人力资源环境分析---苹果公司

二、人力资源内部环境分析
（一）企业内部环境分析的内容
1.企业战略 A.企业的营销战略 采用市场渗透战略 注重绝佳的体验，让你一刻都离不开手机，让产品成为超级巨星， 是苹果公司历来的做法。在此基础上，苹果应该更加贴近市场去了解消费者的需求。 苹果可以投入更多精力到消费实力日益增强的中国内地市场，在中国市场上开发符合 中国人口味的产品，可以适当融入一些中国元素。 B.品牌战略 1. 快速攻占市场，避免销售时间冲突 2.采用差异化战 略苹果产品在某些方面是有其独特性的，如苹果电池性能的衰退，唯一的办法只能换 部新手机 。其次，苹果手机使用的SIM卡很小，一旦换手机，SIM卡根本没法通用，消 费者为避免麻烦，会继续使用苹果产品。苹果的这些举措，实际上就是利用了消费者 对苹果品牌的认同感，进行的一系列以利益为导向的封闭式变革。这种差异化战略， 值得继续推广，但首先产品质量得保证，否则就会使一部分消费者疲劳或厌恶。
3.企业文化 （1）偏执创新 （2）精英化人才文化 （3）另类思考 （4）保密文化
2.GDP变化趋势 中国作为苹果的用户大国，中国的GDP在逐年增长，这意味着居民的可支配水平也 在提高，虽然苹果公司的产品价格都比较贵，但是多数中国人还是乐意并有能力 购买的，尤其是像长三角地区、北上广地区的居民更加有能力购买，这对苹果公 司来说是个机遇，总的来说苹果公司在我国的经济金融环境较好。
3.价值观念及思维方式 美国人向来喜欢创新发明新事物，苹果的产品正是这样总能引领潮流吸引广大 消费者的眼球，成功的引领市场。而大多中国的居民向来认为价格高的肯定比 价格低的好，加之从众心理和攀比心理，苹果产品在中国的市场可谓一片光 明。再次同时，也有少数人不太认同苹果产品的高价格。 因此：苹果公司在价值观念及思维方式这个因素中认同的人占大多数，其发展 空间较大。 4.技术更新速度以及新技术的发明 美国的第三产业占GDP比重约为78%，其中高科技产业所做的贡献又非常巨大， 科技对美国来说至关重要，是经济发展的动力。另外，技术更新速度以及新技 术的发明也给苹果公司现有的技术水平带来了挑战，特别带来苹果公司对于研 发新产品、新技术投入力度的压力，但相对其他科技产品而言，苹果在这个因 素中也占较大的优势。
苹果公司人力资源环境分析
苹果公司简介
苹果公司（Apple Inc.）是美国的一家高科技公司， 2007年由苹果电脑公（Apple Computer, Inc.）更名而 来，核心业务为电子科技产品，总部位于加利福尼亚州的 库比蒂诺。苹果公司由史蒂夫· 乔布斯、斯蒂夫· 沃兹尼亚 克和Ron Wayn在1976年4月1日创立，在高科技企业中 以创新而闻名，知名的产品有Apple II、Macintosh电 脑、Macbook笔记本电脑、iPod音乐播放器、iTunes 商店、iMac一体机、iPhone手机和iPad平板电脑等。 2012年8月21日，苹果成为世界市值第一的上市公司。
技术含量低
劳动力廉价
购买者的议价能力
较弱
主体-----中青年群体以及高收入阶层 品牌-----时尚的代表，品质的保证 应用-----“个人化” 特点-----统一的架构和风格

现有竞争者的竞争能力
电脑硬件：戴尔，联想，宏基等PBiblioteka Baidu生产厂商 电脑软件：微软，谷歌 手机：三星， HTC，联想，诺基亚等 掌上娱乐终端：索尼walkman，三星的YP-Z5等 平板电脑：索尼，联想，三星等
一、人力资源外部分析
1.相关法律及对外贸易规定: 法律危机 ： （1）.售后服务涉嫌霸王条款 继央视3·15晚会曝光苹果公司售后服务“双重标准”之后，有媒体连续批评苹果公司 的“霸气”和“傲慢”。中国消费者协会公布数据显示，2012年各地消协组织共受理 苹果公司产品投诉2170件，其中涉及售后服务的投诉占25.6%，高出家电全行业平均 水平7个百分点。 对外贸易规定： 中国政府相对于外企而言比较重视国企，中国又是美国最大的债权国，如果苹果公司 不遵循中国有关对外贸易的规定，在中国市场上发展下去是非常困难的。
综上所述，现有竞争者的竞争能力较强
潜在进入者的竞争能力
市场格局 技术的先进性
资本要求较少
PC市场
进入壁垒高 资本需求大 已形成规模
潜在进入者 少
掌上娱乐终端
技术和专业诀窍容易获得 公开的分销渠道 更多的电子厂商 瓜分产品市场
潜在进入者竞争力 较强
替代品的威胁
硬件：联想、戴尔等公司 e.g.联想的乐pad 软件：微软----最大的竞争对手 手机行业：HTC 三星 联想等 掌上娱乐终端：IPad（三星，索尼，联想）平板电脑 IPod(索尼walkman，三星YP-Z5等 )
2.企业政策与制度 （1）职位评价系统 Hays职位评估系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德 华·海于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间 相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得 成功，被企业界广泛接受。 Hays职位评估系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适 用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺 性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。苹果认 为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说， 任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结 为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价 的量表。
C.发展战略 注重技术开发与创新，合理进行企业的多元化发展战略日前，苹果成立了全球最大的对冲基 金，让人十分震惊。通过之前的分析，这让人想到乔布斯曾说：“毁灭苹果的不是增长，而 是他们变得非常贪婪。他们攫取了高额的利润，但也为此付出了代价，那就是他们的未来。 如今苹果的现状有可能正在实现乔布斯的预言。我们认为苹果应该继续把主要精力放在软件 的开发、产品的创新以及全球市场的开拓上，而不是将精力去过分寻求多元化发展。。 D.人力资源战略 1.合理安排工作任务 “不要压垮我们，”一位现任员工说道，“应该平衡整个团队的工作 量，而不要把整副担子压在个别一两个愿意加班的人身上。”这一现象说明，苹果在合理安 排工作任务这一方面有待完善，若团队里最出色的员工离开苹果，这无疑是一种不必要的损 失。 2．留住团队优秀员工 在乔布斯时代，公司把重点放在产品的开发上，而如今苹果对技术的重视程度没有那么深， 公司把一部分的精力放到了市场的开阔和对公司市值的提升上。这时，以前为苹果产品开发 立下功劳的优秀技术员工难免会产生心理落差而产生跳槽的想法，这对苹果来说是一种人才 资源的流失。其实我们应该知道，在电子产品这个行业，不管公司的关注点怎么转移，技术 永远都不能放松。
（2）绩效评估系统 平衡计分法 测评类型和测评办法 在财务方面，苹果公司强调股东价值； 在顾客方面，强调市场份额和顾客满意度； 在内部程度方面，强调核心能力； 在创新和提高方面，强调雇员态度。 （3）薪酬管理系统 A.关于苹果公司CEO的薪酬分析 B.关于苹果公司内部高层员工的薪酬分析 C.关于苹果公司零售军团的薪酬分析
供应商的议价能力
潜在 进入 者的 竞争 能力
替代品的 威胁
行 业 内 现 有 竞
争力 者 的 竞 争 能
购买者的议价能力
供应商的议价能力
Portal Player ; WOLFSON 欧胜电子 三星电子
零部件 协议垄 断 大规模 标准化 战略
胜华、宸鸿（台湾） 其他
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