基于平衡计分卡的绩效考核
bsc绩效考核方法
bsc绩效考核方法BSC绩效考核方法。
BSC绩效考核方法是一种基于平衡计分卡（Balanced Scorecard）的绩效管理方法，它通过制定目标、建立指标、进行评估和反馈，全面评价企业绩效，促进企业持续发展。
本文将介绍BSC绩效考核方法的基本原理、实施步骤和应用效果。
首先，BSC绩效考核方法的基本原理是将企业战略转化为具体的绩效指标，从而实现战略的落地和执行。
它通过四个维度来评价企业绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
通过这些维度的综合评价，可以全面了解企业的绩效状况，发现问题并加以改进。
其次，实施BSC绩效考核方法的步骤包括制定战略目标、建立绩效指标、制定行动计划和进行持续评估。
首先，企业需要明确自己的战略目标，确定关键的绩效指标，并将其分解到各个部门和个人。
然后，制定具体的行动计划，明确责任人和时间节点，确保目标的实现。
最后，持续进行评估和反馈，及时调整和改进绩效考核体系，确保其有效性和适应性。
最后，BSC绩效考核方法的应用效果主要体现在以下几个方面。
首先，它可以帮助企业建立起与战略目标一致的绩效考核体系，促进全员的目标一致性和协同合作。
其次，它可以帮助企业及时发现问题和短板，促进持续改进和创新。
再次，它可以帮助企业实现绩效与奖酬的挂钩，激励员工的积极性和创造力。
最后，它可以帮助企业建立起长期的竞争优势，实现可持续发展。
综上所述，BSC绩效考核方法是一种全面而有效的绩效管理方法，它可以帮助企业实现战略目标，促进持续改进和创新，激励员工的积极性和创造力，实现可持续发展。
因此，我们应该认真学习和应用BSC绩效考核方法，将其落实到企业的日常管理中，为企业的发展注入新的活力和动力。
浅谈基于BSC的软件实施企业团队绩效考核
浅谈基于BSC的软件实施企业团队绩效考核基于BSC（平衡计分卡）的软件实施企业团队绩效考核是一种综合性的绩效评估方法，可以全面衡量企业团队在软件实施过程中的成果和效益。
下面将从BSC的四个维度来浅谈基于BSC的软件实施企业团队绩效考核。
第一个维度是财务绩效。
财务绩效是评估企业软件实施团队绩效的重要指标之一，可以通过衡量项目成本控制、资源利用效益、项目投资回报等方面来评价。
团队在软件实施过程中是否能够控制项目成本，合理利用资源来降低项目风险和成本，并实现项目的回报，对于团队的绩效是一个重要的考量。
第二个维度是学习与发展。
学习与发展是团队绩效中衡量团队能力和学习能力的指标。
在软件实施过程中，团队成员是否不断学习新知识和技能，提高自身的软件实施能力和专业水平，对于团队绩效的提升至关重要。
企业可以通过培训和学习计划，评估团队成员的学习能力和学习成果，从而评价团队在学习与发展方面的绩效。
第三个维度是内部业务流程。
内部业务流程是评估团队绩效的关键指标之一，也是衡量团队工作效率和流程是否优化的重要标志。
在软件实施过程中，企业可以通过评估团队的工作流程是否规范、效率是否高、工作成果是否符合项目目标等方面，来评估团队在内部业务流程方面的绩效。
企业还可以通过绩效考核的结果来发现业务流程中的不足和改进空间，优化团队的工作流程。
最后一个维度是客户和市场。
客户和市场是评估团队绩效的关键指标之一，也是衡量团队解决方案和服务质量的重要标志。
在软件实施过程中，团队是否能够充分理解客户需求，提供高质量的解决方案和服务，对于企业的市场竞争力和客户满意度具有重要影响。
企业可以通过客户满意度调查、客户投诉处理、客户关系维护等方面来评估团队在客户和市场方面的绩效。
基于BSC的软件实施企业团队绩效考核可以全面评估团队在软件实施过程中的财务绩效、学习与发展、内部业务流程和客户和市场方面的情况。
通过评估这些维度的绩效指标，企业可以不断改进团队的工作流程，提高企业的市场竞争力和客户满意度，进而有效提升团队的整体绩效。
基于平衡计分卡的M公司绩效考核研究
≤ ９ ％（ ） ０ ８
员工绩效考核完成情况 （ ％ １） Ｏ
９％ ８
９ ％ ８ （２ ０ ～９ ％ １）
≥９ ８％（ ） １５
学 习与 成 长
销售人员培训次数（％ ５） 提高员工满意度
４ 次
＜４次 （） ３ ≥４次 （） ５
（０ ） １％
≤ｌ ％ ３ Ｏ （）
采纳员工的有效建议率 （ ） ５ ％
▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
（）通过关键事件法和访谈法等收集和记录绩效考核信息。 ２ （）进行绩效考核和持续的绩效 沟通 。 ３
２
表 ４ 销售经理 Ｂ Ｃ Ｓ
部 门 岗 位
姓名
考核起止期：
总得分
“ ▲”表示该部 门是该考核指标 的主要承担者） ，从而确 定与销
学 习 与 成 长 （５） １％
提高员工 满意度
员工满意度 （％ ５） 人 员流 失率（％ ５）
评价标准 说 明：１ ０分——创造 性 的、完全 超乎 预期 的 目标 ； ０ ８ ——分 明显 超 过 基 准 值 ；６ Ｏ Ｏ分——达 到 基 准 值 并有 所 超 越 ； ４——基本达 到基准值 ，但有所 不足；２ Ｏ ０分——与基准值存 在明显 差距 ；０分未进行此项 工作。
网络营销 所 占比 率 （％ ４） 产品配送时间 缩 短 率 （％ ４） 提高员工素质 人均培训次数 （％ ５）
３％ Ｏ
１％ ５
４次 ９％ Ｏ ≤３％ ０
Ｂ Ｃ时 ，主要分 为以下 步骤 ：① 通过 召开指 标分解 的沟 通会 Ｓ 议 ，分析 每个部 门 与公 司总 体考 核指 标 的相关 度 （ 表 ２ 见 ，
基于平衡计分卡的企业绩效考核体系构建——以制造业为例
（ 一） 总 体 流 程 设 计 主要 包 括 ：
（ １ ） 明确企业 的战略与远景 。 平衡计分卡 的 目的是促进企业整 体战略的实现 ，所以平衡 计分卡设计 的首要步骤就是建立企业 的 战略与远景。 并在企业 内部达成共识 ， 建立企业战略 的实施与评估 系统。 然后根据评估系统设置平衡计分卡各项指标 ， 并要求各部 门
要求的 员工 ， 要大家总结不足 ， 然后对这部分人 员进行培训 ， 鼓励 员工提出合 理建议 ， 并对不合理的成功关键 因素进行调整。 企业根 据绩效 考核结果检查 目标战略 ， 如果 战略方 向不对或有缺 陷 ， 企业
可以在原战略的基础上进行更改 ， 制定新 的行动方案 ， 满足企业发 展需要 ， 从而有效地实现绩效管理 的循环 。
、
企 业 绩 效 考 核 中存 在 的 问题
进行对 比 ， 通过 比较发现问题 并解决 问题 。 绩效考核 的 目的不仅仅
是督促 员工完成企业要求 的任务 ，更是希望通过这种考核方式促 进 企业 与员工共 同成长 ， 对企业 的各一个成员都有现实意义 。 这样
（ 一） 绩 效 考 核 与 企 业 组 织 远 景 和 公 司 战 略 脱 节 企 业 组
训。
采用一定的业绩评价指标 去实现企业 的使命 ，满足企业战略 目标 的要求。 包括建立财务 、 客户 、 内部流程 、 学习与成 长四个方 面的具
体 目标。 （ ２ ） 企业 内部之 间的沟通与联系 。 一个 良好 的内部 沟通环境可
（ 三） 各个部分之 间的关 系 如图 ｌ 所示
织 远景和公 司战略 目标是设计绩效考核体系的精神灵魂。企业 战
略应 由公 司的管理层 与员工一 同建立 ， 企业 的领导 意见 占主导 、 员
基于平衡计分卡绩效考核表(财务部)
10 工作计划完成率=（实际完成数量÷计划完成数量）×100%
指公司各项费用的审核合格力度，严格控制公司的各项费用支出，杜绝因审核不力导致的 5 费用超标。=当期实际发生费用审核合格数÷当期费用支出总数
公司财务预算费用的使用和管控情况，确保正规性和有效性。=当期实际发生的费用÷当 5 期预算的费用
它是衡量企业应收账款周转速度及管理效率的指标。 应收账款周转率是企业在一定时期 5 内赊销净收入与平均应收账款余额之比。
绩效考核表（财务部）
说明：本表格适用于对财务部进行基于平衡计分卡的绩效考核。其中的考核指标，主要分为财务类、客户类、内部营运类以及学习与成长类四个方面，表格中也需要明确每项指标的
定义或者计算公式及其所占权重分值。通常需要与KPI、MBO等考核工具结合使用，但主要突出的是平衡计分卡的价值，即平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管
类 审计管理
风险管理
资金资源利用 员工流失率 人才培养达成率 人均培训时数 学习与成 长类 核心员工保有率
员工职业生涯发 展以及团队管理
3 指财务电算化的普及程度应用水平。提高会计工作的质量和效率。
5
①会计报表的审核力度，保证会计报表准确无误。②审计工作计划制定的及时性、完善性 。③审计方法运用的合理性、充分性。
包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。
评语及 建议
依据本次评价，特决定该员工：
[ ]转正：在
任
[ ]续签劳动合同,自
年
晋升意见 [ ]升职至
任
[ ]降职为
[ ]提薪/降薪为
[ ]辞退
职 月
签名
领导签名： 日期：
日至
年
月
基于平衡计分卡的事业单位绩效考核
方案公司总裁戴维 ・ ・ Ｐ 诺顿参与其 中， 并 养组织中的人员竞争力。
提 出 的一 整 套 用 于 评 价 企 业 经 营 业 绩 的
平衡计分 卡的精髓是追 求在组织长
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
略中心型组织》 两本专 著， 系统 阐述 了平 卡 构建事业单位绩效考核平衡计分卡，
我国把 事业单位大致划分为三类 ： 一 衡计分法的中心原理， 提出了组织 中存在
是参考公务员管 理的事业单位 ， 比如 国家 的 问题 并 给 出解 决 建 议 。 要本着运用平衡 计分卡既便于 操作又有 行政 学 院 、 中央 党 校 等 。这 些 单位 行 使 法 平衡计分卡是从财务 、 顾客 、 内部运 较强的理论支持的特点， 建立一套适应我 律赋予 的公共权力，为社会提供服务： 二 营、 学习发展 四个维度来观察组织和分析 国事业单位 的制度、 经济和社会环境及事
多 万 人 ， 退 休 人 员 ９ ０多 万 人 ， 业 单 和 新 的 研 究 进 展 ， 别 出版 了 《 离 ０ 事 分 平衡 计 分 学 习和 产 品服 务增 长 之 间 的 平衡 。 位集中了我国教育 、 科技 、 文化 、 卫生等高 卡： 一种革命性的评估和管理系统》 《 和 战 二、 构建事业单位 绩效考核 平衡计分 知识群体。
因此 ， 必须设计 出一些合适 的指标来反映
２顾 客 维 度 。 为 了满 足 股 东 ， 业 必 他们 的工 作成 效 ， 、 企 并对 之 进 行 评 估 。
动 的 投入 往 往 难 以量 化 ， 业 单 位 的 产 出 须 关 注 企业 利 益 的相 关 者— — 顾 客 。 有 事 （ ） 济指 标 层 面 （ 一 经 财政 与 税 收 ） 事 。 只 是“ 市 场 产 出 ’ 原 因 ， 业 单 位 绩 效 的 向 颐 客 提供 产 品 和 服 务 ，满 足 顾 客 的 需 业单位不 以盈利 为主要 目的 ， 非 ’ 等 事 是指在活动
基于平衡计分卡的医院绩效考核实践研究
２ １ ２４ １ 日至 ５ ２ 日期 间 ．在 充 分 核 频 率 。科 室 往 往 要 到 年 度 终 了才 了 解 与 科 室 发 展 周 期 相 匹 配 的 原 则 按 照 ０ ０＃ 月 ９ 月 ４
调研 的基 础上 笔者结 合我院 实际运营 本 年 考 核 结 果 ，然 后 再 据 此 完 善 明年 的 Ｓ ＭＡＲ 标 准 （ 各 个 指 标 应 是 明确 具 体 Ｔ 即
心 的 公 立 医 院 绩 效 考 核 管 理 制 度
三 、医院绩效考核指标设计
本 着 公 平 、 客 观 全 面 性 与 重 要
第 四 ，考 核 周 期 不 适 宜 。 鉴 于 绩 效
考 核 工 作 量 较 大 一 般 选 择 年 度 作 为 考
性 兼 顾 、与 医 院 战 略 发 展 目标 相 适 应 、
表２
科室类别
有 床 临 床 科 室
三级指标
医 疗 服 务 安 全 赔 付 等 级 、 医保
第 二 ，重 结 果 轻 过 程 。 目前 的 绩 效 的 战 略 转 化 为 绩 效 评 价 目
考核 多 以结 果为导 向 缺 乏对执行 过程 的 、 指 标 、 目 标 和 行 动 。
财务维度
顾客维度
满 意 度 指 标
二 、基于 平 衡 计分 卡 的 医院绩效考核优 势
平 衡 计 分 卡 是 由 罗 伯
特 ・卡 普 兰 和 大 卫 －诺 顿
收入指标
其他 指标
其他指标
内部流程
质量指 标
效 率 指 标 组 织 建 设 其他 指 标
学习成长
科研 与创新
管辖任务完成率……
（ ）一级指标 一
基于平衡计分卡的M公司绩效考核研究
基于平衡计分卡的M公司绩效考核研究摘要本文重点探讨了平衡计分卡在企业实施绩效管理的应用，在m公司实行绩效管理的过程中如何运用平衡计分卡来提高企业管理水平，帮助m公司实现全面绩效管理。
希望通过本文基于平衡计分卡的m公司绩效考核研究，使得我们对平衡计分卡的应用具有更深层次的了解。
关键词平衡计分卡绩效考核研究中图分类号：f830 文献标识码：a一、m公司概况m公司是集团旗下一家集研发、生产、营销为一体的现代化企业，主要生产微波炉及其零配件。
公司成立于1999年，拥有两大生产基地，厂房占地21万平方米，员工1万多人。
现新工业园拥有40条全自动装配生产线，并分别从日本、德国引进世界上最先进的喷涂生产线、全自动冲压生产线，年生产能力达2500万台，是全球两大微波炉生产基地之一。
公司坚持“客户的认可决定公司的存在，员工的成长决定公司的未来”的经营理念，重视客户价值和员工发展。
二、平衡计分卡理论溯源与作用平衡计分卡（balanced score card，bsc）理论是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（robert kaplan）和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿（david norton）共同提出的，是当今世界最前沿的战略管理工具。
该理论通过财务、顾客、内部运营、学习与成长四个层面的平衡设计，将战略实施与绩效管理相结合，不再像传统的绩效管理和评价过程中，人们过分关注财务指标，一味追求经济效益，而忽略了其他重要的内容（如社会责任等）最终导致企业的发展方向与战略目标相违背。
因此，平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效工具。
平衡计分卡评估的四个方面是财务、客户、内部业务流程、学习和创新。
平衡积分卡在企业绩效管理体系中常用的衡量指标如下表1所示。
三、m集团绩效考核平衡计分卡的应用m集团的使命是成为从善助业、善业相济、基业长青的企业，未来五年的总体发展思路是：以技术创新为动力，以市场为导向，以规模和质量效益为主线，继续深化产业结构调整，不断提升基础产业的核心竞争力；加快推进高新技术项目产业化进程，为集团的可持续发展培育新的经济增长点。
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基于平衡计分卡的绩效考核
平衡计分卡是一种绩效管理工具，旨在帮助组织从四个不同的角度来评估绩效，包括
财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这种方法可以帮助组织建立全面的绩效评估体系，从而更好地管理业务和提高绩效。
基于平衡计分卡的绩效考核是指利用平衡计分卡来评估员工、团队或整个组织的绩效。
通过平衡计分卡，可以从不同的角度评估绩效，从而更全面地了解业绩情况，为组织的长
期发展制定合理的目标和策略。
在基于平衡计分卡的绩效考核中，通常会制定一些关键绩效指标（KPIs），用于衡量
各个绩效方面的表现。
下面我们将从各个角度介绍如何基于平衡计分卡进行绩效考核。
1. 财务绩效
财务绩效是一个组织最基本的绩效指标，也是最直接的反映组织绩效情况的指标。
在
基于平衡计分卡的绩效考核中，可以通过衡量一些财务指标来评估绩效，例如利润、营收
增长率、成本控制和资产利用率等。
这些指标可以帮助组织了解自身的盈利能力、财务稳
定性和资产运营效率，从而为财务目标的达成提供参考。
2. 客户绩效
客户绩效是指组织为客户创造的价值和客户满意度等指标。
在基于平衡计分卡的绩效
考核中，可以根据客户满意度调查结果、客户留存率、市场份额和客户投诉率等指标来评
估客户绩效。
这些指标可以帮助组织了解客户对产品和服务的态度和反馈，从而更好地满
足客户需求，提高客户忠诚度。
3. 内部业务流程绩效
内部业务流程绩效是指组织内部运营效率和业务流程的绩效。
在基于平衡计分卡的绩
效考核中，可以通过衡量一些内部业务流程指标来评估绩效，例如生产效率、服务交付时间、产品质量和供应链管理等。
这些指标可以帮助组织了解内部业务流程的改进空间，从
而提高生产效率和业务流程效率。
4. 学习与成长绩效
学习与成长绩效是指组织员工的学习和成长情况，包括员工技能提升、团队合作能力
和创新能力等指标。
在基于平衡计分卡的绩效考核中，可以通过衡量员工培训参与率、员
工满意度、员工离职率和创新成果等指标来评估学习与成长绩效。
这些指标可以帮助组织
了解员工的发展情况和组织的创新能力，从而为组织的长期发展提供人才保障。
在基于平衡计分卡的绩效考核中，需要制定清晰的绩效指标和标准，以确保评估的客观性和准确性。
还需要建立绩效考核的反馈机制，及时向员工反馈绩效评估结果，并根据评估结果制定相应的改进计划和培训方案，从而不断提升整体绩效水平。