2分钟故事帮你提高领导力

作者：斯图尔特·弗里德曼（Stewart D. Friedman）

一直以来，领导者都是通过讲故事来赢得信任，来告诉员工什么对他们来说最为重要。但如今，需要关注的事情太多了，而事情总是一桩接一桩地飞快到来。你可能已经不再关心你的一些软技能，比如如何去讲一个有用的故事。你会直接切入正题，然后进入任务列表中

的下一项。没有时间长篇大论。

甚至连奥巴马总统也不例外。竞选时他展示了高超的讲故事的才能，但是最近听说他也是飞快地讲完一件重要的事，赶紧跳到下一件事，就像用iPod听歌一样，一首接一首地播放下去，没有时间去听音乐专辑。努力做得更多、更快，并且照顾到方方面面，那会很危险的，但今天的环境要求我们必须这样做，而且还必须更好地这样做。

有太多的理由要求我们努力去吸引其他人的注意力。诀窍就在于把重要事项的来龙去脉讲出来，而对于每一事项，要让你的主要利益相关者懂得你致力于实现的目标意义何在——为什么这个目标对团队或组织很重要，以及如何实现这个目标。

所以你要不断磨练你讲故事的技能，学会以更快的速度在你的各个故事之间转换。通过练习和反馈，提高你把各个故事联系起来的能力——同时要尽量讲得简短，以便在你的听众的注意力开始分散之前把故事讲完。尽管数字时代迫使我们必须具备“不断转换关注点但同时仍能着眼于现在”的能力，但是作为一位领导者，你仍然必须能够通过讲述一个故事，引起你下属的共鸣，激励他们与你一起向正确的

方向前进。

一个良好的领导力故事能够深深地打动人。它具有以下6个关键

要素：

1. 来自你过去的亲身经历，以及你从中吸取的经验教训。

2. 在情感上与你的听众共鸣，因为故事跟他们相关。

3. 能鼓舞你的听众，因为你的故事充满了你的激情。

4. 指明了你的目标、你在努力实现目标的过程中遇到的障碍，

以及需要付出的艰苦努力。

5. 用生动的例子加以说明。

6. 给人们一个重要的教益。

各行各业各个层次的领导者都能提高他们的演讲技能，讲述一个动听的、简洁的领导力故事。方法如下：想出一个能够满足以上六个标准的故事，在不到两分钟的时间内说给任何一个你想说的人。然后问问他，你的故事对他产生了什么样的影响。哪个地方打动了他？他是否领悟到了你想要传递的意思？然后，把这个故事讲给另外一个人听——但这次要讲得更快。然后再换一个人，讲得更快一些。

请把你的发现告诉我们。

管理寓言故事：徘徊在理性与感性之间

《3A-管理/生活小故事》第319期亲爱的朋友，您好！感谢您一直以来对我们工作的支持！本期与您分享的主题是：《管理寓言故事：徘徊在理性与感性之间》，希望对您有所启发！祝工作顺利！编者：杨仁伟 2013年01月29日星期二管理寓言故事：徘徊在理性与感性之间某一天，当一位久经沙场的管理者，猛然间觉得自己的管理方法过时的时候，其实问题的真相往往不是管理方法本身落伍，而是管理者的前提和假设错了，因为外面的一切都变了。科学管理有错吗？没有错。问题是，如果应用到现今的企业，至少要考虑一个基本的前提和假设是：人有比生理、安全更高的需求，这种需求叫做自我实现。第一领导力中心发现，这也注定了科学管理本身的边界，那就是其作为提升管理效率的一种方法，最大化资源使用率，而如果超越了效能本身就追求效率，科学管理应用的结果是：血汗工厂。组织管理有错吗？没有错。问题是，如果过分强调流程、机制与职能，人的创造性就会被压抑，很难想象，在一个满眼全是规则的组织里，会有突破性的成就出现，人们习惯了按部就班，习惯了随行就市，人就成为组织的附属，铁打的硬盘有了，但流水的兵却没了，这同样会让企业丧失斗志和绩效。人本管理有错吗？没有错。问题是，如果人文关怀本身替代了企业的制度规范，那么依赖人的自觉性是不是可以成就伟大企业，是不是可以规避机制管理所带来的“硬伤”，所有这些我们不得而知，唯一可以确定的是，如果企业的竞争力不强，不能带来高产出与高业绩，那么再多的人文关怀也无法让员工满意。由此，我们也就懂得，管理的秘密之一就在于边界。第一领导力中心发现，更确切的说，如果没有了边界，就不存在管理的效能，而管理从来不追求绝对真理，它追求的是相对真理，不是对错，而是得失。所以，对于那些总在纠结的管理者们来说，当内心总是叩问自己“这样做是对还是错”的时候，其实是我们自己走进了管理的死胡同。毫无疑问，业绩、利润以及持续增长的业绩与利润，永远都是管理的衡量标准。就像“实践是检验真理的唯一标准”一般，如果没有业绩和利润，那么管理的

领导力小故事

分享：四块糖的领导力故事：日前，偶然看到了一个《四块糖》的故事。故事说的是著名教育家陶行知在任校长时，又一次在校园里偶然看到王友同学用小石块砸别人，便当即制止了他，并令他放学后，到校长室谈话。放学后，王友来到校长室准备挨骂。可一见面，陶行知却掏出一块糖给他说：“这奖给你，因为你按时到这里来，而我却迟到了”。王友犹豫间接过糖，陶行知又掏出一块糖放到他手里说：“这块糖又是奖给你的，因为我教训你不要砸人时，你马上不砸了。”王友吃惊地瞪大眼睛，陶行知又掏出第三块糖给王友：“我调查过了，你用小石块砸那个同学，是因为他不守游戏规则，欺负女同学。”王友立即感动地流着泪说自己不该砸同学。陶行知满意地笑了，掏出第四块糖递过去说：“为你正确认识自己错误，再奖励你一块！我的糖发完了。”阅罢，我沉默凝神良久，而内心却是热血翻涌。一方面，也曾为童师的我，万分感叹与无比钦佩前辈大师陶行知对于教育的高境界与大智慧；另一方面，也由此对我们所谓“成年人”的管理，浮想联翩，豁然开朗。启示：我们过去都说“管理出效益”。这两年，它被另一个更时髦的词，那就是“领导力”。不错，领导力既是管理的核心，又是管理的升华。甚至由此，很多人都特意强调“领导”与“管理”的不同。但是领导力是什么？有效的领导力又是什么？很多人都知道：是影响力。那么，影响力又从何处来呢？有的人立即想到了“权力”，谈任何事都最关心“谁拍板”。有的人立即想到了“是非”，认为只要自己一心为公、自恃扬善，便不怕鬼叫门。但我觉得都不对。动辄将领导等同于权力者，是鲁莽而肤浅的。否则，我们就无法解释为什么希特勒横扫欧洲，却迅速亡国。迷信权力，只会让人走向崩溃，包括他的事业，及他本人。坚信领导来自于正义者，则是简单与幼稚的。古今中外历次应运而生的变革却都最后夭折，早已证明：内容往往不如方式更能决定事物最终的成败。比如北宋王安石。而陶先生这一经典故事，则一举点破了我原先内心只是朦胧混沌的一个想法：“领导力的精要，是诱导,,” 我之所以这样说，还是基于我们人所共知的一个道理：“以人为本”。管理也好，领导也罢，前提就是承认我们作为的对象是“人”。因此，管理与领导就必须基于人性。而人性的一个重要特征，便是“以自我为中心”——最近也有个很有趣的概念，叫“自重感”。因此，除非是他发自内心愿意做的，其他最终都会阳奉阴违乃至适得其反。毛泽东晚年的成功与失败，都与此有关。因为革命小将们忽然发现了自己的伟大（而非毛的伟大），所以一夜之间天下大乱，无人幸免。于是毛春风得意。又因为几年过后革命小将都渐渐发现自己早已没有了人的灵魂，于是再不愿掏心挖肺的追随到底，只剩下装模作样的干嚎。于是毛嚎啕大哭。所谓“愿意做”，其实就是我们常说的：“从要我做，到我要做”。而对此，权力是无能为力的。因为权力永远只是物性的，而不是人性的。晚年逐渐清醒的毛泽东在貌似依然“一专业资料整理

【寓言小故事50字】寓言小故事三篇

【寓言小故事50字】寓言小故事三篇寓言小故事篇一：佛塔上的老鼠一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。佛塔里的生活实在是幸福极了，它既可以在各层之间随意穿越，又可以享受到丰富的供品。它甚至还享有别人所无法想象的特权，那些不为人知的秘笈，它可以随意咀嚼；人们不敢正视的佛像，它可以自由休憩，兴起之时，甚至还可以在佛像头上留些排泄物。每当善男信女们烧香叩头的时候，这只老鼠总是看着那令人陶醉的烟气，慢慢升起，它猛抽着鼻子，心中暗笑：“可笑的人类，膝盖竟然这样柔软，说跪就跪下了！” 有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，它一把将老鼠抓住。 “你不能吃我！你应该向我跪拜！我代表着佛！”这位高贵的俘虏抗议道。 “人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，不是因为你！” 野猫讥讽道，然后，它像掰开一个汉堡包那样把老鼠掰成了两半。点评：人们常常把职位赋予的权力当做领导力，实际上通过职务层级领导员工只是领导的最初级阶段，下属听从是因为迫不得已，而很多人却把追逐权力当做最终目的，以为只要身在其位就能得到尊重与荣耀。

要真正具有领导力、达到一呼百应还是要增强人格魅力，先把自己管好，比如在情感上能激发、带动员工，使他们心甘情愿为你工作；在业务上以身作则、尽职尽责，对团队有不可缺少的贡献，让下属对你心生佩服。寓言小故事篇二：鹦鹉的身价一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只老板。点评：真正的领导人，自己能力不一定有多强，只要懂信任，懂放权，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的销售代表，成不了优秀的领导人。《三国演义》里的刘备和诸葛亮就是领导人和销售代表的典型。寓言小故事篇三：三个金人

开讲啦王石励志演讲稿：女性和领导力有关的故事

开讲啦王石励志演讲稿：女性和领导力有关的故事开讲啦王石励志演讲稿：女性和领导力有关的故事非常开心再一次进入我们《开讲啦》。第一次是在中国，那第二次是伦敦。今天这个栏目虽然说请了十位嘉宾，是有不同的这个主题，但我觉得《开讲啦》在伦敦，就是为了我们主题而设的。就是因为讲女性。在伦敦，谈现代女性和领导力，我觉得就特别合适。因为我们知道(英国)国家的首脑是一位女性——女王。尽管我们历任首相当中以男性为主，但是我们出了一位在全世界非常非常有名的首相，撒切尔夫人。那我这里想讲几个关于和女性、和领导力有关系的故事。第一个，我认为自己是个平权主义(者)。所以男女应该是平等的，在创立万科的时候，八十年代还是按照企业来福利分房子。我们知道中国在计划经济的时候，分配房子是以男性为主的，但是我在万科就规定男女一律一样，按着你进公司的年龄，按着你的能力，按着你的级别待遇分配房子。在中国改革开放当中我不但是一个成功的企业家，在对社会上妇女的地位中，我是积极的支持者。但是当我接受这次邀请来参加论坛，作为一个嘉宾来进行讲演的时候，我疑惑了。为什么呢?这数据一给出来，就和我的印象当中完全不是那么一回事。就是说万科现在有员工四万人，这个男女性的比例是六点五比三点五，也就是十个员工当中，女性占了三点五个。再往下面来看，比如说我们中层以上的管理，比如硕士以上、博士(以)上这样的，有学问的比例，男女性比例是六点二比三点八。也就是主要在这里人的受高等教育的是男性。这就是一个现状。

为了准备这次讲话，给了我很大的冲击，我不得不重新来认识我自己，如果这样一个在中国自认为尊重女性，自认为自己是个平权主义的你所管的企业都尚且如此，所以那就检讨问题在什么地方上。和人力资源部总监探讨结果我们得出了一个结论，很有意思，即是你王石先生的主观愿望有，但并没有进行制度建设。比如说万科并没有系统地培养女性管理者，并没有从万科的董事会的层面、从管理层的层面来规定：我要求有一定的女性比例。因为这是个男权社会，如果你是男权社会的主导者，在这方面不能从制度上去设立，仅仅有一个虚幻的东西，认为你是平权主义，甚至找了别的例子来证明这一点，这是不行的。所以我觉得今天的讲演应该给我们邀请的英国的维珍的金融公司的总裁，来给我们讲在英国这个社会他们是怎么来理解这个(https://www.360docs.net/doc/b37239524.html,)女性领导力的。谢谢各位!

领导力小故事.doc

共享：四块糖的领导力故事：日前，偶尔看到了一个《四块糖》的故事。故事说的是闻名教育家陶行知在任校长时，又一次在校园里偶尔看到王友同学用小石块砸他人，便当即阻止了他，并令他放学后，到校长室说话。放学后，王友来到校长室预备挨骂。可一见面，陶行知却掏出一块糖给他说：“这奖给你，由于你准时到这里来，而我却迟到了”。王友犹疑间接过糖，陶行知又掏出一块糖放到他手里说：“这块糖又是奖给你的，因为我经验你不要砸人时，你立刻不砸了。”王友吃惊地瞪大眼睛，陶行知又掏出第三块糖给王友：“我查询过了，你用小石块砸那个同学，是由于他不守游戏规则，欺压女同学。”王友当即感动地流着泪说自己不应砸同学。陶行知满意地笑了，掏出第四块糖递曩昔说：“为你正确知道自己过错，再奖赏你一块！我的糖发完了。” 阅罢，我缄默沉静凝思好久，而心里却是热血翻涌。一方面，也曾为童师的我，万分感叹与无比敬佩长辈大师陶行知关于教育的高境地与大才智；另一方面，也由此对咱们所谓“成年人”的办理，思绪万千，恍然大悟。启示：咱们曩昔都说“办理出效益” 。这两年，它被另一个更时尚的词，那便是“领导力” 。不错，领导力既是办理的中心，又是办理的提高。甚至由此，很多人都特意着重“领导” 与“管理”的不同。可是领导力是什么？有用的领导力又是什么？很多人都知道：是影响力。那么，影响力又从何处来呢？有的人当即想到了“权利”，谈任何事都最关怀“谁决议” 。有的人当即想到了“对错”，以为只需自己一心为公、自恃扬善，便不怕鬼叫门。但我觉得都不对。动辄将领导等同于权利者，是莽撞而浅薄的。不然，咱们就无法解释为什么希特勒横扫欧洲，却敏捷亡国。迷信权利，只会让人走向溃散，包含他的工作，及他自己。深信领导来自于正义者，则是简略与天真的。古今中外每次应运而生的革新却都终究夭折，早已证明：内容往往不如方法更能决议事物终究的胜败。比方北宋王安石。而陶先生这一经典故事，则一举点破了我原先心里仅仅模糊混沌的一个主意：“领导力的精要，是诱导,,” 我之所以这样说，仍是根据咱们人所共知的一个道理：“以人为本” 。办理也好，领导也罢，条件便是供认咱们作为的对象是“人” 。因而，办理与领导就必须根据人道。而人道的一个重要特征，便是“以自我为中心”——最近也有个很风趣的概念，叫“自重感”。因而，除非是他发自心里乐意做的，其他终究都会两面三刀甚至拔苗助长。毛泽东晚年的成功与失利，都与此有关。由于革新小将们遽然发现了自己的巨大（而非毛的巨大），所以一夜之间天下大乱，无人逃过。所以毛春风得意。又由于几年往后革新小将都逐步发现自己早已没有了人的魂灵，所以再不肯真心挖肺的跟随究竟，只剩下装腔作势的干嚎。所以毛声泪俱下。

得到大师课-北大领导力30讲(刘澜)——终生学习读书笔记

北大领导力30讲 1.领导力其实就是领袖力领导力是解决问题的责任，把领导力等同于职位，是对领导力最大的误解。领导力是领导职位的责任，领导职位是领导力的资源。学院派研究领导力有一个误区：他们往往研究的是领导，而不是领袖。领导是担任领导职位的人，领袖是真正发挥领导力的人。 2.用口诀修炼领导力领导力既是承担解决问题的责任，也要承担失败的责任。一把手和高管容易得CEO病，领导力是改变本性的修炼，我们可以用领导力口诀来帮助修炼。 3.领导力的推力和拉力权力就是让别人听你的，你能够让别人听你的，这就是权力。我们一共有六种权力，有三种是跟职位联系一起的，他们是合法权力、强制权力和报酬权力，有三种我们把他们称之为个人权力、他们是参照权、专家权力和信息权力。前三种权力是推力，后三种是拉力。领导力的高手主要用拉力，尽量让推力变得多余。 4.魅力不是前提，而是结果魅力不是发挥领导力的前提，魅力往往是发挥领导力的结果，而且是两方面的结果，既有领导者的实质改变，也有追随者的心理作用。魅力也可能是发挥领导力的负担。 5.领导力第一口诀“我来” 说“我来”不是本性，我们的本性是追随，我们要克服这样的本性，所以需要说“我来”。社会心理学上有一个发现，叫旁观者效应，也叫责任扩散效应。怎么说“我来”？一种说法是“让我来”，面对难题你挺身而出。但是要注意，是让我来发挥领导力，而不是让我来当领导。还可以说“跟我来”，有两种情况：一种是指示方向，一种是以身作则。 6.区分领导与管理本尼斯说，管理是正确地做事，领导是做正确的事。科特说，管理是维持运转，领导是实现变革。海菲兹说管理是解决技术性问题，领导是解决适应性问题。我稍微修改了一下：管理是解决技术性问题，领导是解决挑战性问题。

关于领导艺术关于基础6个经典小故事

关于领导艺术关于基础6个经典小故事引言关于组织文化关于领导艺术关于基础6个经典小故事主要内容引言关于组织文化关于领导艺术关于基础6个经典小故事引言两则有关动物的故事笑话：两个人被老虎追1、狮子和羚羊的故事：清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对手仍然是跑得最快的狮子，想要活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想负担也不轻，假如它跑不过最慢的羚羊，命运都是一样，当太阳升起时，为了生存下去，最好还是快跑吧！另外一种解释：羚羊如果跑得慢，面临的将是生死的选择，狮子只要比最慢的羚羊跑得快，就可以维持生存。引言可见，在动物世界里，动物的对手说到底也就是它自己，它要逃避死亡的追逐，首先就要战胜自己，它必须越跑越快，因为稍一松懈便会成为他人的战利品，决无重赛的机会。最大的敌人是自己，对人来说又何尝不是这样？不管你是总裁，还是小职员，为了保住自己的职位，不都要尽心尽责，全力以赴吗？要知道总有人盯着你的职位，跃跃欲试。总裁的高位自然热门，不必多说；小职员也不例外，因为公司门外总是有不少新人等着进来。这样看来，大家的选择都是一样，要么做得更好，要么被淘汰，在新的一天来临时，可不要拿闹钟出气了，还是对自己叫一声加油吧。引言2、猴子与香蕉的故事：实验设计：把五只猴子关在一个笼子里，笼子上头挂一串香蕉，实验人员装了一个自动装置，若是侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷向笼

子，这五只猴子马上会被淋湿。引言实验开始：首先有只猴子想去拿香蕉，结果立刻有水喷来，每只猴子都被淋湿了。接着，每只猴子都去尝试。结果无不如此。于是，猴子们达成一个共识：不要去拿香蕉，因为会有水喷出来。后来实验人员把其中的一只猴子换掉，换一只新的猴子（称为A猴子好了），关到笼子里。这只A猴子看到香蕉，马上想要去拿，结果被其他四只旧猴子暴打了一顿，因为其他四只猴子认为新猴子会害他们被水淋到，所以制止A猴子去拿香蕉。A猴子尝试了几次，被打得满头包，还是没拿到香蕉，只得作罢。当然，这五只猴子也就没有被水喷到。引言后来实验人员又把一只旧猴子换掉，换另外一只新猴子（称为B猴子好了）到笼里。这只B猴子看到香蕉，当然也是马上要去拿，结果也是被其他四只猴子K了一顿，而且那只A猴子打得特别用力（这叫老人欺负新人，呵呵！）。B猴子试了几次总是被打得很惨，也只好作罢。后来慢慢的一只一只的，所有的旧猴子都被换成新猴子了，大家还是不敢去动那香蕉。至于为什么不能动，它们都不清楚，只知道去动香蕉会被揍一顿。引言这个故事给我们的启示是：实际上就是一个表达企业文化形成过程的故事：好文化可以通过制度与行为的固化（积淀）而形成，坏文化也可以通过制度与行为的固化（积淀）而形成。主要内容引言关于组织文化关于领导艺术关于基础6个经典小故事关于组织文化钓螃蟹的故事…… 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它

三大经历加速领导力提升

三大经历加速领导力提升智鼎领导力中心领导力的发展与提升是当今一个热门话题，人力资源部门都在想尽各种方法来帮助管理者提升他们的领导力。影响一个人领导力提升的因素既有主观的也有客观的，主观因素则是领导者本人所具有的一些特质，客观因素则是组织所能提供给个人的经历，比如组织环境、工作内容、上级领导的指导等等。人力资源部门在选拔领导者时应着重关注本人所具有的特质，因为这些特质相对稳定较难改变。而当人力资源部门培养一个领导者时则应着重关注什么样的经历能够加速领导力提升。那么，什么样的经历能够加速领导力提升呢？笔者所在的北京智鼎管理咨询公司对50余名成功的领导者进行了深入访谈，通过对这些领导者成长历程的深入分析，笔者发现这些人的经历有着惊人的相似性。笔者将这些人相似的经历总结归纳为三大类型：挑战性经历、多样化经历、“学徒”经历。挑战性经历挑战性经历是相对于管理者自身的经验或能力而言有难度的经历。一项工作不是对所有人都是有挑战性的，只有当这项工作与某个管理者的经验或能力相比有难度，它才具有挑战性意义。正如一位受访者所说“管理往往不是说处理那种例行的（事务），而都是这种难题，没有先例，也没有经验，然后没有模式。”当一个管理者从事一个新业务或更高职位时，他往往在经历着挑战性的经历如：“担任正职以后，首先你要对这个部门负责任，第二个你要对相关的一些领导和所有和你的部门引发的一些事件都要负责。有很多东西自己在做副主任的时候都做过了，但是在面临主任这个位置的时候，就面临很多挑战、角色，你要去承担责任。”一位受访者说。此外，当一项工作有难度或有风险时也是一种挑战性的经历如：“其实我回来接手的部门，是个完全的新部门，一个公司接手新业务是很难的，很有风险的。”（一位受访者说）。正是这种挑战性经历才会激发人的潜力，才会让人有所收获。正如一位受访者所说“这是一个崭新的舞台。不仅新而且高。对自己来讲是一个又新又高的舞台，充满挑

战略、战略领导和战略领导力

战略、战略领导和战略领导力 ——奚洁人教授在国防大学的讲演发布时间：2009年11月02日 10:31 来源：文汇报作者：奚洁人中国管理学界流传着四句话：“思路决定出路、态度决定前途、细节决定成败、战略决定命运”。战略是决定命运的关键。哈佛商学院前领导力研究项目主管、世界著名高管辅导师罗伯特·哈格罗夫强调，“比战略重要的是领导力”。但对领导力的考察，会碰到两个问题，一是各类各级领导者中，谁的领导力发展尤为重要；二是诸种领导力中，什么样的领导力发展尤为重要。对此，我认为，“在诸多领导者中，战略领导者的领导力尤为重要，在诸种领导力中，战略领导力尤为重要”。这样，我们由对“战略”的思考引出了三个重要概念：即领导、战略领导和战略领导力。讲演者小传奚洁人教授、博士生导师。上海市社会科学界联合会副主席、中国领导科学研究会副会长、上海市领导科学学会会长，国家社会科学基金项目学科评审组专家，享受国务院政府特殊津贴。中国人民解放军国防大学、华东师范大学、上海戏剧学院兼职教授。长期从事马克思主义理论、领导学和领导教育学、党史党建等学科领域的研究与教学。曾在《人民日报》、《光明日报》、《求是》杂志、华东师大等大学学报以及上海《文汇报》、《解放日报》理论版等报刊杂志发表论文一百多篇，有多篇被《新华文摘》、《人大报刊复印资料》转载，著作十多部，并有一批较有社会影响的学术成果。论文《试论当代中国的民族精神》获中宣部“五个一工程”奖，另获省部级奖十多项，其中一等奖五项。主持完成多项国家与省部级科研课题，现为国家社科基金重大招标项目《党的先进性建设研究》的首席专家。一、为什么要研究战略领导力？什么是战略？战略是军事战略的简称，《简明不列颠百科全书》定义为在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。我国《辞海》定义为筹划和指导战争及非战争军事行动全局性的方略，泛指对长远的、全局性的、高层次重大问题的筹划与指导。现在，“战略”一词在国内外众多领域和层面得到使用。有国家层面的发展定位，如，党中央强调21世纪头二十年是我国发展的重要战略机遇期，说明当代中国现在正处于特殊的重要发展时期，机遇和挑战前所未有，必须抓住机遇，战胜挑战，推进发展；有企业界人士的觉醒之言，如，21世纪中国企业将进入战略时代，因为市场发育更加完善，对外开

任正非：以领导力服人

任正非：以领导力服人-企业管理论文任正非：以领导力服人文/ 路平关于领导，美国前国务卿基辛格博士有一个非常著名的说法：领导就是要让跟随他的人们，从他们现在的地方，努力走向他们还没有去过的地方。这一说法很容易理解，但是在具体操作中又对领导者提出了非常高的要求。因为人不是机器，不会无条件地按照领导的意图去努力工作。特别是对于以聪明善变著称的国人来说，要做到这一点就更加困难。华为基本法犹如发展轨道目前，华为已经成为一家名副其实的全球化公司，产品及解决方案被推广至全球100多个国家和地区，并在海外设立了22个地区部和100多个分支机构，拥有全球员工8万多名。对于这样一家精英云集、发展迅速的高科技企业来说，要具有怎样的领导力才能使它像案例中所描述的那样高效运转呢？近年来，国内的“领导力”培训几乎可以用“火爆”二字来形容，但这些培训大都差强人意——在寓言故事的烘托下，培训师声嘶力竭地兜售表面上五花八门而实质又是上千篇一律的“理念+权谋”的古老传说。而任正非的领导力，按照解剖麻雀的方式可做如下拆解。明确的发展纲领。早在1996年，正当国内许多企业还在追逐飘忽不定的发展机会时，任正非就开始酝酿起草《华为基本法》——一个清晰界定公司使命、愿景、经营哲学、人才理念、核心价值观等决定企业长远发展的纲领性的东西。这可以说是中国民营企业第一次对追求基业长青所做出的全面思考，也在迄今为止的十多年里确保了华为的正确航向——专注于通信设备供应，永不进入

信息服务业，更不为深圳如火如荼的房地产和股票炒作所诱惑。良好的开端是成功的一半。《华为基本法》的出台，使华为这家不断发展、快速膨胀的高科技公司，在遇到各种各样的挑战和诱惑时能够始终有一个正确的导向，在面临前所未遇的问题时，各级员工也非常清楚地知道如何去开创性地开展工作，而不是坐在那里等待上级的指示。如果我们把华为比作一列高速行驶的列车，那《华为基本法》就可以视为任正非为这趟列车精心铺设的轨道。通过这个轨道，任正非巧妙地将一己之谋、一己之力，转化成了全公司8万多名员工共同奋斗的方向和目标。规范的HR机制。1997年，任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团（HayGroup）的帮助下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系以及各职位系列的能力素质模型。在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。员工犹如机器上的齿轮在职务晋升上，任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。这里所说的“责任心”，不是传统意义上的对领导个人负责，而是对事物、对工作结果的负责，并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。在薪资问题上，任正非提出我们“决不羞羞答答”，而是“坚定不移地向优秀员工倾斜”。具体做法是：以能力、贡献和岗位的重要性来确定员工的报酬，使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报。在股权分配上，员工的持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等情况综合确定，从而形成了优秀员工集体控股、骨干员工大量持股、

领导力寓言故事

领导力寓言故事鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔子推荐了巫马期，他上任后十分的努力与勤奋，披星戴月、废寝忘食、兢兢业业工作了一年。结果是单父县大治！不过，巫马期却因为劳累过度病倒了。此时，国君有来请孔子再推荐一个人。于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。子贱弹着琴、唱着小曲就到了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下工作心得，于是他找到了宓子贱。宓子贱是一个不到三十岁的小伙子，有着健康的身体和充沛的精力。在他的面前，巫马期感觉到了一定的压力。但作为师兄弟，大家还是开始的谈话。两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽误了。”子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事业就越大，于是工作越做越轻松。” 领导其实就是通过别人来完成既定的任务。有100件事情，一个人都做了，那只能叫做勤劳。有100件事情，主事的人自己一件也不做，手下的人就帮他把所有的事情都办好了，而且回过头来还要感谢他提供这样的锻炼机会，这就是领导！所以，领导者可以不必擅长某些专业领域的工作，只要能调动那些专业人士为自己工作就可以了。有钱人只管好投资回报以及企业的战略方向就可以了，让聪明人来负责经营，聪明人可以根据企业的运营和管理找到合适的专业人、勤奋人。

《360°领导力》

360°领导力修炼课程背景：中国企业正面临中高层危机！中国企业所面对的将是一个竞争空前激烈的市场环境，十年前缺乏的是资金，十年后缺乏的是的核心管理人才。中高层核心管理团队是公司的中流砥柱，没有强大的中高层，就没有强大的企业。中高层领导力是目前中国企业亟待解决的问题之一。中高层领导力的提升不仅仅中高层个人能力，更是标志一个强大企业的崛起。课程收益： ●掌握自我领导、领导下属、领导同僚、领导上司的全方位领导力修炼方法 ●熟练掌握情境领导、教练式领导及高效能团队建设等核心领导力技能 ●熟练掌握自我管理、向下管理、水平管理、向上管理等领导技能以及执行技能，为公司发展奠定良好的核心团队基础。课程时间：2天；6小时/天课程对象：企业中高层管理人员课程方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华课程风格：以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。课程模型：

课程大纲第一讲：什么是360度领导力一、360度领导力的认知 1. 一个改变全球管理模式的故事 2. 领导力的本质及三要素 3. 管理与领导的区别 4. 停止管理，开始领导经验分享：回顾初为经理的感觉 5. 中高层领导者的七大误区二、卓越领导力360度修炼要点系统整合：卓越领导力360度模型 1. 360度卓越领导力的五大价值 2. 360度卓越领导力面临的七大挑战三、360度领导者的五德特质 1．“智德”与系统思考 2．“信德”与共启愿景 3．“仁德”与敬天爱人 4．“勇德”与挑战现状 5．“严德”与以身作则测评分享：五德领导力特质自评

有领导力的管理者如何说话

有领导力的管理者如何说话? 领导力的第四句话是“我讲个事??”。它后面是省略号，就是你讲完这句话之后，应该接着讲个故事。领导力的核心是动员群众解决难题。讲故事就是为了动员群众解决难题。下面就是jy135网为大家整理的有领导力的管理者如何说话的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦! 讲故事之外的选择是讲道理。如果你上级说，“来，我给你讲一个道理。”和换种方式，“来，我给你讲一个故事。”哪一方式更让你愿意听?讲故事。听到讲道理，们本能有一种抗拒，而听到讲故事，会本地被吸引。讲故事对于动员群众解决难题特别重要有两个原因。首先，难题是错综复杂的，道理很难讲清楚。而故事的内涵很丰富，式很灵活，讲很多道理不一定能讲清楚的往往一个故事可以把它生动形象地讲出来。关键的原因在于：故事打动情感，推动群改变。动员群众解决难题要求群众改变，即使懂得道理，群众往往也是不改变的。我多次在领导力培训时做一个小调查请所有坚持每周至少锻炼身体一次的人举手。每次，举手的人都是少数。锻炼身体很重要这个道理每个人都懂，但是懂得道理大家行动、不改变。那什么东西让大家改变呢?情感。如果你的情感受到了冲击，你更可改变。比如说你有一个邻居—我们希望这个儿不发生，只是假设—有一个邻居跟你年相当，职业也相仿，平时很聊得来，有一天突然猝死了。这个时候你就想，我是不是应锻炼一下身体了呢?你的情感受到了冲击，能促使你行动。

怎么样才能让情感受到冲击呢?有两个素很重要。一个是形象打动情感。形象、动、具体的东西能够打动情感。比如说，女这两个字，就不如一张美女的图片更能动男士的情感。另一个是距离，距离打动情感离我们越近的东西越打动我们情感。听非洲的儿童在挨饿，你稍微动一下情感;果听说你老家的孩子在挨饿，就更打动你情感。所以，讲故事的时候要注意，既要形象又要拉近跟其他人的距离。许多经理人喜讲的是动物寓言故事，而不是最重要的领力故事，它们不仅是虚构的，而且离我们很远就不如真实的而且发生在我们身边的故事能打动情感。最重要的领导力故事有四种：“我是谁的故事，“我们是谁”的故事，“我们向何处去的故事，“我们为什么要变革”的故事如果你讲这四种故事，你讲不讲动物寓言事已经无所谓了;如果你只在讲动物寓言事而没有讲这四种故事，你就不是一流的导者。 TCL的李东生在2006年讲的“鹰的重生的故事流传很广。不久之前TCL出版企业史书名就叫“鹰的重生”。我最近常常在深圳TCL大厦讲课，一进大厦就能看见“鹰的生”的海报。我对听课的学员说，TCL讲故事决定了它的格局—它最多是一个二公司。领导力的第四句话是“我讲个故事??”。故事的内容有四种：“我是谁”;“我们是谁”;“我向何处去”;“我们为什么要变革”。

讲故事提高领导力

领导会讲故事胜过一叠统计数据在西方企业管理界，斯蒂芬·丹宁享有“故事大王”的美誉，他不仅善于讲故事，而且极力推崇领导者应通过讲故事的方法提高领导力。在其新作《松鼠公司》中，丹宁讲述了一个松鼠公司运用讲故事而获得成功的寓言。故事推动世界银行改革该书的主人公是一只名叫戴安娜的松鼠，她是松鼠公司的CEO。戴安娜从酒馆老板那里学会了编故事和讲故事的本领，于是组织公司主管在公司内部大讲特讲各自的故事，调动员工积极性，激发企业团队精神，共享最新信息，从而成功地使松鼠公司从传统的松果埋藏企业转型为松果储存企业。在从事企业管理咨询之前，丹宁曾任世界银行知识管理项目部主任。当时，他致力于把世行变成一个知识分享的组织，为此，他运用幻灯、图表、书面报告等手段，试图让世行官员接受他的观念，但这一切努力都无济于事。后来，丹宁想到了讲故事的办法。1995年6月，丹宁向世行官员讲了这样一个故事：赞比亚卡马那市的一位医生苦于找不到治疗疟疾的方案，最后登录美国亚特兰大疾病控制中心的网站，在很短的时间内获得了想要的全部信息。世行官员听完这个故事，很快就汇集起来讨论知识管理事务，并向行长提交了报告。1996年8月，世行行长在年度会议上宣布，要把世行变革成一个知识分享的组织。基于自己的亲身经历，丹宁极力推崇领导者通过讲故事来提高领导力，促进企业改革。在《松鼠公司》中，丹宁强调的一点就是，能够在正确的时间讲述正确的故事，将成为在新世纪应对挑战和获得成功的重要领导技能。向好莱坞学习讲故事如今，丹宁的观点已被美国企业主管普遍接受。高级管理人员对MBA（工商管理硕士）的热情在减退，对学习如何讲述故事却兴趣盎然。为使管理人员掌握绘声绘色讲故事的技巧，IBM管理开发部专门请来在好莱坞有15年剧本写作和故事编辑经验的剧作家担任顾问，向管理人员介绍好莱坞的故事经验：运用情节与角色来制造冲突。耐克公司在多年前就设立了正式的“讲故事”

从领头羊的故事看企业领导力(精)

c沭阳游戏网沭阳惯蛋下载文章来源：https://www.360docs.net/doc/b37239524.html, 文章作者：https://www.360docs.net/doc/b37239524.html, 从领头羊的故事看企业领导力 “一头绵羊带领的一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊”，一个组织的成败往往取决于组织的领导，领袖的魅力、魄力、预见力指引组织正确的目标和方向，而领袖的一个错误决断很可能就将组织带入困境，举步惟艰。前一段时间，在一次回程的旅途中，偶然读到了一个关于领头羊的故事，传统观念里动物世界甄选头领的唯一指标就是力量，然而实际的情况却不尽然，对于人类而言，更有不少有益的启示。故事的起因是一位农场主为了解决某块草皮过于茂盛又无暇修剪的困扰，从朋友的牧场买来了两头羊。其中一头体型较大，农场主管它叫麦克，另一头比较瘦小，叫佩蒂。刚来农场的时候，麦克和佩蒂被关在笼子里，笼子是用钢管焊起来的，整个白天，麦克都不停地撞击铁栏杆，直到晚上筋疲力尽了，才稍稍收敛，而佩蒂，只在起初撞了几下后就伏在了一边，再也没撞过。过了几天后，麦克和佩蒂开始被散放在外面，小狗欧迪负责看护它们，欧迪的个头比它们小得多，但却异常凶悍，总喜欢追着麦克和佩蒂玩。起初，麦克和佩蒂只顾埋头四窜，直到有一次，佩蒂停下来朝欧迪冲来的方向顶了回去，欧迪立刻停了下来，和佩蒂对视了会儿后悻悻地走开了，于是麦克和佩蒂发现，欧迪也不如看上去的那么可怕，经历了这件事后，欧迪从此都只远远的待在麦克和佩蒂附近。麦克和佩蒂对事情的反应也有很大的不同。第一次喂它们吃蔬菜，佩蒂犹豫了会儿，过来闻了闻，就吃了，而麦克看到佩蒂吃了，闻也不闻就开始吃了；把它俩栓在链子上，有人靠近时，佩蒂从起初的抵置然后渐渐接受，而麦克一直都是死命的往后躲。渐渐的，农场主发现，大个的麦克总是跟在小个的佩蒂身后，佩蒂去哪里，麦克也去哪里，而到了一个新地方，先吃草的一定是佩蒂，麦克都是在佩蒂吃过之后才开始，看来，佩蒂已经成了麦克佩蒂“羊群”的领头羊了。为什么小个的佩蒂最后反而成了领头羊，让我们来看看佩蒂身上优于麦克的一些特质。冷静和准确的判断力当被带离自己熟悉的领域，动物的本能反应就是慌乱和不安，在这一点上，麦克和佩蒂并无本质区别。但面对钢制的笼子，麦克一味地乱冲乱撞，反观佩蒂，只在最初尝试了几次就放弃了，可见佩蒂有优于麦克的冷静以及准确的判断力。

克林顿和奥巴马领导力比较

克林顿和奥巴马领导力比较上周，哈佛大学教授拉里·萨默斯（Larry Summers）接受了阿斯本研究所（Aspen Institute）所长兼CEO沃尔特?艾萨克森（Walter Isaacson）的采访。这是一次别开生面的访谈，尽管萨默斯关于文克莱沃斯（Winklevoss）双胞胎兄弟的评点非常有趣，他对克林顿和奥巴马不同领导风格的评论更是妙趣横生。萨默斯曾效力过两位总统，他对两人领导风格的思考解释了为什么克林顿的办事成效远远高于奥巴马。我的对此的理解是，奥巴马采用的完全是教科书式的做法——他雇佣自己认为最优秀的人手，尊重他们的付出，猜透他们的想法，给出自己的看法，然后让他们去执行各自的提议。相比之下，克林顿也雇佣非常优秀的人才，但他绝对不尊重他们的时间与付出，开会之前从来不考虑他们可能的想法，而是花大量时间考虑问题，引入各种各样的重要洞察，推进目标的达成——而这一目标往往远远超过手下的能力范围。萨默斯从四个层面将这两位总统进行了对比： ? 遵守日程安排——奥巴马。萨默斯明确指出，奥巴马会严格按照日程安排进行白宫会议。这些会议通常在安排的时间内开始和结束，误差不超过几分钟。相比之下，克林顿则是出了名的“老迟到”。 ? 会议前阅读内阁成员备忘录——奥巴马。萨默斯指出，克林顿只有三分之一的时间会读他的备忘录，而奥巴马则会会近乎虔诚地阅读它们，如果萨默斯试图阐释的内容是他读到过的部分，奥巴马还会打断他的讲话。 ? 委托手下——奥巴马。萨默斯分析说，奥巴马不会干预萨默斯执行自己提出的意见——比如，他会让萨默斯自行决定如何为自己提议的一项财政支援计划提供资金。而克林顿则会寻根究底地询问计划背后的政策思路，让萨默斯觉得克林顿是在教他如何更好地把工作做好。 ? 带入新的思路——克林顿。在这最后一个方面，克林顿将自己和奥巴马明显区分开来。萨默斯指出，克林顿会预先阅读大量著名经济研究期刊，以及提供突破性经济思维的材料，并将这些思路带入会议中。而奥巴马则会问一些问题稍作检验，谈谈这一政策如何切合他的观点，然后休会。当比尔·克林顿就任总统时，美国经济正从衰退中复苏。他离任时美国新增2,220万就业岗位，财政预算盈余，国家债务保持在低位。奥巴马是在美国发生几十年来最严重的金融危机的当下接管这个国家的，时至今日，他还没有任何影响深远的新思路能够切实促进就业率。而随着美国在跌跌撞撞中试图化解其政治对手所遗留的债务危机，

领导力培养重要性的一则管理故事

领导力培养重要性的一则管理故事企业的生存与发展，领导者居核心地位，甚至是决定性的因素。企业的经营决策正确与否，直接影响着企业的生存与发展。企业的决策掌握在领导者的手上，领导力培养，就直接影响着每项决策的准确程度。卓越的领导者，一般具有多方面的领导力培养。所有的领导者都面临着领导力培养的挑战，所有古老的方法与典范早已失效，而领导者如何去发展甚至实践一种崭新的领导力培养模式——不管在现在或是将来——在每个企业中都会是一个决定性的成功因素。领导力培养一词就沟通上的意义而言，往往超出了普通日用语的范围。领导是一种说服或示范的过程。一个人可以借这个过程，引发企业去追求领导者所坚持、或上下一心所共持的目标。不能把领导力培养和地位混为一谈。要知道即使是在企业或政府机构里，居高位者也可能仅是其中的一名头号官僚而已。同时，也不能把领导力培养和权势混为一谈。虽说领导者往往因为他们某种程度的权势而服众，但许多当权者并不具备领导力培养。这些当权者的权势，或来自金钱，或来自戕害他人的能力，或是掌握了某些机构的运作。因此，有必要对领导力培养进行深入了解和剖析。

弗兰克斯董事长正坐在他那张硕大的办公椅上，不停地变换坐姿，显得非常局促不安，他那足以掩饰实际上已逾半百岁数的脸庞上，布满了焦虑。他的公司是各家商情杂志经常争相报道、并大加赞美的对象；公司的股票价格收益比率也呈稳定上升，而他本身又出身于常春藤名校的训练，在美国企业界中更算是一言九鼎的人物。但此刻，他的信心却已消逝远去。他起身缓缓走到窗口，凝望着窗外恬静的田园景色说：“这不是我所预测的情况，”他对着外头的一株橡树喃喃自语：“这不可能发生在我身上啊！”在似乎永无止境的死寂中，他来回踱步，两手不断交叉放松紧握，最后转过身来，“我距离退休还有五年之久，要怎样做才能使这五年过得有意义？” 这样的挑战令人胆颤心惊。对这家企业而言，虽然风评极佳，但也逐渐每况愈下。不论哪一种交易，他们都已失去市场占有率，而新产品的推出行动也遥遥落后给竞争对手。他们原有的财源早已被其他商人攻城掠地。虽然该公司资本雄厚，在市场中亦拥有主导地位，但却正处于风雨飘摇之中。弗兰克斯董事长已经洞悉，如果再不彻底求变求新，可能潜在危险随时而至。在他的观察之中，许多不可预期的事情都会陆续发生，而他却束手无策——没有一项过去的经验或训练，能使

领导力案例例子

领导力案例三个ZO世纪60年代名牌大学的大学生，毕业后各奔前程，少有来往，某天在党校学习时不期而遇，想不到由于工作的需要，他们都被推上了领导岗位，分别在三个局担任局长工作。B约A、C两位老同学星期回到家一叙。老同学聚会，自然而然地谈起了各自走马上任后的情况。 A说，他上任后做的第一件事是，分头召集机关处室负责人的座谈会，通过这种座谈形式，让大家了解自己，也使自己熟悉各处室负责人，从而对局内的整个情况有个大概了解。B与A的情况不同，他选择的第一件事是，与局领导班子的其他成员逐个谈心，向他们了解局里的情况，同时也谈了自己新上任的一些想法，借以沟通思想，使彼此有所了解，为今后顺利开展工作打下了基础。 C走马上任后的第一件事是，通过多种渠道，采取各种形式，广泛地开展调查研究，在较短的时间内，基本上掌握了该局的历史、现状，以及当前面临的问题，同时与上下左右沟通了思想，建立了感情，密切了相互之间的联系。A与B两人对C的做法很感兴趣，C接着说，他上任后的第二件事是，要求全局各处室，群策群力，拿出“两制一规范”的方案。所谓“两制”，就是岗位责任制、奖惩制；所谓“一规范”，就是职位分类规范。C亲自挂帅抓这项工作，他与各处室领导密切配合，分工合作，出主意，想办法，制定了岗位责任制，奖惩制，职位分类规范。使大家明确，局机关是为基层服务的，通过“两制一规范”的制定，使局机关全体成员各司其职，各负其责，减少了扯皮现象，克服了官僚主义，提高了工作效率，做到优胜劣汰，奖罚分明。这样，逐步建立起一支素质好，技术过硬，清正廉洁，效率高，有实绩的干部队伍。C上任后的第三件事是，提议创办一张（快讯）小报，他与大家一起讨论办报方针和信息输入、信息输出渠道等事宜，通过讨论使小报编辑人员明确，这是一张信息快报，要求编辑人员把从国外书报杂志中看到的有关新技术、新知识、新书目及时传递，其中，涉及到经济、科技、规划、管理等新动向的信息，要及时反映给局领导。 C谈完后，三个老同学展开了热烈的讨论。请根据上述情况，回答下列问题。

情商与领导力

情商与领导力一、情商与领导力的内涵二、情商是卓越领导力的关键三、培养高情商以提升领导力思考：1、为什么有些学业成绩优异者走上社会并非是优秀人才，而一些成绩平平者却反倒成了社会佼佼者 2、为什么有些工作能力强者并不是晋升提拔快的，而一些工作能力相对弱者却能平步青云 3、为什么有些领导者工作轻松自如、游刃有余，政绩突出；而有些领导者却忙忙碌碌、心力憔悴，反倒政绩平平 1、为什么有些学业成绩优异者走上社会并非是优秀人才，而一些成绩平平者却反倒成了社会佼佼者这些现象给我们提出了一个重要的现实问题：决定个人成功与发展最核心、最关键的因素是什么一、情商与领导力的内涵 1．由来20世纪90年代初期，美国耶鲁大学的心理学家彼得.萨洛维(Salove)和新罕布什尔大学的约翰.迈耶(Mayer)提出了情绪智能和情绪商数概念。 1995年，美国哈佛大学心理学教授戈尔曼在其《情感智力》一书中，首次提出了“情商” （Emotional Quotient, EQ）这一概念。认为“情商”是一个人重要的生存能力，是一种发掘情感潜能、运用情感能力影响生活各个层面和人生未来的关键品质因素。戈尔曼认为，在成功的要素中，智力因素是重要的，但更为重要的是情感因素。情商五个方面的能力：认识自身情绪的能力、妥善管理情绪的能力、自我激励的能力、认识他人情绪的能力、人际关系的管理能力情商是指人对自己的情感、情绪的控制管理能力，和在社会人际关系中的交往、调节能力，相对于智商而言，它更能决定人的成功和命运。成功的决定因素20：80＝智商：情商

现代心理学研究表明，一个人生活和事业上的成功，只有20％依赖于人的智力因素，即智商水平，而 80％是决定于人的非智力因素，即情商水平。智商使人抓住机会。情商使人利用好机会。 2．领导力的内涵所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个成员都具有潜在的和现实的领导力。领导力是一种统领人心的综合能力：A.世界上任何人都是影响别人和被别人影响的 B.影响别人行为的行为，谓之领导 C.影响别人行为的能力，则谓之“领导力” 俗话说，军人以服从命令为天职。可是，电视剧《亮剑》中的主人公李云龙却经常抗命，把上级的指示当成耳边风。但令人感到奇怪的是，就是这样一个人，领导依然器重他，友军特别佩服他，敌人格外重视他。更令人感到纳闷的是，李云龙的缺点表现得异常明显，他没有什么文化，非常粗鲁，甚至还多多少少带有一点匪气，为什么他会得到战士们的忠心拥戴和追随呢李云龙曾经对他的士兵说过：“我最喜欢狼，它又凶又滑，尤其是一群狼更可怕，就连老虎见了也要怕它三分。我希望我的部下也能变成狼，一群有着共同信念的狼。”具有这种魄力的人，才是真正的战士，真正的军人，真正的领导者，是国家、民族、团队真正的不屈的脊梁！《亮剑》给我们的启示：电视剧《亮剑》中的李云龙带领的团队，其在装备、队伍数量弱于对手的情况下不断取得胜利，成功的秘诀在于：首先，恰当组织并巧妙运用团队成员的能力，化整体的弱为局部的强，从而取得进攻上的优势；其次，在精神上具有一种让士兵勇往直前的个人魅力和领导能力；最后，具有不墨守常规、常常出其不意的管理智慧和才能。成功的领导，首先要有成功及其如何才能成功的意识，这样在特定的情况下才会有下意识地行动，才会及时发现问题和行动机会；其次要有正确态度，积极上进的态度可以化悲观为乐观，化消极为主动，化不利为有利，增加了成功的机会；再次要善于思考，特别是在系统基础上进行创造性思考，这样才有机会走出新路、