xx某公司物流库存的方案设计

xx某公司物流库存的方案设计

目录

一、设计目的 (2)

（一）公司管理上的问题 (2)

（二）公司简介 (2)

（三）设计原则 (2)

二、设计内容 (2)

（一）存在的问题 (3)

1、库存量过高 (3)

2、库存控制策略简单化 (3)

3、信息传递效率低下 (3)

4、库存的浪费较大 (3)

（二）解决方案 (3)

1、对库存物品实施ABC库存控制 (3)

2、分别对不同的物资采取不同的库存控制 (5)

3、库存货物管理信息分析 (7)

4、重视库存成本的降低途径 (8)

5、仓库管理作业注意的方面…………………………………………

三、设计总结 (11)

四、参考文献 (12)

一、设计目的

(一)通过设计使该公司仓储管理达到更好的效果，提高公司经营效益，发挥其真正的作用，合理的仓储管理能够帮助公司实现对物流全过程的优化调度和动态控制，使公司内部资源得以充分的运用，不至于造成公司资源的浪费，使公司有限的资金得以高速的运转，高效整合公司的综合业务，以全面提高公司经济效益为目的，为公司提供高效、实用、技术的科学管理和运营手段。根据公司的不足提出自己的观点并进行具体的实施方案，来解决公司的缺陷。

（二）公司简介

xx某公司物流有限公司是一家以公路运输为主的第三方物流企业。公司成立于1997年，公司总部座落于哈尔滨市道外区南直路333号，运营场地位于哈阿公路19公里处，占地面积60000平方米。仓储面积15000平方米，自有车辆200台，可调配合作车辆500余台。公司下设长途运输车队，集装箱运输车队和短途配送车队。

xx某公司物流自成立之日起，就以运输和仓储为主业。通过多年的不懈努力，目前，xx某公司物流已分别在长春、沈阳、北京、天津、武汉、广州、唐山等地设立了分公司。运输路线辐射全国八大区域，配送网点覆盖全国。已承运的业务有哈尔滨啤酒、雀巢、宝洁、南孚电池、养生堂、健力宝、康师傅等，同时，公司可以为客户量身制订个性化物流运输方案，提供全方位的物流运输服务。

（三）设计原则

1.设计必须符合公司利益，必须合理，以公司仓库管理现状为基础。

2.从公司实际情况出发，不能把一些不符合公司实情的理论和技术运用到公司来。

3.以降低公司运营成本为基础，不能为了仓库的利益影响到公司整体运营成本。

4.以提高公司经营效益、降低公司库存成本为主。

二、设计内容

（一）xx某公司物流库存存在的问题

1.库存量过高。销售预测不准确是影响库存居高不下的主要原因。公众爱好具有易变性，很多因素都会引起不规则的购买倾向，从而导致一般用户和分销商需求也具有很大的不确定性。加之与下游企业的信息沟通不流畅等等，都增加了销售预测的难度。

每个企业都会向其上游订货，但是一般情况下，我公司并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，我公司往往按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求我们在一定数量或一定周期订货，此时我们为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量。这样，定货量的层层放大，有可能导致最终的供应商所得到的订单需求是用户的实际需求的几倍甚至几十倍。这给我公司在库存管理以及生产方面都带来了极大的负面效应。这也就是所谓的“牛鞭效应”。导致需求变异放大即“牛鞭效应”的原因比较复杂，涉及到库存管理方面的主要原因在于：企业之间的信息不对称、提前期的问题以及库存失衡的问题。

2.库存控制策略简单化。现在的企业生产中所用到的物料种类越来越多，目前对物品都采用统一的库存管理策略，物品的分类没有反映供应与需求中的稳定性。而现实当中这是一个动态的，不确定的需求。有些物品的需求可预测性大，有的物品的可预测性小，库存控制策略应能够反映供应与需求中的不确定性。

3.没有考虑到不确定因素对库存的影响，信息传递效率低下。在生产

过程中的不确定性主要有：第一，需求的不确定性。在许多因素影响下，需求可能是不确定的，如突发的热销造成的需求突增等会使控制受到制约。第二，订货周期。由于通讯、差旅或其他自然的、生理的因素．订货周期不确定，会制约库存控制。第三，运输。运输的不稳定和不确定性必然会制约库存控制。第四，资金制约。资金的暂缺，资本运动不灵等会使预想的控制方法落空。因而也是一个制约因素。第五，管理水平的制约。管理水平达不到控制的要求，则必然使控制无法实现。第六，价格和成本的制约等。种种的这些不确定的因素往往会因为这些不确定因素从而使得原材料及产品的库

存因此受到影响，进而影响产品的交期甚至影响生产的正常运行。

4.库存的浪费较大。主要表现在：

(1)、库存持有成本的占有量大

(2)、订货或者生产准备成本

(3)、缺货成本的增加

(4)、在途库存成本的浪费。由于计划不当，库存量不合适，一来增加了库存成本，二来严重影响正常的生产。

（二）改进方案

目前企业采用的库存管理策略有很多：EOQ库存管理（经济订货批量）、JIT 库存管理（Just In Time）、多品种联合采购法、供应商管理库存策略等。每一种都有其特定的使用场合，针对我公司的企业性质，在了解存在问题后，结合我公司的具体情况来实施一下改进方案。

1、对库存物品实施ABC库存控制

这种方法能做到明确分类，突出重点，使后续的管理轻重得当。ABC库存控制法是根据库存物品的价格来划分物品的重要程度，分别采取不同的管理措施。ABC的分类可参考下表：

库存物品的ABC分类

A类物品属重点库存控制对象，要求库存记录准确，严格按照物品的盘点周期进行盘点，检查其数量与质量状况，并要制定不定期检查制度，密切监控该类物品的使用与保管情况。它属于非常重要资源，增加或减少一件对库存物资总金额影响较大，采取出多少进多少，加大A类物品的周转效率的策略对其进行管理。另外，A类物品还应尽量降低库存量，采取合理的订货周期量。对C类物品由于它对物资总金额影响很小，我们对这类物资可以采取粗放管理，但是同时要防止因数量和质量而影响计划的执行。对界乎A和C 类的B类物资主要采取一般日常管理为主。例如：我公司A类产品雀巢，按规格存放，在存取产品，能最快速的找到，当物货库存量超出标准，能在最短的时间找出原因，及时处理，月未或临时盘点心，提高了工作效率。

2.分别对不同的物资采取不同的库存控制

第一，对耗用量稳定、订货批量相同的物品我们采用定量库存控制，控制库存物品的数量。这种方式主要是针对公司中的耗用量稳定，采购周期较长的物品。当库存数量下降到某个库存值时，立即采取补充库存的方法来保证库存的供应。这种控制方法必须连续不断地检查库存物品的库存量。

第二，对稳定性消耗及非重要性的独立需求物品我们采用定期库存控制。定期库存控制模型按一定的周期T检查库存，并随时进行库存补充，补充到一定的规定库存S。这种库存控制方法不存在固定的订货点，但有固定的订货周期。每次订货也没有一个固定的订货数量，而是根据当前库存量I

与规定库存量S比较，补充的量为Q=S-I。但由于订货存在前提期，所以还必须加上订货提前期的消耗量。这种库存控制方法也要设立安全库存量。

定期库存控制方法可以简化库存控制工作量，但由于库存消耗的不稳定性，有缺货风险存在，因此一般只能用于稳定性消耗及非重要性的独立需求物品的库存控制。

3.库存货物管理信息分析

从各种角度对库存物料信息做分析，例如日常的货物进、出、存的业务数据分析，物料占用资金分析，物料的来源和去向分析，物料的分类构成分析等，并可以分析各种库存管理指标，对企业库存与其他管理工作有监督和促进作用。

库存管理系统通过对库存物品的入库、出库、移动和盘点等操作进行全面的控制和管理，帮助企业的仓库管理人员管理库存物品，以达到降低库存，减少资金占用，杜绝物料积压与短缺现象，提高客户服务水平，保证生产经营活动顺利进行的目的。库存管理子系统从级别、类别、货位、批次、单件、ABC分类等不同角度来管理库存物品的数量、库存成本和资金占用情况，以便用户可以及时了解和控制库存业务等各个方面的准确数据。对库存管理子系统与采购、生产、销售、成本及总账等子系统之间密切的数据传递进行管理。

4.重视库存成本的降低途径

虽然很多时候库存是必须存在的，但并不是所有的库存都能随时发挥其作用来满足生产或交货的需要，或者说这些库存在一定的时间内是不能用的，降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。对于我公司来说，在途库存、淤滞（滞销）库存、预留库存（可交货的订单因其它方面的原因而不能交货）、在制品或者是待检品都是不可用的库存。库存管理的目标之一就是要提高可用库存占库存总量的比例。通常通过以下的途径来降低：

第一，在途库存。缩短交货运输时间：从我公司到客户的这段距离的运

输时间应尽可能的缩短，需要根据产品的特性（价格、体积重量等）选择合适的运输方式，对这段时间的管理会大大影响企业的在途库存量。合适的运输方式是要通过仔细比较运输时间的缩短对库存乃至库存成本的影响以及运输费用的影响而做出选择的，否则将不能达到整体优化的目的。从货物离开供应商的工厂，到实际抵达客户的仓库，需要经过较长的时间和不同的场所，在这个过程中，货物的所有权越晚交于企业，付款的期限越长，则企业所需承担的风险和费用也就越小。选择正确的厂址：企业离开供应商或者客户的距离会影响其库存的水平，距离越短，交货时间越短，库存量相应也可以降低。这也是为什么通用汽车的供应商会随着通用公司在上海设厂而纷纷将其工厂移至上海，其目的就是为了加快供应时间，降低库存。

第二，预留库存。控制订单的整批交货，整批交货的订单对客户来说可以大大降低其库存的水平，但是对供货方来说却是不小的压力，所以企业对此类订单必须要严格控制，在确实需要的情况下，才能向客户提供整批交货的服务。定期检查预留库存的情况，加强与销售部、财务部及客户之间的沟通，尽快消除因付款、客户项目延期等原因造成。例如：我公司接到单大批量交货订单，交货期长，对客户来说，无疑我公司成了对方无费用仓库。而我公司的相应成本要增加。库存积压增加，购原料成本增加，资金的周转降低。

5.仓库管理作业注意的方面

库存商品要进行定位管理，其含义与商品配置图表的设计相似，即将不同的商品分类、分区管理的原则来存放，并用货架放置。区位确定后应制作一张配置图，贴在仓库入口处，以便于存取。小量储存区应尽量固定位置，整箱储存区则可弹性运用，商品进出要注意先进行出的原则。仓库管理人员要与订货人员及时进行沟通，以便到货的存放。此外，还要适时提出存货不足的预警通知，以防缺货。仓储存取货原则上应随到随存、随需随取，但考虑到效率与安全，有必要制订作业时间规定。商品进出库要做好登记工作，以便明确保管责任。

6.正确的库存流程

库存流程图

零库存是我们的最终目标，我们需要进一步细化管理 , 规范车间现场和库房物资管理,盘活资产,提高场地和物资利用率 , 对物资供应管理进行调整和改革:建立模拟通用材料库，加强专用材料管理，建立日常维护用料统一领用制度，建立退库制度，完善废旧物资回收利用制度。随时掌握库存材料的库存额 , 确保计划的准确性、及时性。全面加强库存管理，维持生产的正常稳定有序进行，从最大的程度上节约库存成本。

三、总结

企业自诞生之日起，就难以摆脱库存的困扰，如何降低库存成本、提高库存周转效率，一直是企业老总们格外关心、却不容易实现的难题。也正因为如此，“零库存”的诱惑才如此之大。而同时应加以注意的是，由于产品是依托于整条供应链的运转才得以生产、加工和销售的，产品的价值或价格是由整条供应链的成本决定的，而不仅是某个环节。所以，所谓的“零库存”应该以整条供应链为考虑基础，而不要仅仅是简单的将库存压力转嫁给了供应商或者分公司。

通过我所设计的方案可以是公司的利润有效的提高，仓库的投入资金降低节省了大量的资金。其经济效益大大加强每年可以为公司减少100000元的资金仓库的库存水平也使公司受益匪浅每年可以省出几十万的资金使公司的流动资金可以有效的利用。仓库的堆压货物的情况也是仓库得到了很好的利用，使公司对仓库管理方面节省了大量资金并且把这部分资金有效的利用到仓库的其他方面去进一步加强了仓库的管。

因此，公司要发展既要对仓库管理上加大管理这是社会发展的方向也是现代物流的必然趋势所以自从20世纪60年代以来企业信息化的趋势来看，物流企业的库存管理也需趋向于信息化、网络化和高度集成化，随着信息技术的高速发展和国外大型物流企业的纷纷涌入中国，作为现代企业的物流管理的核心部分——库存管理，也要适应时代的发展。

参考文献

1. 物流设备与技术孙红东南大学出版社 2006年出版

2. 物流信息与技术严余松西南交通大学出版社 2006年出版

3. 物流仓储与配送管理张洪革中国劳动社会保障出版社 2006年出版

4. 仓储管理与库存控制张元昌中国纺织出版社 2004年出版

5. 仓储规划与技术汝宜红，田源，徐杰北方交通出版社 2002年出版