情境领导案例
情景领导案例
情景领导案例情景一，团队成员之间出现矛盾。
某团队中，两位成员因为工作分配问题产生了矛盾，情绪变得紧张，影响了整个团队的工作氛围。
作为领导，首先要及时了解矛盾的根源，听取双方意见，理性分析矛盾产生的原因。
接下来，领导需要采取措施化解矛盾，可以通过沟通协调、重新分配工作、组织团队活动等方式来缓解双方的矛盾情绪。
最重要的是，领导要树立公正、公平的形象，不偏袒任何一方，并引导团队成员理性处理矛盾，维护团队的整体利益。
情景二，团队面临挑战和困难。
在工作中，团队面临各种挑战和困难是不可避免的。
当团队遇到困难时，领导首先要保持镇定，不慌不忙地分析问题，找出解决方案。
领导需要及时与团队成员沟通，鼓励大家共同面对挑战，激发团队的合作精神和战斗力。
同时，领导还需要根据团队成员的特长和能力，合理分配任务，调动大家的积极性和创造力，共同应对困难，最终取得成功。
情景三，团队成员缺乏工作动力。
有时候，团队成员可能会因为工作压力大、工作内容单一等原因，导致工作动力不足。
作为领导，需要关注团队成员的工作状态，及时发现问题。
领导可以通过激励机制、培训提升、工作环境改善等方式来激发团队成员的工作动力。
同时，领导还需要与团队成员进行沟通，了解他们的需求和困难，给予理解和支持，帮助他们重新找回工作的热情和动力。
情景四，团队目标不明确。
团队的成功离不开明确的工作目标和方向。
当团队目标不明确时，领导需要及时进行目标的调整和明确，与团队成员进行充分的沟通和协商，确保每个人都清楚团队的工作目标和任务。
领导还需要对团队成员进行有效的激励和引导，激发大家的工作热情和创造力，共同为实现团队目标而努力。
在以上几个情景中，领导需要具备较高的情商和智商，善于沟通和协调，能够有效地调动团队的积极性和创造力，带领团队克服各种困难和挑战，最终实现团队的共同目标。
因此，作为领导者，需要不断提升自己的领导能力和综合素质，不断学习和改进，以更好地应对各种复杂的情景领导挑战。
如何做好情境领导
做好情境领导案例：全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。
他现在管理着10个人。
全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。
全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。
有两个典型：王强和吴力。
王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。
全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。
吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。
在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。
每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。
全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。
但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。
因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。
他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。
假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。
全同想知道：到底哪里出了问题呢？情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。
赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。
这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。
1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadeDship）培训课程。
情境领导案例
案例1:小A在某大型网络公司工作,前几年因为工作非凡突出被从基层职员提拔为经理。
她现在管理着20个人的团队。
小A认为自己就是“富有人情味的人”,但她的手下工作效率并不高。
小A的手下出现了分化,一部分人有能力而且积极地完成工作,而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。
有两个典型:小B与小C。
小B已经工作四年,就是个靠得住的人,平时关心项目,工作有效率。
小A与小B处得很好,而且她相信小B能在没有监督的情况下完成工作。
小C的情况则完全不同,她在这个岗位上的时间还不到一年。
在小A瞧来,小C在与同事的交往上花了太多的时间。
天天小C都就是第一个下班的人,她几乎没有完成过规定标准75%的工作量。
小A经常找小C谈话,明确的告诉她应该达到的目标与标准。
但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后,小A决定对每个人要更加友善与坦诚,尤其就是对小C与其它表现差的人,她要更关心她们的生活、理解她们的感受。
因为从前她给了她们太多的压力,要求她们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
她希望小C(还有其她人)会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后,小A坐在自己的办公室里,心情沮丧。
她在自己领导风格方面所做的改变显然就是不成功的,不仅小C的绩效没有提高,而且其她雇员(包括小B在内)的工作业绩与以前相比,都出现了下滑。
项目交付正处于要害时刻,小A的老板正不断的向她施加压力,要求她马上进行改进。
小A想知道:到底哪里出了问题呢？问题:1:小C一开始的工作效率为什么有问题？2:小A改变之后,为什么小C的没有提高？3:小A改变之后,为什么小B也出现了下滑？在上面的案例中,小B与小C分别处于什么成熟度状态呢？分析一下就会发现,小B就是处于“D4:有信心,有能力”的第四阶段,而小C则就是处于“D2:没信心,没能力”的第二阶段开始时,小A对“D2:没意愿,没能力”的小C采用了S1“告知式”的领导风格,“明确的告诉她应该达到的目标与标准”,“并建立有纪律的工作习惯给她们带来了许多的压力”。
情境式领导──哈佛大学最佳领导力教程!
[沉淀]经典语言
影响信任的因素有哪些？ 如何增进信任？
《哪来的天才？》 《异类》 《血红雪白》
意愿：
◦ 信心（能做） ◦ 承诺（将会做） ◦ 动机（想做）
能力
R3 R4
意愿
R1 R2
A 无能力，无意愿
被领导者缺乏能力，而且 缺乏对工作的承诺和动机
例如：一位员工需要学习 使用一种新机器，他不 知道该怎样操作这台机 器，而且也没有兴趣和 意愿去学习怎样使用它
B 无能力，无信心
组织成员缺乏能力而且也 没有信心
么？” ◦ 副机长对机场，平静地：“我想……可以… 非常感谢”
“舒缓语气”
语气的6个层级：
1. 命令：“向右转30度”清晰且直接，没有任何修饰； 2. 队友指责陈述：“我认为，现在我们需要偏向左侧飞
行”。注意“我们”这词，不是很具体，略显柔和； 3. 队友建议：“我们转弯吧，远离这鬼天气吧”表明“我
A 有能力，有意愿
被领导者有能力完成 工作并且喜欢做这项工 作
例如：现在那位员工 不但能熟练使用这 台机器，而且对操 作机器感到很开心
B 有能力，有信心
被领导者有能力而且 有信心独自完成工作
例如：在独自飞行 100小时以后，那位 飞行员现在已经能 够非常的自信地独 自完成飞行了。
被领导者准备度4（R4） 有能力，有意愿或自信
例如：某人第一次上飞行 课，他对于在驾驶室该 做些什么一无所知，而 且对自己控制飞机的能 力缺乏信心！
被领导者准备度1（R1） 没能力，没意愿或不安
指标： 工作表现不够水准 因工作而恐慌 不清楚方向、拖延工作 完不成工作、对工作有疑问 逃避或推卸责任 有防卫心理[Google]或感觉不舒服
案例二
案例二（新的团队领导者）和初步分析在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。
公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。
然而经过一段时间，，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。
王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。
为什么会出问题，因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工，没有负责起有效的开发王工的责任，王工也没有成为一个合适的团队领导者。
我们来分析案例A，王工作为电脑维修工程师，对于维修电脑和客户服务这件工作，他的发展阶段应D4，即有能力并有意愿，公司经理对他采取的领导方式是S4，即较低的工作行为和关系行为，授权和对王工的工作放手，王工的绩效也好，从而得到团队成员和公司经理的认可和赏识。
公司经理对他提升后，王工成为新的团队领导者，对于这项工作他的发展阶段发生变化，他当团队领导者应是没有经验的，但由于得到提升和奖赏，工作意愿是很强烈的，所以发展阶段应是D1，没有能力有意愿。
然而公司经理仍然采用S4的方法领导他，没有给他作为新的领导者所需要的帮助。
因而王工在管理团队时缺乏领导技能，事必躬亲，花在管理上的时间很少，客户满意度降低，他的团队成员也没有得到发展，团队绩效不好。
根据情境领导模式，正确的方法是：公司经理应认识到王工发展阶段的改变，相应的领导风格应调整到S1，给予作为团队领导者明确的解释和工作指导，加强双向沟通了解王工在新的岗位的发展情况，并给予他的任何进步的肯定；根据情境领导模式曲线，王工作为团队领导者的能力得到提升后，但还有些不安（作为领导者感觉任务太重），他的发展阶段由D2发展到D3，即有能力但不安，此时公司经理的领导风格要根据发展阶段继续调整到S3，给予王工鼓励，肯定工作表现，并参与工作，但由王工做决策；王工继续得到发展，不安情绪得到控制，其发展阶段发展到D4，有能力和有意愿并自信，根据情境领导模式，公司经理继续调整领导风格到S4，观察王工的表现是否稳定在D4，如果稳定，公司经理便可采用授权的方式，自己有更多时间处理更有效的事情；如此进行王工得到有效的开发，团队发展才有了更大的空间。
情境领导(演示版)
C
S2
C
A
A
D
B
D
D
D
C
D
D
D
S3
B
C
D
A
D
A
B
B
D
C
C
A
S4
D
B
B
C
A
C
A
A
B
A
A
B
反馈说明
主要风格：经常使用且最得心应手的风格 次要风格：支持风格／后备风格 风格范围＝主要风格＋次要风格，揭示你试图 影响他人时所能展示的不同行为的弹性范围 风格适应力：指领导风格与被领导者的准备度 相匹配程度，反映你灵活运用正确领导风格的 程度
R4
有能力，有意愿并自信指标： 随时将工作进展报告领导 自觉开展工作 被领导者以结果为导向 主动汇报各种工作情况 能针对工作做出有效的决策 完成的工作都达到最高的标准 意识到自己的专业才能
R3
R2
R1
没能力，没意愿或不安指标： 工作表现不够水准 因工作而恐慌 不清楚方向 拖延工作 完不成工作 对工作有疑问 逃避或推卸责任 有防卫心理或感觉不舒服
仔细倾听
问题回答得比较肤浅
愿意接受工作
快速行动
只考虑完成任务，而没有考虑工作中一步步的细节
被领导者准备度3（R3）
有能力，没意愿的R3
犹豫或抵触
感觉到责任过重或工作量太大
寻求增援
担心绩效太好会成出头鸟
有能力，不安的R3
怀疑自己的能力
专注于可能发生的问题
缺少自尊
怂恿领导一直参与
被领导者准备度4（R4）
工作行为
确立目标
关系行为
1、支持
教练式情境领导
主讲：许 辰
课程要求
敞 开思想，畅所欲言； 准时； 将所有的手机处于静音状态； 积极参与，相互学习 互动有趣
教练式情境领导
课程目标
了解未来领导所需的领导艺术 学习分辨员工发展的四个阶段 针对四种阶段的四种领导型 态 因人而异地运用四种领导形态
教练式情境领导
案例解析：
张经理是一个很能干的人。他手下有10个员工，部门的日常工 作很繁杂，每天的工作计划几乎都会因为一些突然发生的事项给 打乱。他是11个人里最忙的一个，因为他总觉得大家的工作能力 有限，让他感到不放心，怕出漏子。一般大事或紧急的事他都亲 自出马。久而久之，事无巨细他干得最多，下属们也习惯了。大 家似乎有了默契，经理怎么安排，他们就怎么做，从不发表异议。
眼睛更向外
要画封闭的圆，这个圆是闭 环循环，既有PDCA，又有 报告和报告完毕的闭环
要画带缺口的圆，这个缺口 是能力进出的缺口，更是领 导人境界提升的缺口
既要有为、更要尤为！她是 既要有为、更要无为！她是
有中生优
无中生有
管理
• 注重做事 • 依靠控制 • 相信制度 • 注重方法 • 注重短期 • 少数优秀 • 侧重经验
请思考:刘江醒悟了什么事情? 为什么?
教练式情境领导
D2阶段的需求
－多交流 －多指导 －对任务的目的，结果的要求和标准要说明白 －对关键的难题要给予支持 －希望能够得到鼓励和认可
教练式情境领导
产生憧憬幻灭的原因
教练式情境领导
D3阶段的需求
－信任 －关注利益点 －随时沟通 －把握目标，标准和责任
领导
• 强调做人 • 培养信任 • 善用辅导 • 强调方向 • 强调长远 • 整体优秀 • 建立系统
基于情景领导理论的企业管理案例分析
基于情景领导理论的企业管理案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要有效的领导力来面对各种挑战和机会。
情景领导理论是一种广泛应用于企业管理和领导实践中的理论，它强调领导者应根据情境和员工特点灵活地调整自己的领导风格。
本文将结合一家实际企业的案例，探讨情景领导理论如何应用于企业管理，并分析其效果和局限性。
案例背景：ABC公司是一家国际制造企业，主要生产家电产品。
该公司拥有庞大的员工队伍，分布在全球各地的生产基地。
然而，由于市场需求波动和技术更新速度快，公司面临着不断变化的挑战。
为了应对这些挑战，ABC公司决定采用情景领导理论来管理其团队。
首先，基于情景领导理论，领导者需要在不同的情境下采用不同的领导风格。
ABC公司的总经理在面对市场需求波动时，采用了指导型领导风格。
他们明确向团队传达公司目标，并给予员工具体的工作指导，以确保生产线能够按时交付产品。
然而，在技术创新方面，总经理意识到员工需要更多的自主权和创造力。
因此，他们鼓励员工参与决策，并提供更大的灵活性，以激发团队的创新精神。
其次，情景领导理论还注重领导者必须了解员工的特点和需求，并根据其情感状态和能力水平来调整领导风格。
ABC公司的领导层通过定期的员工反馈调查和个人面谈，了解员工的需求和关注点。
在员工疲劳或情绪低落时，领导者会采用支持型领导风格，给予员工关心和安慰，提供适当的帮助和资源。
而当员工具备了更高的技能水平和经验时，领导者则会转向委任型领导风格，鼓励员工自主管理和领导小组。
通过运用情景领导理论，ABC公司取得了一系列积极的成果。
首先，员工对领导者的满意度提高了，他们感到自己处于合适的领导风格下，得到了有效的支持和激励。
其次，团队的工作效率和绩效得到了提高，员工更有动力地完成任务并超越预期。
同时，团队中的创新和合作精神也得到了推动，员工愿意分享自己的想法和经验，为公司的发展做出贡献。
然而，情景领导理论也存在一些局限性。
首先，领导者需要具备较高的情感智力和领导能力，才能灵活地应对多样的情境和员工需求。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
案例1：小A在某大型网络公司工作，前几年因为工作非凡突出被从基层职员提拔为经理。
他现在管理着20个人的团队。
小A认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。
小A的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。
有两个典型：小B和小C。
小B已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心项目，工作有效率。
小A与小B处得很好，而且他相信小B能在没有监督的情况下完成工作。
小C的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。
在小A看来，小C在与同事的交往上花了太多的时间。
天天小C都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。
小A经常找小C谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。
但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后，小A决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对小C和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。
因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
他希望小C（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后，小A坐在自己的办公室里，心情沮丧。
他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅小C的绩效没有提高，而且其他雇员（包括小B在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。
项目交付正处于要害时刻，小A的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。
小A想知道：到底哪里出了问题呢？问题：1：小C一开始的工作效率为什么有问题？2：小A改变之后，为什么小C的没有提高？3：小A改变之后，为什么小B也出现了下滑？在上面的案例中，小B和小C分别处于什么成熟度状态呢？分析一下就会发现，小B是处于“D4：有信心，有能力”的第四阶段，而小C则是处于“D2：没信心，没能力”的第二阶段开始时，小A对“D2：没意愿，没能力”的小C采用了S1“告知式”的领导风格，“明确的告诉他应该达到的目标和标准”，“并建立有纪律的工作习惯给他们带来了许多的压力”。
问题是小C并没有意愿去认真执行，也没有实际执行做好工作的能力。
仅仅要求工作结果，而不去手把手地指导和鼓励，小C是不可能做好的。
“在一次沟通培训课后，小A决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对小C和其它表现较差的人，他要更关心他们的生活，而且他要开始理解他们的感受”。
小A放弃了S1，而改用S3“参与式”来激励员工解决问题。
虽然对小C提高工作意愿有所帮助，但是由于缺乏实际能力，“小C的绩效没有得到提高”。
对于D4的小B，小A在开始时采用了正确的S4“授权式”的领导风格，但是接受培训后，也同样改成了S3“参与式”风格。
“参与式”的“友善、坦诚、关心”在小B看来，很可能被理解成“干预、插手、不放心”，所以“包括小B在内的其他员工的业绩与以前相比，也都出现了下滑”，就不难理解了。
案例2：你的团队最近加入一名成员，他对大部分业务都不熟悉，但他总是尽力去完成分配给他的一切工作。
你是一名项目负责人，他来找你，请你就他的工作给出建议，你应该怎么办？A:请这位部属把他自己的想法写下来，然后再来找你商谈。
B：倾听部属的顾虑，与他共同讨论他工作中的问题。
赞扬他的能力，并向他解释他现在的困难是开始做一份新工作时自然会遇到的情况。
C：告诉这位部属如何完成他的工作，但不要忘了采纳他的建议和想法。
在强调他应如何做好工作的同时，为他解释某些工作环节存在的理由。
D:给部属详尽的指引，告诉她应该做什么以及如何做。
案例3：你手下有一位很专业也很有能力的下属，在没有你帮助的情况下，她能做好大部分工作，她已经连续好几次未经你的审核就把客户的估价递交出去。
过去，她曾几次因为估价失误使公司的利润受损。
你认为她对整个估价过程不够了解。
而且，由于她不想延迟给客户报价，所以没有留出时间在报告递交之前供你审核。
你应该怎么办？A:给你的部属一份估价程序手册，要求她以此为指南。
告诉她只要她遵守指南，你就不需要审核她的估价。
B：把她请来，让她了解你对她近期工作的担忧。
与她一起开动脑筋，想出改变目前状况的方案。
依她的想法去做，鼓励她遵守机构的指南。
C: 给她一份估价程序手册，请她遵守。
告诉她这些估价程序必须遵守，而且今后你会定期对她的估价进行审核。
D:与你的部属分享你对问题的看法，强调为什么在估计递交客户之前需要提交你过目。
给她一份估价程序手册，与她一起阅读，回答他的问题，并向他解释各估价步骤存在的理由，与她商讨审核程序。
情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(Paul Hersey)出版了《治理与组织行为》（Management and Organizational Behavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。
赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。
这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。
1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（Situational Leadership）培训课程。
30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。
该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果公司的高级经理人的常年必选课程。
员工“情境”——四个发展阶段员工的成长过程分为四个阶段。
第一阶段为“D1：有意愿，没能力”的阶段，第二阶段为“D2：没意愿，没能力”，第三阶段为“D3：没把握，有能力”，第四阶段为“D4：有信心，有能力”。
员工刚进入公司时，往往冲劲十足。
所谓初生牛犊不怕虎，一心要证实自己的能力，以便顺利渡过试用期，站稳脚跟。
这一阶段的员工有强烈的工作意愿，但缺乏工作能力。
其工作状态为“D1：有意愿，没能力”。
但是一般来讲，这种兴奋的状态不会维持很长的时问。
当员工进入公司一段时间后，发现工作不像他想象的那么简单，公司自身和内部配合也存在很多的缺陷。
工作中会碰到这样或那样的挫折，这时员工的工作热情会急速下降，工作积极性跌到谷底，有的甚至怀疑自己的选择。
这一阶段的员工没有工作能力，也没有工作意愿。
进入“D2：没信心，没能力”的第二阶段。
而当员工慢慢能胜任工作，作为领导者应该更多授权给员工，因此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“D3：没把握，有能力”的第三阶段。
最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“D4：有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。
四种领导风格领导者天天都在做什么呢?可能的回答是：制定公司目标，做计划，分配工作，监督、指导下属工作，进行绩效考核，赞扬下属，与下属进行沟通，解释公司目标，参加必要的公关活动，阅读报告，写公文等等，这些事都是领导者日常工作的一部分。
透过领导者的这些日常行为，可以把领导者的行为分成两种：指导性行为和支持性行为。
指导性行为包括：确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制等。
支持性行为包括：支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈。
在不同的领导者身上，指导性行为和支持性行为的强弱、偏好也不同。
根据指导性行为和支持性行为的不同组合，我们会得出四种不同的领导风格第一种领导风格是告知式，用S1来表示。
其指导性行为较多，支持性行为相对较少。
通常他会告诉你做什么，为什么，什么时候完成，怎么做等等。
决策由领导者自己来制订，更多的采取单向沟通的方式，领导者说下属听。
采用严密的监督，必要时运用制度和规则来进行约束。
第二种领导风格是推销式，用S2来表示。
采用的是一种高指导、高支持的方式。
用推销式风格的领导者在做决定时通常会征求下属的意见，在听取下属意见的基础上最终做出决定。
决策的控制权仍然把握在领导者手中。
推销式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈，认可员工好的行为和表现，纠正工作偏差。
第三种领导方式是参与式，用S3表示。
参与式领导风格采取高支持、低指导的方式，即多支持，少指导，尽量激励下属自己去做，而不是告诉下属如何去做。
参与式领导风格和方法在做决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛；鼓励下属提问，跟下属共同做决定。
一个参与式风格的领导者经常举行团队会议，通过群策群力，集思广益，大家共同做决定。
最后一种领导方式是授权式，用S4表示。
授权式的领导风格采取低支持、低指导的方式，让下属自行决定如何做。
授权式的领导风格和方法将决策权完全交给下属，答应下属去进行变革，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误，让下属在一个更为广阔的平台上进行工作。
风格与“情景”的匹配相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采取四种不同的领导模式。
当员工在第一阶段D1时，领导者要采取S1“告知式”来引导并指示员工。
当员工在第二阶段D2时，领导者要采取S2“推销式”来解释工作从而劝服员工。
而当员工在第三阶段D3时，领导者要采取S3“参与式”来鼓励励员工解决问题。
假如员工到了第四阶段D4，领导者则要采取S4“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需做观察和监控的工作。
只有治理风格与员工的成熟度相匹配，才能发挥员工的最大能量，实现治理的最大效率。
领导风格评测现在我们知道了对于D1-D4的成熟度员工，要分别用S1-S4的领导风格去治理。
但在现实生活中，却不轻易做到，原因是每个领导者都有自己习惯使用的风格范围。
我们会在无意识中用一种习惯的风格去治理所有的下属员工。
案例中的小A是一个“富有人情味的人”，他习惯的领导风格一般来说是S3“参与式”或S4“授权式”。
但这种风格对于低成熟度D1、D2的员工，效果却很差。
假如碰到紧急情况，就更要命了。
所以，作为领导者，了解自己的风格范围，时刻注重在必要时克服惰性和缺点、调整风格，就至关重要了。
这一点，有成熟的评测工具帮你做到。
领导风格自评表由十二个情境组成，代表各种不同的环境、团队预备度的状态与可选择的领导风格。
当你完成“自评表”时，你就选择了在那种特定情境中你的领导风格。
同样，当他人为你完成“他评表”时，他就选择了他认为在那种特定情境中你的领导风格。
通过360度评估分析，你就能了解你的主要风格、次要风格、风格范围以及风格适应力。
风格范围是指所有你重复使用过的风格；风格适应力则是反映你灵活运用正确的领导风格的程度。