领导力测评
国有企业360度领导力测评研究
国有企业360度领导力测评研究引言研究国有企业的领导力问题一直是管理学界和实践界关注的焦点。
国有企业在国家经济和社会发展中扮演着重要的角色，其管理者的领导力表现直接影响着企业的发展与稳定。
研究国有企业360度领导力测评成为迫切的需求。
本文将从360度领导力测评的概念、国有企业领导力现状和影响因素等方面展开研究，旨在为国有企业领导力提升提供理论和实践支持。
一、360度领导力测评的概念360度领导力测评是一种以多元观察者对领导者进行评价的方法。
在这种评价方式中，不仅包括领导者自身对领导力的认知和自我评价，还包括下属、同事、上级以及其他相关利益相关方对领导者的评价，综合反映出领导者在不同角度下的表现和特点。
这种评价方式能够更加客观全面地评估领导者的领导力，帮助领导者了解自己的优势和劣势，从而有针对性地提升领导能力。
在国有企业中，领导者的行为和决策对企业的发展有着直接影响，因此采用360度领导力测评方法来评估领导者的表现是非常必要的。
通过这种方法，可以客观地了解领导者在团队管理、决策制定、沟通协调等方面的表现，为领导者制定个性化的发展计划提供有力支持。
二、国有企业领导力现状1. 国有企业领导力的优势国有企业的领导力优势主要表现在对国家政策的理解和执行能力上。
由于国有企业属于国家部门或国有资本控股的企业，其领导者对于国家政策和战略有着更为深刻的理解，能够更好地将国家政策落实到企业管理中。
国有企业领导者通常具有丰富的行业经验和资源，能够利用政策优势和资源优势，推动企业的发展和创新。
2. 国有企业领导力的挑战国有企业领导力也存在一些挑战，主要体现在决策效率低、管理能力弱以及市场敏感度不足等方面。
由于国有企业多受政策指导和行政干预，领导者在决策制定和执行过程中可能受到外部因素的制约，导致决策效率低下。
由于国有企业的庞大体系和复杂管理结构，领导者的管理能力往往不够灵活和有效，导致企业的运作效率和效益不高。
国有企业领导者在市场营销、品牌建设等方面的能力相对较弱，使得企业在市场竞争中处于不利地位。
ddi领导力测评技巧
ddi领导力测评技巧领导力是指一个人在组织中能够影响和激励他人，达到共同目标的能力。
而DDI（Development Dimensions International）领导力测评是一种常用的评估工具，通过评估个体在不同领导力维度上的能力表现，帮助个人了解自己的领导力水平，并提供相应的发展建议。
下面将介绍一些使用DDI领导力测评的技巧，以帮助您更好地评估和发展自己的领导力能力。
1.了解测评维度：DDI领导力测评通常涵盖多个维度，如影响力、决策力、沟通能力、团队合作、变革适应等。
在进行测评前，先了解各个维度的定义，明确其涵义和要求，以便更准确地评估自己在每个维度上的表现。
2.充分了解测评工具：在进行测评前，阅读相应的测评手册和指南，了解测评的整体流程和评分标准。
熟悉测评工具的使用方法，可以更好地掌握测评过程，并在评估中准确地反映自己的实际表现。
3.诚实自省：在进行测评时，要坦诚地面对自己的优点和不足。
避免过分夸大或贬低自己的领导力能力，客观地评估自己在不同方面的表现。
只有真实地认识自己，才能找到自身的优势和改进的空间。
4.多角度收集反馈：除了自我评估，还可以请周围的同事、下属或上级给予您的领导力能力的反馈。
他们能够从不同角度观察和评价您的表现，帮助您更全面地了解自己的领导力水平。
同时，也要欢迎和接受他们的建议和意见，以促进自身的成长和发展。
5.综合评估结果：完成测评后，综合个人评估和他人反馈的结果。
针对自己的优点，寻找如何更好地发挥和拓展；对于不足之处，深入分析其原因，并制定可行和切实的改进计划。
综合评估结果将指导您有针对性地开展领导力发展。
6.制定个人发展计划：根据测评结果，制定个人的领导力发展计划。
设定明确的目标，并制定相应的行动计划，明确如何提高自身的领导力能力。
同时，也可以寻求外部培训或指导来帮助自己更好地发展领导力。
7.持续学习和实践：领导力的发展是一个长期的过程，需要不断地学习和实践。
持续关注领导力发展的最新理论和实践，通过读书、参加培训、交流等方式不断提升自己的领导力水平。
【人力资源管理课程资料】领导力的测评
【人力资源管理课程资料】领导力的测评学习导航经过学习本课程，你将能够：● 了解领导力测评的含义；● 把握领导力测评的办法；● 正确编撰领导力点评陈述。
领导力的测评一、怎样认识领导力测评领导力测评，是指根据企业个性化的领导力规范，对各层级的办理人员进行针对性测评的进程。
领导力测评的意图，在于让办理者发现自己的缺乏之处并设法提高本质。
1.领导力测评的概念测评便是运用若干准则对人才的本质发表公平的言辞。
【事例】秉承“三不准则”的月旦评许靖、许劭兄弟是东汉末年闻名的贤士。
其时，两人在清河岛上开办了一个讲坛，每月初一出题清议，秉承不虚美、不隐恶、不中伤的“三不准则”对时政、人物进行谈论。
其时人们对这两人的谈论成果都很信服，得到这两个人的好评的人，立刻名声大振。
所以，其时全国的士人都景仰前往二许住处，以得到一字之评为荣。
后来，“月旦评”成了客观评论人物的典故用语。
许氏兄弟运用“月旦评”为东汉朝廷举荐了不少人才，对其时政府的人才选拔有很大影响。
二许兄弟评论人物所坚持的“不虚美、不隐恶、不中伤”三不准则，本质便是当今进行人才测评的根本准则——实事求是、客观公正。
在古代，人才测评侧重于以个人经历做出判别，而现代的企业人才测评着重的是根据企业个性化要求进行判别和点评。
2.领导力测评的含义领导力测评的含义首要有四个：发现领导者实践本质与规范的差异经过领导力测评，能够发现领导者实践本质跟规范的差异，然后使这种差异由概念变成可调查到的、可操作的规范。
发现领导者相对于领导力模型的优势经过领导力测评，能够发现领导者相对于领导力模型的优势，然后找出自身优势和缺乏。
发现领导者与安排要求的距离经过领导力测评，能够帮助办理者找到实践本质水平跟安排要求之间的距离。
帮助领导者确认未来的改善点经过领导力测评，能够帮助领导者了解缩小距离、改善自我本质的办法。
这也正是领导力测评的根本含义地点。
二、领导力测评的分类1.测评对象从测评对象的视点而言，人才测评一般分为两类：一是以人为中心的测评，一是以职位为中心的测评。
事业单位如何应对领导力测评
事业单位如何应对领导力测评近年来，随着组织管理的不断发展和人力资源管理的重要性日益凸显，领导力测评成为了现代企业中的重要部分。
对于事业单位而言，如何应对领导力测评，提升领导力素质，已成为一个亟需解决的问题。
本文将从事业单位的特点出发，探讨事业单位应对领导力测评的策略和方法。
一、事业单位的特点事业单位作为公共机构，具有一定的特点。
首先，事业单位以公共利益为导向，其目的是为社会公众服务，而非追求利润最大化。
其次，事业单位具有相对稳定的组织结构和人员编制。
再次，事业单位内部的决策过程相对缓慢，需经过多方审核和审批。
这些特点为事业单位的领导力测评提供了特殊的背景和环境。
二、应对领导力测评的策略和方法1. 提前准备和规划事业单位应提前意识到领导力测评的重要性，并制定相应的准备和规划。
首先，组织内部可以成立专门的领导力测评工作组，负责筹备和推进测评工作。
其次，明确测评的目标和内容，制定详细的测评方案和流程。
在制定测评方案时，应结合事业单位的特定情况和需求，确保测评的准确性和有效性。
2. 提供培训和发展机会针对事业单位领导力测评中可能出现的问题和不足，组织可以提供相关的培训和发展机会。
培训内容既可以包括领导力理论知识的传授，也可以包括实际案例的分析和讨论。
此外，还可以为领导干部提供定期的培训课程和参观学习活动，以扩展他们的视野和提升综合素质。
3. 强化反馈和改进机制领导力测评的最终目的是为了提高领导干部的综合素质和工作能力，因此，组织应建立相应的反馈和改进机制。
利用测评结果，可以为参评者提供个性化的反馈报告，并制定发展计划。
同时，领导干部应积极参与个人评估和改进，通过自我反思和反馈的接受，不断改善自身的领导能力。
4. 建立合理的激励和评价机制在应对领导力测评的过程中，事业单位应建立起合理的激励和评价机制。
领导力测评结果可以作为选拔和晋升的重要参考依据，但不应是唯一指标。
组织应重视领导干部在实际工作中的绩效和表现，综合考量其工作成果、团队管理和员工关系等方面的表现。
360度领导力素质测评介绍
360度领导力素质测评介绍360度领导力素质测评是一种综合评估领导者能力、技能和行为的工具。
它通过采集来自不同角度的反馈，包括领导者自评、同事评价、下属评价和上级评价，以全面地了解领导者的表现和效果。
该测评的目的是帮助领导者发现自己的优势和改进空间，从而提升领导力素质。
1.领导力行为和技能：通过评估领导者在不同行为和技能方面的表现，包括沟通能力、决策能力、团队合作能力、问题解决能力等，来评估领导者的整体能力水平。
2.领导风格和态度：评估领导者在领导团队和管理员工方面的风格和态度，包括是否激励员工、是否倾听员工意见、是否关心员工成长等，来判断领导者对团队的影响力和激励能力。
3.领导者影响力和建设力：评估领导者在组织内外的影响力和建设力，包括是否能够有效地与他人合作、是否能够为员工和组织创造价值等，来评估领导者的影响能力和组织建设能力。
4.领导者个人素质和能力：评估领导者的个人素质和能力，包括领导者的道德价值观、自我管理能力、自我反思能力等，来评估领导者的个人能力和职业操守。
1.准备阶段：确定测评目的、设定评估指标和标准，选择适用的测评工具和方法，并组织参与者。
2.数据收集阶段：通过面谈、问卷调查等方式，采集来自不同角度的反馈数据，包括领导者自评、同事评价、下属评价和上级评价。
3.数据分析阶段：对收集到的反馈数据进行整理、统计和分析，评估领导者在各方面的表现和效果。
4.反馈和解读阶段：将分析结果以详细的报告形式呈现给领导者，解读评估结果，指出领导者的优势和改进空间，并提供具体的建议和培训计划。
5.行动计划阶段：与领导者共同制定行动计划，设定具体的目标和时间表，以改进领导者的能力和表现。
6.跟踪和评估阶段：定期跟踪和评估领导者的改进进展，反馈持续性地进行，以确保领导者的能力和表现得到持续的改善和发展。
通过360度领导力素质测评，领导者可以全面了解自己在不同方面的优势和改进空间，明确自己的发展方向和目标，有针对性地进行自我提升和改进。
领导力测评试题
领导力测评试题领导力测评试题篇一：某公司领导力能力测试面试测试二你作为一个领导者，为帮助你明了自己的长处和短处，希望您如实地回答如下问题（在答题纸相应栏目上打勾）第一部分1、假定你科里的人告诉你说，你下属的那个主任好像有挑拨你和你的部下或上级之间关系的行为，这时候，你是不是A、即时把那个主任赶走。
B、对告密的人说：“管那种闲事，还不如把自己的事情努力做好。
C、为了发现其原因，跟那个主任谈一谈D、为了明了到底有无此事，你是否要调查所说的事情。
2、想要提拔两个人，但空缺只有一个，他们年资相同，工作成绩也难分上下，所以更加难以决定，其中一人是你的挚友另一人与你并无特别关系，现在必须要做出最后决定，你怎么办？A、提拔你的挚友B、为了表示公正，选定另一人C、给他们做某种竞争看看D、以抽签方式决定3、发生过错，当事者是个不谨慎而且愚笨的人，你知道在大家面前批评他是有效果的那么你怎么办？A、在大家面前批评他B、为了对自己及部下表示是能克制的人，忍住怒气C、为了保持全体和睦相处，把那件事掩饰过去4、你所讨厌的人托你帮助做件合理合法的事，在可以做的情形之下，仍然拒绝不予帮助吗？A、是B、不是5、你的一位部下做了一件值得称赞的事，假使你分开赞扬的话，等于帮助把他调升到上级部门去，你的科里会受很大影响，在这种情况下你怎么办？A、把他留住B、一面推荐他上升，一面在自己工作范围内进行调整C、把他挽留到继任者被训练成功6、你听到某人的可怕的秘密，他在做犯法的事，或者做出某种行为不端的事情。
在你知道的范围内，他的行为还不会影响到他在向来的表现良好的工作岗位上工作，对这种情况，你的反应是属于下列哪一种？A、假使自己是他的上司，那么就立刻把他开除B、我要好好跟他谈一谈，同时告诉他现在的所作所为早晚会影响他的工作C、我要用态度来让他知道，我在责备他的行为，在处理这件事第二部分1、请把你过去的或者现为上司的人物想一想，你对他的意见，和下列哪一条相符？A、我不了解他，无法获得他的信任B、我经常想得出他的行动的理由C、他举止古怪，无法知道他大部分时间如何消磨2、你的部下某人因为在同事间人缘不好，你想要亲近他，可是他以怨报德，反而向你的上司搬弄是非，对你不利，如果你为这件事发脾气的话，你的想法是属于下列哪一种？A、唉！社会就是这样，你想为人家好，可是他却想从的背后捅一刀B、无有的家伙，真是没有情感的东西，跟任何人都没办法亲密来往C、我要马上想办法好好教训他一顿3、你的部下某人想要讨你的喜欢，正用心接近你，对他的马屁，你准备采取一列哪一种态度？A、为了使他避免受到其他同事的的谴责，提醒他注意不要采用这种诌媚的行为B、对你的部下表示，你值得别人向你讨好，所以更助长他的行为C、对你的部下表示，不用拍马屁也可以得到你的关心4、一位新部下，他有点胆怯，到职工作后，你发现他还喜欢目前这个工作，有一天他突然间问你能不能调他到别的部门工作，这个时候你怎么办？A、怀疑他希望调到薪水较高的部门B、尽可能去发现威胁他的是什么C、认为他原来是假装喜欢他的工作5、你的部下告诉你说：“自从安装新的研磨机以来，立春和大吉粗心操作。
领导力测评方案(一)
领导力测评方案(一)领导力测评方案1. 方案概述通过领导力测评方案，旨在帮助个人了解自己的领导风格、能力和潜力，并提供相应的发展建议。
本方案主要包括以下几个步骤：•测评前准备•领导力测评工具选择•测评过程•结果分析•发展建议2. 测评前准备在进行领导力测评前，需要做以下准备工作：•确定测评目的和范围•确定测评对象•确定测评时间和地点•与测评对象沟通并取得其合作3. 领导力测评工具选择根据测评目的和范围，我们采用以下领导力测评工具之一：•MBTI（Myers-Briggs Type Indicator）领导风格测评•DISC（Dominance, Influence, Steadiness,Conscientiousness）领导力评估•360度评估法4. 测评过程测评过程中，需按照以下步骤进行：1.解释测评目的和流程，并向被测评者提供相应的指导说明。
2.测评者完成相应的问卷或测试。
3.将测评结果进行收集和整理。
4.针对测评结果进行适当的数据分析和解读。
5. 结果分析根据测评结果，我们将对领导力进行以下方面的分析：•领导风格分析•领导能力评估•潜在的领导能力6. 发展建议根据测评结果和分析，我们将向测评对象提供以下发展建议：•针对领导风格的优势和劣势提供个性化的发展建议。
•提供针对领导能力不足的培训和发展计划。
•帮助测评对象发掘和发展潜在的领导能力。
7. 结束语领导力测评方案旨在帮助个人了解自己的领导力潜能并提供相应的发展建议。
通过测评和分析结果，个人能够更好地了解自己的领导风格和能力，并制定有效的发展计划。
我们相信，经过本方案的实施，个人将能够在领导力方面取得长足的进步。
领导力测评 维度
领导力测评维度一、沟通能力领导者具备优秀的沟通能力，能够清晰地表达自己的想法和意见，并能够有效地倾听和理解他人的观点和需求。
他们能够运用语言和非语言沟通技巧，建立良好的关系，促进团队成员之间的协作和沟通。
二、决策能力领导者具备敏锐的洞察力和判断力，能够在复杂的情况下做出正确的决策。
他们能够分析问题，识别机会，并运用自己的知识和经验，制定出明智的决策，带领团队走向正确的方向。
三、目标设定与追踪领导者能够制定明确的目标和计划，并为团队成员设定具有挑战性的目标。
他们能够确保目标与组织的战略目标一致，并能够追踪目标的实现情况，及时调整计划和策略，确保团队目标的达成。
四、团队建设与领导领导者能够组建一个高效协作的团队，激发团队成员的积极性和创造力。
他们能够了解每个团队成员的需求和特点，并为他们提供支持和指导，促进团队成员之间的合作和协同工作。
五、创新与风险管理领导者具备创新思维和风险管理意识，能够在不断变化的环境中保持创新和竞争优势。
他们能够鼓励团队成员提出新的想法和解决方案，并能够识别和评估潜在的风险和机会，制定相应的应对策略。
六、自我发展与学习领导者具备自我发展意识和学习精神，能够不断地学习和成长，提高自己的领导能力和素质。
他们能够反思自己的行为和经验，并从中吸取教训，不断完善自己的领导风格和能力。
七、战略规划与执行领导者具备战略规划和执行能力，能够制定出符合组织发展的战略计划，并能够有效地推动计划的实施和执行。
他们能够协调各个部门的工作，促进资源的优化配置，确保组织的战略目标得以实现。
八、影响力与说服力领导者具备强大的人际影响力和说服力，能够影响和说服他人接受自己的观点和建议。
他们能够建立良好的关系网络，拓展人际交往圈子，并在人际互动中展现出自信和魅力。
这种能力可以帮助领导者更好地推动工作开展、协调不同利益方之间的分歧和冲突。
九、诚信与责任感领导者具备高度的诚信和责任感，能够在工作中展现出诚实、守信、尽责的品质。
ddi领导力测评技巧
DDI领导力测评主要关注领导者在目标设定、团队管理、沟通技巧、自我激励、问题解决和决策能力等方面的表现。
通过这项测评，领导者可以了解自己的优势和需要改进的方面，进而更好地发展和提升自己的领导技能。
在DDI领导力测评过程中，需要注意以下技巧：1. 理解测评目标：在进行测评前，理解DDI的测评目标是至关重要的，这可以帮助您更好地理解测评中包含的信息和评估结果。
2. 准备好回答问题：在测评中，您可能会被问到一系列问题，例如对自己的领导力进行评估，或者回答一些关于管理技能的问题。
准备好回答这些问题，可以帮助您在测评中表现得更加自信和流畅。
3. 展示真实的自我：DDI的测评是一种深入了解您领导能力和管理技能的方式，展示真实的自我可以帮助您更好地发挥自己的潜力。
4. 掌握测评技巧：在进行测评时，了解测评的要求和技巧是非常重要的。
您可以通过参加DDI的线上+线下的管理技能培训课程来提升自己的测评技巧。
5. 学会积极反思：在测评结束后，积极反思自己的表现和表现的优劣势，可以帮助您了解自己的领导能力和管理技能的优势和不足，并为未来的发展提供改进的方向。
总的来说，DDI领导力测评是一种有效的了解自己领导能力和管理技能的方式，了解测评的要求和技巧、展示真实的自我、掌握测评技巧、学会积极反思是取得好成绩的关键。
在人际交往中，每个人都有展现真实自我的需要，那么该如何去做呢？首先，倾听他人的声音是理解他人真实想法的关键。
当我们开始认真倾听，对方才会放下戒备，与我们分享更多关于他们自己的事情。
此外，诚实待人也是展示真实自我的重要手段。
我们应该坚持自己的原则，真实地表达自己的看法，而不是为了取悦他人而违背自己的内心。
真诚对待他人，才能建立长久的友谊和信任。
最后，要学会尊重自己，坚持自我。
只有我们真正理解并接受自己，才能以自信和开放的态度与他人交往。
勇敢地面对自己的不足，积极地改进自己，这样才能展现出最真实的自己。
领导力测评完整版
领导力测评集团标准化办公室： [VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]领导能力测验一1．在以下三种职业中，你喜欢哪一种A 做某个组织的发言人()B 做某个团体的首领()C 做某支军队的指挥官()2．你认为权利下放有何益处？A 有利于提高个人能力()B 可以让上级领导集中精力于高层管理()C 减轻上级领导的工作负担() 3．当你作出某项与下属的工作密切相关的决定时，你是否事先征求了他们的意见A 是的，因为我一贯重视下属的意见。
()B 不，我认为管理者有权作决定。
()C 不一定，这要取决于我是否有时间。
()4 ．你授予下属多大权限是否希望他们：A 先斩后奏()B 每作重要决定时都征求你的意见()C 自行决定是否需要征求你的意见()5．你希望下属参与制定工作计划吗A 不，因为他们只会劝我把指标定得低低的。
()B 是的，因为这样才能使他们发扬奉献精神，努力完成任务。
()C 有时侯，但重大项目除外。
()6 ．如果某位部下在完成一项艰巨任务过程中表现出色，你是否：A 立即向他表示祝贺()B 不加评论，避免他趁机要求加薪()C 遇到他时顺便赞扬几句()7 ．如果某位一向表现不错的员工突然走下坡路，你是否：A 尽快与他促膝谈心，找出问题所在()B 态度强硬地威胁他，逼他改正()C 上报人事部门，请他们去调查()8 ．如果你将向全体部下宣布一项重要的新措施，是否：9．A 发一份简报，将新措施方案刊载在其中()B 安排一位助手去向大家解释()C 召开一次专门会议，向每位下属详细解释新方案()10 ．如果某位部下因未获提升而情绪低落，你是否：A 告诉他那个职位本来就不适合他()B 教他改进的方法，以便在下次提升时脱颖而出()C 劝他别伤心，谁没有挫折()10 ．如果你对某位下属提出的过激方案不感兴趣，是否：A 指出这个方案的缺陷，同时鼓励他重新考虑新方案()B 告诉他这个方案不合时宜，成本太高，不实用()C 表示将认真考虑他的意见，随后却丢进档案柜()评分标准：结果分析：80~100 分：你是一位出色的领导，很善于调动下属的积极性，使他们发挥自己的最大潜力。
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领导力测评Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解领导力测评的意义；●掌握领导力测评的方法；●正确撰写领导力评估报告。
领导力的测评一、如何认识领导力测评领导力测评，是指基于企业个性化的领导力标准，对各层级的管理人员进行针对性测评的过程。
领导力测评的目的，在于让管理者发现自己的不足之处并设法提升素质。
1.领导力测评的概念测评就是利用若干原则对人才的素质发表公平的言论。
【案例】秉承“三不原则”的月旦评许靖、许劭兄弟是东汉末年着名的贤士。
当时，两人在清河岛上开办了一个讲坛，每月初一命题清议，秉承不虚美、不隐恶、不中伤的“三不原则”对时政、人物进行评论。
当时人们对这两人的评论结果都很信服，得到这两个人的好评的人，马上名声大振。
于是，当时全国的士人都慕名前往二许住处，以得到一字之评为荣。
后来，“月旦评”成了客观品评人物的典故用语。
许氏兄弟利用“月旦评”为东汉朝廷举荐了不少人才，对当时政府的人才选拔有很大影响。
二许兄弟品评人物所坚持的“不虚美、不隐恶、不中伤”三不原则，实质就是当今进行人才测评的基本原则——实事求是、客观公正。
在古代，人才测评侧重于以个人经验做出判断，而现代的企业人才测评强调的是基于企业个性化要求进行判断和评价。
2.领导力测评的意义领导力测评的意义主要有四个：发现领导者实际素质与标准的差异通过领导力测评，可以发现领导者实际素质跟标准的差异，从而使这种差异由概念变成可观察到的、可操作的标准。
发现领导者相对于领导力模型的优势通过领导力测评，可以发现领导者相对于领导力模型的优势，从而找出自身优势和不足。
发现领导者与组织要求的差距通过领导力测评，可以帮助管理者找到实际素质水平跟组织要求之间的差距。
帮助领导者确定未来的改善点通过领导力测评，可以帮助领导者了解缩小差距、改善自我素质的方法。
这也正是领导力测评的基本意义所在。
二、领导力测评的分类1.测评对象从测评对象的角度而言，人才测评通常分为两类：一是以人为中心的测评，一是以岗位为中心的测评。
以人为中心以个人为中心的测评，目的是更多地满足个人的测评需求。
以岗位为中心以岗位为中心的测评，目的在于满足企业的需求。
2.实施者从实施者角度划分，人才测评可以分为自我测评、他人测评两种。
自我测评通过自我测评，可以对自己的性格具备某种程度的了解。
他人测评他人评测主要指多角度测评方法，其中既包括自我测评，也包括他人评测，如360度反馈。
3.实施范围从实施范围角度划分，人才测评可以分为个人测评、团队测评两种。
个人测评个人测评既可以指针对某个人的测评，也可以指针对某群体的测试。
团队测评团队测评是指将测评者按数量分为几个小组，然后依据小组中不同人的表现进行测评。
4.测评形式从测试形式角度，人才测评分为笔试、面试、情景测试、综合测试、计算机测试五种。
笔试现代企业常常会组织一些心理测试试题以测评员工的心理健康，这也是一种特殊形式的笔试。
面试面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的考试活动。
面试是企业挑选员工的重要方法。
情景测试情景测试是指基于企业和岗位的特点，给企业个性化地设计题目的情景，从而让特定员工在情景中完成一系列的任务的方法。
综合测试综合测试主要是指评价中心技术。
评价中心有两层含义：狭义的评价中心，指情景模拟；广义的评价中心，指以情景模拟的方法为主，以面试和心理测验的方法为辅。
计算机测试随着计算机技术、互联网技术的飞速发展，很多企业的测评形式都可以基于IT化来完成。
比如，公文筐测验等测试、情景模拟和多角度测评，都可以在计算机上完成。
5.参照系参照系，是指企业的测评参照标准，也就是测评的标准和数据特点比较的对象。
按照参照系划分，人才测评分为常模测评和标准测评两种。
常模测评常模是心理测验中的一个基本概念，是指一个特定人群在某些指标上群体性的表现和特点。
只要拿一个人的数据与常模进行比较，就能区分出这个人在人群中的相对性，比如是内向还是外向的性格等。
标准测评标准测评是指在标准明确之后，将一个人的素质水平与该标准进行比较，从而对其素质进行测试的方法。
目前，大多数企业都是以岗位而不是个人为中心进行测评。
当然也有例外，当企业针对员工进行职业生涯规划时，测试的参照系就是员工的职业兴趣和职业倾向，而不是岗位。
三、领导力评价中心领导力评价中心是指企业基于个性化的领导力模型，利用多种科学、高效的测评方法对领导者进行系统性评价的过程。
与传统测评方法不同，评价中心是以情境模拟技术为主，以面试和心理测验为辅的综合性素质评价程序。
测评的种类很多，因此在选择测评方法这个问题上，必须具备理性判断，通过判断一种测评方式的效度，即有效性程度，选择最准确的测评方法。
评价中心属于测评效度较高的方法。
在评价中心技术中，多种测评方法，如小组讨论、公文筐测验、情景模拟、面试和心理测试等，可以进行有机组合。
1.评价中心技术的四个特征评价中心并不是一个专门机构，而是一系列的综合测评程序。
总的来说，评价中心有以下突出特点：多种测试方法和工具的有机组合评价中心是多种测评方法的有机组合。
多位专业测试者对被试者进行共同评价评价中心是由多位考官组成测评小组对被试者进行共同评价。
根据组织或岗位特点进行个性化设计评价中心是基于企业和岗位个性化的特点，而非某个标准化的题库来进行评价。
所设计的情境与被试者现在或未来面对的情境高度相似评价中心设计的情境要与被试者的现在或未来情境高度相似，要具有很高的仿真性。
举例而言，一家电力企业在进行评价中心项目的过程中，设计的材料应该包括公司的介绍、组织结构、发展战略、企业文化等资料。
正是基于这种高度仿真的情境，企业才能开展会议、处理文件、与客户接洽、领导员工召开销售的策划会等活动。
总之，与传统测评方法不同，评价中心主要表现为测评渠道的多样化，不会单纯相信某一个渠道的测评数据，而是通过多种渠道进行综合考虑，从而保证测评结果的客观、理性。
2.领导力评价中心的测试方法情境模拟情境模拟是指通过考官对企业和岗位特点分析，设计一个特定的情境，让被试者完成特定任务，通过对其完成任务的结果和过程对被试者的素质进行测查的方式。
有关评价中心的情境模拟测试方法，可以分为三类：过程评定类。
即在测评过程中，只关注领导者和管理人员的具体表现，而不关注最终结果。
简而言之，就是只要过程不要结果。
无领导小组讨论，就是一种典型的过程评定类测试。
所谓无领导小组讨论，是指企业让管理人员坐在一起讨论某个话题，然后观察每个人的具体表现，如怎样展开互动、怎样与他人交流、怎样讨论问题等，但是结果是否能解决问题并不重要。
此外，角色扮演也是过程评定类测评方法，它关注的是人际关系和双向交流过程，主要考察一个人的行为而不追求结果。
结果评定类。
与过程评定类恰恰相反，结果评定类则不关注过程而只关注结果。
公文筐测验就是一种典型的结果评定类测评。
所谓公文筐测验，即管理者批公文的姿势、态度并不重要，关键最后的结果——对公文处理的意见以及处理的依据和理由，非常重要。
此外，案例分析测验也属于此类。
过程结果评定类。
这类测试方法既关注过程又重视结果。
整体的情境模拟便属于此类。
要点提示情境模拟测评方法包括：①过程评定类：无领导小组讨论、角色扮演、模拟面谈；②结果评定类：公文筐测验（无人辅助）、案例分析；③综合评定类：公文筐测验（有人辅助）、基于整体情景的评价中心。
面试技术：情境、行为、投射、压力在面试中，往往有两类方法最有效：一是基于情境类题目，其最大特点是基于从未发生过的假设事件；二是行为类题目，往往基于真实发生过的事件。
心理测验心理测验只是对管理者行为表现的注释，无法为评价管理者提供确凿的证据。
目前，心理测验方法还存在着广泛争议。
多角度评价问卷在多角度评价问卷方法中，360度反馈是一种经常出现的测试形式。
四、领导力测评的流程领导力测评的流程中，首要步骤就是关注和梳理测评指标。
也就是说，在做测评之前，必须要清楚地知道测评指标和这个指标的定义。
1.测评指标明确指标的定义和评价标准，实质就是领导力模型指标操作化的过程。
用什么样的方法，取决于企业定什么样的指标。
2.题目设计指标被明确之后，就要进行相应的工具选择、题目设计和测评方法选择。
在设计题目时，要注意工作情境理论。
这一理论主要强调四个要素：一是组织要素，即组织的特点；二是岗位特点；三是问题因素；四是个人因素。
要点提示工作情境理论四要素：①组织要素；②岗位特点；③问题因素；④个人因素。
此外，设计题目时，还要关注关键事件。
所谓关键事件，是指一个人在过去的实际工作中曾经发生过的重点事件。
3.方案设计流程的标准化设计在进行方案设计时，要确保每个领导者接受测评项目的顺序一致，否则会对受试者的心理产生偏差影响。
保证测评项目顺序的一致性，也就是保证测评过程的标准化。
文件准备测评方案的设计还包括测评的文件准备。
以情境模拟为例，相关的文件准备内容包括：题目准备、角色、时间要求、题本。
题目准备。
完成题目的规则，主要包含指导语（也称规则）。
角色。
在公文筐测验中，被试者往往会被设定一个角色，这个角色的情况必须将被试者介绍清楚。
时间要求。
几乎所有的测评都有时间要求。
例如，无领导小组讨论时通常会涉及具体的时间要求——看题的时间、做题的时间、个人发言时间、集体讨论时间。
在无领导小组讨论中，成员往往根据任务的复杂程度来决定发言时间。
题本。
题本不仅包括题目本身，还包括工作内容表、答题卡、考官记录表格、评分表、人员对应表等。
场地布置不同的测试方法对场地的要求也不相同。
例如，公文筐测试的场地要求和无领导小组讨论测试的场地要求就截然不同。
因此，在进行方案设计时，还要考虑场地布置问题。
总而言之，目的决定了指标，指标决定了方法，方法又决定了方案——只要明白其中的逻辑关系，就能清楚地了解到测评过程中的所有组织工作。
4.考官培训对考官进行专业培训很有必要。
每个人对评价标准有着不同的理解，如果不进行观念和标准的统一，就会丧失客观评价的基本前提，导致实际操作出现偏颇。
考官培训的有效方法测试法。
即预先对若干人进行测试，然后总结、统一制定出评价标准。
这是考官培训的最好方法。
统一评价指标的定义。
在对评价指标进行统一定义时，应重点运用描述性定义和行为性定义。
前者是指人们对指标的理解，后者是指对指标建立在其行为定义上的评价标准。
考官培训的注意事项基于典型行为。
只有基于典型行为对所有考官进行一致性培训，才能最终实现测评的客观化。
测评过程的标准化。
有些考官在宣读指导语时喜欢加入自己的理解，这是错误的做法。
测评是基于刺激反应模式的检测方法，其于被试者的刺激应当相同，一旦考官添加了自己的理解，就会导致标准出现差异，从而失去测评结果的客观、公正性。