关人的意见？Y/N对于所有已确定的关键依赖关系，在IPMT和PDT中是否有跨部门的代表（或协调人）？Y/N是否是采用公认的预测方法来确定资源需求的？是否考虑到了意外情况？Y/N是否已分配了足够的营销与技术支援资源（技能及资金）来在市场机会窗内形成和支持产品包？Y/N市场计划中是否已完成了发布活动与交付计划的框架？Y/N对超出IPMT权力之外，但项目所需的外部资源、华为资源以及依赖关系，有没有做出承诺的计划？如何管理这些资源？Y/N在质量、可用性及可服务性方面有投资吗？该产品包是否有一些新的挑战性的质量目标？如果有，是否已经制定了实现目标的计划？Y/N质量计划中是否已经准确地反映出了该产品包的质量目标？质量计划中是否说明了应如何完成这些目标，以及它们是否符合已经过认证的ISO规范？Y/N产品包的现场故障率是否将比当前在现场运行的产品的故障率低？是否会比竞争对手低？Y/N是否作出了决策，在设计中优化共用部件的使用和CBB/重用原则？Y/N是否已验证有足够支持该产品包的子部件（硅、技术器件、构件模块、代码许可、子系统等）来满足批量要货预测？Y/N客户服务与支持计划是否包括了该产品包中的非华为要素？Y/N营销计划Y/N是否定义了发布活动和交付计划？是否确定了发布主题/信息和需要验证的假设？Y/N是否对每个确定的销售渠道的预计销量作出了承诺？是否制定好了销售激励计划？Y/N是否考虑将支持与服务作为主要的差异？Y/N是否做好了计划，对所有渠道的技术销售支持进行利用和宣传？如何对所有销售渠道的技术销售支持进行宣传？分销渠道Y/N该计划是否能确保业务计划的迅速成功？Y/N是否会有合适的渠道来发布和销售该产品包？按地域/细分市场来实现该业务计划？Y/N是否已经按渠道制定了销售与技术支持培训计划？Y/N是否明确了销售渠道冲突，并已制定计划来解决这些冲突？风险管理Y/N是否制定了风险管理计划？并描述了对所确定的风险的应对措施？可获得性决策评审点/早期销售支持决策说明：(A) 只针对ADCP的问题(E) 只针对EDCP和GA的问题如果既没有标注A也没有标注E，那么可认为该问题是针对EDCP或ADCP。
新产品开发可行性评审报告
新产品开发可行性评审报告引言概述：在市场竞争日益激烈的当下，企业需要不断推出新产品来满足消费者的需求，提升自身竞争力。
然而，新产品开发涉及到大量的投入和风险，因此在决定投入开发之前，进行可行性评审是至关重要的。
本文将对新产品开发的可行性进行评估和报告，以帮助企业做出明智的决策。
一、市场需求分析1.1 确定目标市场：首先需要明确新产品的目标市场是谁，包括年龄段、性别、地域等方面的特征。
1.2 竞争分析：分析目标市场中已有的竞争对手，了解其产品特点、定价策略、市场份额等信息。
1.3 潜在市场规模：评估目标市场的潜在规模和增长趋势，判断市场是否有足够的需求来支撑新产品的销售。
二、技术可行性分析2.1 技术实现难度：评估新产品开发所需的技术水平和资源投入，判断企业是否有足够的技术实力来完成开发。
2.2 创新性和独特性：分析新产品的创新性和独特性，判断是否能够吸引消费者并在市场上脱颖而出。
2.3 生产成本和周期：估算新产品的生产成本和生产周期，确保企业有能力承担这些费用和时间成本。
三、商业模式分析3.1 销售渠道：确定新产品的销售渠道，包括线上销售、线下零售、代理分销等方式。
3.2 定价策略：制定新产品的定价策略，考虑市场需求、竞争对手定价和成本等因素。
3.3 营销推广：规划新产品的营销推广策略，包括广告宣传、促销活动、公关活动等，以提升产品知名度和销量。
四、风险评估4.1 技术风险：分析新产品开发中可能遇到的技术难题和风险，制定相应的解决方案。
4.2 市场风险：评估市场竞争激烈程度和市场需求波动性，预测可能面临的市场风险。
4.3 财务风险：考虑新产品开发可能带来的财务压力和投资回报周期，确保企业有足够的资金支持。
五、总结与建议5.1 结论：综合以上分析，得出新产品开发的可行性评估结论，包括市场前景、技术实现、商业模式和风险评估等方面。
5.2 建议：根据评估结果，提出针对性的建议，包括是否继续开发新产品、如何调整产品定位和营销策略等。