人力资源二级第二章考纲
精编人力资源管理师二级复习大纲资料
1．古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构； 2．近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，
从组织行为的角度来研究组织结构； 3．现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为
依据，它既吸收了以前各种组织理论的有效成果，又强调应按照 企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。
顾客、生产、劳动力；（记忆口诀）
劳产率、培训、员工动；
旷工、政策、工时变；
退休、安全和福利 。
★人力资源供求关系的三种情况 (1)
P69-70
了解表现形式和解决方法，可能出多选
企业人力资源供求关系有三种：（1）企业人 力资源供求平衡；（2）企业人力资源供不应 求；（3）人力资源供大于求。人力资源规划 就是根据企业人力资源供求预测结果，制定相 应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现 平衡。
—— 人力资源规划（2）
人力资源需求预测的三个原理：（P38） 1、惯性原理；2、相关性原理；3、相似 原理。
定性预测方法：P40 1、经验预测法；2、 描述法；3、德尔菲法。
定量预测方法：P41 转换比率法：要求会计算（P42页）
—— 人力资源规划（3）
定员定额法：1、工作定额分析法；2、岗位定员法； 3、设备看管定额定员法；4、劳动效率定员法5、 比例定员法。P45
2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限， 了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确 而翔实的资料。
3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上， 采用定型和定量相结合，以定量为主的各种科学预 测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务 计划，并分别提出各项具体的调整、供大于求或求 大于供的政策措施。
二级人力资源管理师第二章重点
二级人力资源管理师第二章重点人力二级第二章重点第二章招聘与配置1。
什么是招聘？招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
2。
招聘环境分析包括哪几个方面？招聘环境分析需要分析组织外部环境和组织内部环境两个方面。
招聘环境分析决定了企业的招聘需求，招聘需求与招聘环境分析的关系具体如下图所示：3．组织人力资源配置状况分析的内容是什么？人员配置的目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。
人员配置分析涉及人与事的关系、人自身的状况等要素，一般包括以下五个方面的内容。
（1）人与事总量配置分析。
人与事总量配置涉及人与事的数量是否对应，即有多少事要用多少人去做。
但这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。
（2）人与事结构配置分析。
人与事的结构配置是指事总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。
（3）人与事质量配置分析。
人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即根据事的难易、繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔具有相应能力水平的人去承担。
人与事的质量配置不符主要有两种情况。
一种是现有人员素质低于现任岗位的要求；二是现有人员素质高于现任岗位的要求。
对于前者，可考虑采用职业培训或降职等方法来调节现有人员的使用情况；对于后者可考虑将其提升到更高的岗位担任工作。
（4）人与工作负荷是否合理状况分析。
人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人能够保持身心健康。
若工作负荷过重则应减轻其工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作；若工作负荷量不够，则应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作的内容。
无论是工作负荷过重，还是工作负荷过轻，都不利于人力资源的合理配置。
（5）人员使用效果分析。
人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况，这是动态衡量人与事关系的重要内容。
二级人力资源管理第二章复习提纲
招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构成员工素质测评的基本原理：1、个体差异原理；2、工作差异原理；3、人岗匹配原理：⑴工作要求与员工素质相匹配；⑵工作报酬与员工贡献相匹配；⑶员工与员工之间相匹配；⑷岗位与岗位之间相匹配。
员工素质测评的类型：1、选拔性测评（以选拔优秀员工为目的）；2、开发性测评（以开发员工素质为目的）；3、诊断性测评（了解现状或查找根源为目的）；4、考核性测评（又称鉴定性测评，以鉴定某种素质是否具备以及具备的程度为目的）。
员工素质测评的主要原则：1、客观测评与主观测评相结合；2、定性测评与定量测评相结合；3、静态测评与动态测评相结合；4、素质测评与绩效测评相结合；5、分项测评与综合测评相结合。
员工素质测评量化的主要形式P76：1、一次量化与二次量化；2、类别量化与模糊量化；3、顺序量化、等距量化与比例量化；4、当量量化。
素质测评标准体系：一、素质测评标准体系的要素：1、标准：1）从标准揭示的内涵看：⑴客观形式；⑵主观评价；⑶半客观半主观。
2）从标准表示的形式看：⑴评语短句式；⑵设问提示式；⑶方向指示式；3）根据测评指标操作的方式划分：⑴测定式；⑵评定式。
2、标度：⑴量词式标度；⑵等级式标度；⑶数量式标度；⑷定义式标度；⑸综合式标度。
3、标记（没有独立意义）二、测评体系的构成：1、测评标准体系的横向结构：1）结构性要素：⑴身体素质；⑵心理素质。
2）行为环境要素：⑴内部环境：个人自身所具备的素质；⑵外部环境：包括工作性质和组织背景。
3）工作绩效要素：是一个人素质与能力的综合表现：包括一个人的工作量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等要素。
2、测评标准体系的纵向结构：⑴测评内容；⑵测评目标；⑶测评指标。
三、测评标准体系的类型：1、效标参照性标准体系；2、常模参照性指标体系。
品德测评法：一、品德测评法；二、问卷法；三、投射技术：起源于临床心理学和精神病治疗法，特点：1、测评目的隐蔽性；2、内容的非结构性与开放性；3、反应的自由性。
人力资源管理师二级-第二章-背书要点
1.员工素质测评的基本原理3点2.员工素质测评的类型（4 类）3.员工素质测评的主要原则5点4.员工素质测评量化的主要形式8类5.素质测评标准体系的要素6.测评标准体系的构成7.测评标准体系的横向结构：8.测评标准体系的纵向结构：9.测评标准体系的类型10.品德测评法11.知识测评12.能力测评13.企业员工素质测评的具体实施步骤2009。
11简答14.企业员工招聘的过程15.面试的内涵16.面试的类型17.面试的发展趋势18.面试的基本程序19.面试中的常见问题20.面试的实施技巧21.员工招聘时应注意的问题：22.结构化面试问题的类型23.行为描述面试的内涵24.基于选拔性素质模型的结构化面试步骤25.结构化面试的开发26.群体决策法：27.群体决策法的特点：28.群体决策法的具体步骤：29.评价中心的含义30.评价中心的主要作用是:31.评价中心技术主要包括32.无领导小组讨论的概念33.无领导小组讨论法的类型34.无领导小组讨论的优缺点（2008年5月考题10分）35.无领导小组讨论的步骤36.一、无领导小组讨论的原理37.LGD题目的类型38.LGD设计题目的原则39.无领导小组题目设计的一般流程：（一）个体差异原理（二）工作差异原理(三）人岗匹配原理包括:工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配.（一）选拔性测评:是指以选拔优秀员工为目的的测评。
特点如下:1．强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来；2．测评标准刚性强，即测评标准应该精确,不能使人含糊不解;3．测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化；4．测评指标具有灵活性；5．结果体现为分数或等级。
(二）开发性测评：是指开发员工素质为目的的测评，测评结束后，应针对测评结果提出开发建议.(三）诊断性测评:是以了解现状或查找根源为目的的测评。
特点：1．测评内容或者十分精细(查找原因），或者全面广泛（了解现状)；2．结果不公开；3．有较强的系统性。
人力资管理师二级重点(全)
第一章人力资源(二级)第一节企业组织结构设计与变更第一单元企业组织结构设计知识要求：组织结构是组织内部局限工协作的根基形式或框架。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的重要组成局限，也是企业治理的根基前提。
（一）组织设计理论的内涵1．组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论因此被称作为狭义的组织理论或小组织理论，从逻辑上讲，组织理论应该包括组织设计理论。
2．组织理论的开发组织理论的开发大致经历了古典组织理论，近代组织理论和现代组织理论三个时期。
3．组织设计理论的分类组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态设计理论依旧是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步开发，两者是相互依存的包容关系。
（二）组织设计的根基原因此1．任务与目标原因此企业组织设计的全然目的，是为实现企业的战略任务和经营目标侍候的。
2．专业分工和协作的原因此3．有效治理幅度原因此4．集权与分权相结合的原因此5．稳定性和适应性相结合的原因此二．新型组织结构模式〔一〕多维立体组织结构它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的治理组织结构模式。
〔二〕模拟分权组织结构〔三〕分公司与总公司分公司是总公司繁华分支机构或附属机构，在上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
〔四〕子公司与母公司子公司是指受集团或母公司操纵但在上独立的法人企业。
〔五〕企业集团企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体2．企业集团的职能机构框图〔1〕依托型组织职能机构〔2〕独立型组织职能机构〔3〕智囊机构及业务公司和专业中心〔4〕特不设机构[能力要求]一．组织结构设计的程序1．分析组织结构的碍事因素，选择最正确的组织结构模式〔1〕企业环境〔2〕企业规模〔3〕企业战略目标〔4〕信息沟通2．依据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
人力资源管理师二级(一二三章)
人力资源规划企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计[知识要求]1、组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架2、组织理论：广义的、大组织理论，包括了组织运行的全部问题3、组织设计理论：狭义的、小组织理论4、组织理论的发展：古典（韦伯、法约尔的行政组织理论为依据）、近代（行为科学、强调人的因素）、现代（权变管理、内外部条件灵活）5、分类：(1)静态（核心、研究体制、机构、规章）;(2)动态（静态+人的因素）6、基本原则：任务与目标（基本原则）、专业分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合7、新型组织结构模式：1、超事业部制2、矩阵制3、多维立体组织4、模拟分权组织5、流程型组织、6、网络型组织8、如何理解超事业部制？A简答超事业部制又称执行部制，它首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供产品的种类相近、地理位置相对集中，或顾客对象相同的事业部组合在一起行程超事业部，即在公司总经理于各个事业部之间增加以及管理机构。
9、超事业部制的优缺点，以及采用？A简答答：优点：1.可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快地形成新产品的拳头优势； 2.超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增加了企业的灵活性和事业性；3.能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中在企业重大战略型决策上； 4.有利于为最高领导层培养最出色的接班人。
缺点：超事业部制增加了管理层次，一方面加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率；另一方面，也会带来管理人员和管理成本增加等一些新问题。
条件：1.企业规模特别巨大 2.产品品种较多，且都能形成大批量生产 3.所涉及的业务领域及市场分布很广 4. 所设立的事业部很多 5.最高领导者深感有适当集权的需要。
应同时满足以上条件，否则无法有效地协调、控制者众多的事业部10、矩阵制组织结构的定义以及优缺点是什么？B简答答：定义：矩阵制组织结构也称规划—目标结构、非长期固定性或项目型组织结构。
人力资源师二级第二章复习要点
第二章1.员工素质测评的基本原理包括：个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理；2.人岗匹配原理包含：工作要求与员工素质、工作报酬与员工贡献、员工之间、岗位之间；3.员工素质测评类型：选拔性、开发性、诊断性、考核性；4.选拔性测评：选拔优秀员工、区分功能、标准刚性强、过程客观性、指标灵活性、结果体现为分数或等级；5.开发性测评：开发员工素质、摸清情况，了解优势与不足从而指出改进方向提供开发依据；6.诊断性测评：了解现状或查找根源、内容精细或广泛、结果不公开、系统性强；7.考核性测评：鉴定或验证某种素质是否具备及具备程度、概括性、结果要求有较高的信度与效度；8.员工素质测评的主要原则：客观与主观、定性与定量、静态与动态、素质与绩效、分项与综合；9.员工素质测评的主要形式：一次量化与二次量化、类别量化与模糊量化、顺序量化、等距量化与比例量化、当量量化；10.类别量化：测评对象界限明确且测评者能完全把握素质特征；11.模糊量化：测评对象分类界限不明确或测评者认识模糊和无法把握的素质特征；11.当量量化：选择一中介变量，将不同类别或不同质的素质测评对象进行统一转化，对其进行近似同类同质的量化，是一种主观量化形式；12.标准体系三要素：标准、标度、标记；13.标准：按揭示内涵分：客观形式、主观评价、半客观半主观；按表示形式分：评语短句式、设问提示式、方向指示式；按操作方式分：测定式、评定式；14.标度：量词式、等级式、数量式、定义式、综合式；15. 测评标准体系的构成：横向：结构性要素（身体/心理）、行为环境要素（工作性质/组织背景）、工作绩效要素、纵向：测评内容、测评目标、测评指标16.测评标准体系类型：效标参照性、常模参照性17.能力测评：一般能力测评、特殊能力测评（文书能力测评、操作能力测评、机械能力测评）、创造力测评、学习能力测评（心理测验、面试、情境测验）；18.员工素质测评的具体实施步骤：准备阶段（收集资料、组织测评小组、制定测评方案、选择合理的测评方法）；实施阶段（测评前的动员、测评时间及环境选择、测评操作程序）；测评结果调整（引起测评结果误差的原因：测评指标体系和参照标准不明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练不足；测评结果处理的常用方法：集中趋势分析法、离散趋势分析、相关分析、因素分析；测评数据处理）；综合分析测评结果（描述测评结果：数字描述、文字描述；员工分类标准：调查分类标准、数学分类标准；测评结果分析方法：要素分析法、综合分析法、曲线分析法）；19.人事测评方法的四个指标：效度、公平程度、实用性、成本20.面试的类型：标准化程度分：结构化、非结构化、半结构化；面试实施方式：单独（序列化）、小组（同时化）；面试进程：一次性、分阶段；面试题目内容：情景性、经验性；21.面试考官的偏见：第一印象（首因效应）、对比效应、晕轮效应、录用压力；22.结构化面试问题的类型：背景性、知识性、思维性、经验性、情境性、压力性、行为性；23.“STAR”四要素：情境、目标、行动、结果；24.结构化面试步骤：构建选拔性素质模型、设计提纲、制定评分标准及等级评分表、培训考官提高信度和效度、结构化面试及评分、决策；25.无领导小组：优点(具有生动的人际互动效应、在被评价者之间产生互动、论过程真实，易于客观评价、评价者难以掩饰自己的特点、评效率高)缺点（题目的质量影响测评的质量、评价者和测评标准的要求较高、聘者表现易受同组其他成员影响、评价者的行为仍然有伪装的可能性）；26.无领导小组题目设计原则：联系工作内容、具有一定冲突性、难易适中；27.招聘渠道：内部招聘（内部晋升/岗位轮换内部公开招聘/竞聘临时人员转正）外部招聘（媒体广告、招聘会、互联网、校园、猎头/人才中介、员工推荐、自己寻找）；28．群体决策法特点：决策人员来源广泛，结论全面；决策人员不唯一，杜绝主观；运用运筹学群体决策法原理，提高了科学性与有效性；29.评价中心：从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称（选拔员工培训诊断员工技能发展）；30.评价中心技术：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏、演说；31.行为描述面试：是一种特殊的结构化面试，基于关键胜任特征的行为性问题（特点：用过去的行为预测未来行为、识别关键性的工作要求、探测行为样本）；32.测评内容的正确选择与规定，是实现测评目的的重要手段；33.美国知识测评层次有：知识、理解、应用、分析、综合、评价；中国有：记忆、理解、应用；。
人力资源管理师二级复习大纲-129页精品文档
★新型组织结构模式：* P4
1．多维立体组织结构： （1）矩阵制和事业部制相结合 （2）考虑三维因素：产品、地区、职能参谋 （3）按地区将利润中心、成本中心统一起来 2．模拟分权组织结构： （1）内部模拟独立核算 （2）赋予更大的自主权 （3）内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性
很强。注：了解各组织结构的特点和适用范围， 要能够画出组织结构图
企业人力资源供求平衡：很少存在，即使总量 上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。
★人力资源供求关系的三种情况 (2)
企业人力资源供不应求：要根据具体情况选择不 同方案避免短缺现象，应对措施有： 1、将符合条件且又处于相对富余状态的人调往空 缺职位。 2、高技术人员短缺，应拟定培训和晋升计划；如 企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 3、如短缺现象不严重，且本企业的员工又愿意延 长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规， 制定延长工时适当增加报酬的计划——短期应急措 施。
顾客、生产、劳动力；（记忆口诀）
劳产率、培训、员工动；
旷工、政策、工时变；
退休、安全和福利 。
★人力资源供求关系的三种情况 (1)
P69-70
了解表现形式和解决方法，可能出多选
企业人力资源供求关系有三种：（1）企业人 力资源供求平衡；（2）企业人力资源供不应 求；（3）人力资源供大于求。人力资策措施，使企业未来人力资源供求实现 平衡。
组织理论的发展：P1
1．古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构； 2．近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，
从组织行为的角度来研究组织结构； 3．现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为
依据，它既吸收了以前各种组织理论的有效成果，又强调应按照 企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。
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人力资源二级第二章考纲
2017年人力资源（二级）第二章考纲
导语：这是全国人力资源管理师(二级)第二章的考试大纲，大家可以照着店铺为你们准备的资料好好复习。
1、人力资源管理活动及其结果受宏观经济条件、劳动力市场、法律法规等外部环境因素的影响，还受组织的目标、政策、组织文化、管理方式等内在因素的影响。
2、劳动力市场状况是影响招聘计划设计的一个主要因素。
3、招聘工作的目标，就是成功地选择和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。
4、人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。
5、招聘工作的核心：实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。
要求将个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来。
6、人与事的质量配置不符情况：
a 现有人员素质低于现任岗位的要求：采用职业培训或降职等来调节现有人员的使用情况;
b 现有人员素质高于现任岗位的要求：提升到更高的岗位担任工作以发挥他们更大的潜力。
7、招聘工作一般是从招聘需求的提出和确定开始的。
招聘需求产生原因：(领会)
a 组织人力资源自然减员;
b 组织业务量的变化使现有的人员无法满足需要;
c 现有人力资源配置状况不合理。
一、工作分析的基本流程：
1、准备阶段：确定工作分析的目标和侧重点;制定总体实施方案;收集和分析有关的背景资料;确定所欲收集的信息;选择收集信息的方法。
2、实施阶段：与参与工作分析的有关人员进行沟通;制定具体的实施操作计划;实际收集和分析工作信息。
3、结果形成阶段：与有关人员共同审核和确认工作信息;形成职务说明书;形成任职条件说明。
4、应用与反馈阶段：职务说明书的使用培训;使用职务说明书的反馈与调整。
二、工作分析的主要目的： (了解)
1、为空缺岗位招聘员工 (获得岗位的工作职责，对任职者的要求)
2、确定绩效考核的标准
3、确定薪酬体系
4、培训与开发
三、工作分析的基本方法：观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事件法。
四、人员招聘：广义包括招聘准备、招聘实施(招聘活动的核心，最关键一环)和招聘评估三个阶段;狭义即指招聘的实施阶段、其间主要包括招募、选择、录用三个步骤。
五、招聘策略：包括地点策略、时间策略、渠道和方法的选择、宣传战略的选择等。
招聘计划：包括1、人员需求清单; 2、招聘信息发布的时间和渠道; 3、招聘团人选; 4、招聘者的选择方案;5、招聘的截止日期; 6、新员工的上岗时间; 7、招聘费用预算; 8、招聘工作时间表;9、招聘广告样稿。
招聘渠道挑选步骤：(了解顺序、知道)
1、分析单位的招聘要求;
2、分析招聘人员的特点;
3、确定适合的招聘来源;
4、选择适用的招聘方法;
5、选择对应的媒体发布信息;
6、收集应聘者资料
六、猎头公司的工作程序：(知道P59-60)
内、外部招聘的利弊：(看看 P61图，
知道何人适于内部招聘：与办公室工作性质相似的，单位经理、主管首选内部;
何人适于外部招聘：生产服务、专业技术、销售类)
七、不同招聘方法适用的招聘对象：
发布广告：适于中上级人员;(了解P63媒体)
借助一般中介机构：适于中下级人员，
不适于热门、高级人员。
猎头公司：适于热门、尖端人员;
不适于中下级人员。
上门招聘：适于初级专业人员;
不适于有经验的.人员。
熟人推荐：适于专业人员; 不适于非专业人员。
八、人员选择常见方法：
1、笔试：最古老最基本的方法。
基础知识、素质能力。
2、面试：最常见的方法。
综合素质。
3、情境模拟：非常有效的方法。
工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。
4、心理测试：较先进的方法。
优点：客观、确定，可比较性。
九、不同素质要求需采用的最佳测试方法：
1、经营管理能力：情境模拟中的文件筐法;
2、人际关系能力：情境模拟中的无领导小组讨论法;
3、智力状况：笔试法等;
4、工作动机：心理测试、情境模拟、面试等;
5、心理素质：心理测试中的投射测验等;
6、工作经验：资历审核、面试中的行为描述(BD)
7、身体素质：体检。
十、面试考官偏见影响面试的情况：(必须会解释)
1、第一印象：即首因效应，即根据开始几分钟甚至是面试前从资料中得到的印象对应聘者作出评价。
2、对比效应：即相对前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试应聘者的倾向。
3、晕轮效应：“以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面。
4、录用压力：上级对招聘结果有定额要求或时间紧迫，为完成
招聘任务而加快速度，急于求成。
十一、特殊招聘政策：
1、 1991-4-15 国务院发布《禁止使用童工规定》。
2、《劳动法》第15条规定：“禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。
文艺、体育和特种工艺单位招用，必须依照国家有关规定，履行审批手续，并保障其接受义务教育的权利。
”
3、招聘台、港、澳居民须在公开招聘三周之后。
十二、招聘应变方案：(了解)
1、备选方案(也适于供不应求)：调配其他部门人员;加班;转包;寻找大学生等兼职人员;租赁员工;工作重新设计。
2、招聘需求为正值供不应求 (选择题)
外部招聘; 内部招聘; 内部晋升; 技能培训
3、招聘需求为负值供过于求 (选择题)
招聘冻结;提前退休;增加无薪假期;裁员。
十三、标准化的离职作业程序：
填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、办公用品移交、监督交接、人员退保、离职生效、资料存档，以及整合离职原因等。
由人力资源专业人员进行的离职面谈为最重要的一环。
员工辞职原因：推力，本组织工作不顺心;另一家公司的拉力。
降低员工流失的精神激励措施： P80 必须看明白理解
十四、困难组织的留人措施：
1、即要加强激励，又要鼓励竞争;
2、既要关心爱护，又要教育引导;
3、既要充分放手，又要有效制约;
4、既要讲人情，也要有制度保证。
【2017年人力资源（二级）第二章考纲】。