员工敬业度和离职倾向的研究

员工敬业度和离职倾向的研究

员工敬业度和员工离职倾向作为人力资源管理领域两大重要的研究课题，在理论分析和实证研究上都取得了一定的成果，并且成功付诸于企业实践之中。但是将两块内容放在一起、单独研究两者的关系，目前在国内可找到的文献和参考资料还是非常少。敬业度和离职倾向都是从个体角度出发，涉及管理学和心理学等领域，具有较强的人文社科属性，所以很难对这些概念做一个统一的规范和解释，并且缺乏最佳之间的论证，因而研究得出的结论也有所不同。

1 员工敬业度

1.1 定义

充分发挥员工的作用、能够为企业所用是管理学和企业实践研究的重要课题，从近代的通过各种规章制度来控制员工到如今的加强员工心理激励来提高绩效，管理思想的演变也反映出了不同时代下员工个体特征的不同，而这也是员工敬业度理论研究发展的背景。

“敬业度”的概念最早由Kahn（1990）提出，他认为员工敬业度是个体在促进与他人有关联的工作中运用和表达最佳自我的一种状态，通过在生理上、认知上、情感上身体力行地完成自己的工作并在其中表现自我的程度。Schaufeli 等（2001）则将员工敬业度定义为一种持续的、积极的情感激励状态，表现为员工在工作中具有高度的活力且心情愉悦。Harter、Schmidt、Hayes（2002）则将其定义为员工个体在工作中的卷入程度和满意程度以及对工作的热情。

在国内，刘小平、邓靖松（2009）从个体层面探讨了“个体差异与敬业度各维度的关系”，从组织层面探讨了“何种组织环境能提高员工敬业”。方来坛、石堪、张风华（2010）认为“敬业的员工共同点在于都会在情感上对组织忠诚，在行为上投入努力工作，并创造良好的经营业绩结果。当员工把自我融入工作中，在工作角色中实现自我成长和职业发展，表现出对工作满意，对组织忠诚，对事业无私奉献的状态，达到了传统哲学意义上的敬业精神”。

敬业度代表着当今组织行为学相关领域及人力资源开发的潮流，在学术界是一个比较新的课题。随着研究的逐渐深入,学者在不断探索敬业度在不同文化、经济、社会背景下涵义的同时,也着力于通过实证研究,探讨如何去开发和提高员工敬业度,如何通过积极的干预去维持组织员工较高的敬业度水平等问题。

1.2 维度及测量

对员工敬业度概念的不同看法也形成了学者对其结构维度的不一样的理解。Kahn（1990）最早提出员工敬业度可以分三个层次，即情感、认知以及行为层面的敬业度。这之后，Schaufeli等在2002年提出的敬业度三维度，即活力、奉献、专注的观点已被学术界广为接受。Saks（2006）在他有关员工敬业度的研究中,第一次将员工敬业度划分为工作敬业度和组织敬业度。这与Kahn（1990）提出的敬业度的概念与员工具体角色相契合的观点相吻合。一般来说，个体在组织中同时会扮演着两种角色：工作中自身的角色以及作为组织中的一员的角色，从这一点来讲，将敬业度划分为工作敬业度和组织敬业度似乎也是合理的。Harter （2002）等通过对许多企业有关员工敬业度建设项目的考察和研究，总结了企业

通常用来衡量员工敬业水平的十个方面：为雇主自豪；对雇主感到满意；工作满意；在具有挑战性的工作上也有机会成功；对自己的工作贡献认同并形成积极的反馈；得到上司的个人支持；超出要求付出努力；理解个人工作与组织使命之间的关系；与雇主一起推进组织成功的信念；愿意留在本组织。

关于员工敬业度的测量，最有影响力是美国盖洛普（Gallup）咨询公司在长达70年的时间里，用科学方法反复测量和分析,综合开发出来的员工敬业度的调查问卷，即“盖洛普工作场所调查”（GallupWorkplaceAudit，GWA），也即学术研究中广泛用到的Q12问卷，总共包括十二个题项，具有较高的效度和信度，在有关敬业度学术研究中已经被广泛引用。

此外Schaufeli在2002年开发了Utrecht工作投入量表，该量表共包含16个项目，分别测量“活力”、“奉献”和“专注”三个维度，此外还开发了9个项目的精简版量表。Alan M. Saks and Joseph L.（2006）把员工敬业分为工作敬业和组织敬业，并分别编制了一个5个项目的量表来测量工作敬业和一个6个项目的量表来测量组织敬业。国内对于员工敬业度的测量大多引用国外的量表，并在此基础上做一些改进。

1.3 敬业度和相关概念的区别

1.3.1 敬业度和满意度

员工满意度指员工与组织建立起的积极情感联系程度。员工敬业度主要体现了员工在行动中对工作的投入和对组织的认同程度。前者只是一种潜意识的表述和满足,而后者则是员工意识和行动的综合（曹亮，2007）。王虹（2005）认为，员工满意度与敬业度之间不存在必然的联系，也就是说满意度高的员工不一定是敬业、高效的员工，相反,有时候这些员工为了维持这种满意度，可能会不思进、抵制组织的变革，敬业也不从谈起。

1.3.2 敬业度和组织承诺

Amold和Wilmer（2008）认为，敬业度包括组织承诺和组织公民行为的很多方面的内容，但是并不是这二者的完美揉合，无论是组织承诺还是组织公民行为，都不能完全反映出人们对于敬业员工具有商业知觉的期望程度。Luthans（2002）等人认为，与敬业度相比，组织公民行为更侧重于员工的角色外行为，通常与员工承担的工作任务关联不大。相比较而言，敬业度则更强调对工作角色的嵌入和全身心的投入，与任务绩效有更强的相关性。

1.4 员工敬业度的影响因素

1.4.1 工作特征

从Kahn（1990）等人最先给出的有关员工敬业的定义可以看出，敬业与员工从心理上感知到的意义有关，而心理意义包括了对工作角色的投入回报感知，它可以通过一些任务或工作特征，比如挑战性、技能多样性、个体判断力的运用、在工作中个体做出重大贡献的可能性等方向来判断。Parker和Wall（1998）的研究表明工作内容的丰富程度和工作职责匹配度对员工敬业有显著影响。在Maslach（2001）等人的研究模型中，工作复杂性和控制程度等工作特征也反映出了与员工敬业度的关系。

另外有研究指出雇员能够体验到的自己对工作的控制水平也会影响到员工敬业水平，如：Maslach（2001）等认为员工必须有对资源和工作方式的一定的控制权，这样才能更自主地开展和投入到工作中，对工作敬业。Phiuips（2008）

为员工在工作中拥有合理的控制权才能实现职业期望、获得事业上的成就，相反，对工作缺乏控制权会导致工作不投入和工作倦怠。

1.4.2 组织因素

敬业的员工了解组织目标,为了组织的利益与工作伙伴共同努力、提高工作绩效，而组织则需要通过自身的运作促进、培养和保持员工敬业度。高度敬业的员工会以组织为荣、态度积极、信任组织的产品和服务，愿意表现出利他、奉献的行为并成为团队的“好”成员，理解商业背景和组织的远大目标，尊重同事，乐于合作，愿意付出额外的努力把事情做得更好。

组织支持感知（POS）是员工对组织是否重视自身贡献和关注他们幸福感的比较全面的看法，一经提出，就引起学术界广泛的关注和重视。它之所以如此重要，是因为一般来说，只有当员工感知到了来自组织的支持、关心和重视后，才会愿意继续留在组织中，对工作敬业、为组织做出贡献，即先有组织对员工的承诺，然后才会有员工对组织的承诺和敬业行为的出现。

另外，上级支持感知（PSS）同样也可能是员工敬业行为的一个预测变量，因为员工倾向于通过判断与上级之间的关系来理解组织支持。Maslach（2001）等研究指出，缺乏来自上级的支持是导致工作不敬业的一个很重要的因素，其中一线管理者的管理水平与员工敬业行为有最重要的关系，它也是员工是否敬业很重要的影响因素之一。

1.4.3 个体特征

Bretz和Judge（1994）提出，敬业提高了个体与组织间联系的质量，研究的重点应该主要放在人的身上，而非其他因素上。到目前为止，许多有关个性特征的研究还只是与工作倦怠建立联系，与员工敬业相联系的并不多。Saar（2006）等学者研究发现，能够在即使不是很理想的工作环境中还能够敬业的员工，通常是努力、内部控制、主动应对任何阻碍自己成功的困难的。与敬业有关的三种主要个性特征即耐力、控制点以及应对风格最早被也被他们提出。耐力意味着对变化的开放性态度，主要是指在即使很恶劣的环境中还能生存下来的能力。内控性指的是个体更倾向于将成功和失败归于内部原因而非外界的客观条件，最后，那些表现出更高敬业度水平的人往往更具先导性，行为上表现为在处理问题时积极主动，表现得更加自信，更能清楚地理解自己的需要，把握住能够满足这种需要的资源和条件。自尊是另外一个可能对敬业度产生积极影响的因素。Furnham （1999）等人研究发现,高自尊的人通常不容易感情枯竭和疲劳，对这一点的理解，可能是自尊让个体能以一种比较乐观的心态看待自己所处的情境。

2 员工离职倾向

离职意向是指个体在一定时期内变换其工作的可能性，是“员工在组织工作一段时间后，经过考虑决定要离开组织的意图”（Mobley，1977）。由于离职行为的测量比较困难，且影响离职行为的偶然因素较多，要比离职意向更难预测，大部分员工在找到下一份工作时才选择离职。因此，对离职的研究主要集中在对离职意向的探讨。离职倾向与离职有很大的相关性（Shore &Martin，1989），能够很好地预测实际的离职和反映组织实际的管理水平。关于离职倾向，March 和Simon（1958）提出了参与者决定模型，包括从组织中流出的合理性（离职倾向）和从组织中流出的可能性（离职可能性）两个因素，是伺候离职动因模型的基础。另外，Price-Mueller 模型更好地解释了员工离职的心理变化过程。

总结起来，离职意向的影响因素主要包括个体因素、组织因素、个体组织交

互作用因素。本论文主要研究员工敬业度和离职倾向之间的关系，此方面相关的实证研究较少。

3 案例讨论

员工敬业度涉及多个维度已达成学术界的共识，所以敬业度和离职倾向之间的关系不能一概而论，需要更加严谨的论证。本文通过案例搜索，找到一家曾做过员工敬业度调查的公司（接下去称为B公司），以此作为接下去探讨的基础。B公司以盖洛普工作场所调查问卷为工具，以公司亚洲区的一万多名员工为研究对象，于2012年12月与2013年12月前后两次运用Q12量表在全公司范围调查员工敬业度，进而分析该公司42家下属机构的敬业度情况，并结合各下属机构的离职率进行研究。通过该案例，可以分析盖洛普问卷中涉及敬业度的四个维度对离职率的影响。四个维度包含：我的获取、我的奉献、我的归属、共同成长。

3.1 B公司员工敬业度得分情况

B公司42家下属机构2012年和2013年敬业度得分情况可见表1.1.

2012年敬业度得分 3.05 3.8 3.4248 0.25228 2013年敬业度得分 3.47 4.04 3.7067 0.19443

通过对B公司42家下属机构2012年和2013年敬业度得分进行配对样本t检验，结果表明：两年的敬业度得分有显著性差异，2012年的敬业度得分显著低于2013年敬业度得分。

3.2 敬业度和离职率的相关分析

为了验证员工敬业度和离职率的关系，对2012年和2013年的数据进行了Pearson相关分析，分析结果见表1.2和表1.3。相关分析的结果表明：员工敬业度与离职率程显著负相关，即敬业度越高离职率越低，并且敬业度的四个维度也都与离职率呈负相关。

表1.2 2012年敬业度得分与离职率的相关分析结果

变量 1 2 3 4 5 6

1.2012年敬业度得分 1.00

2.2012年敬业度维度一得分.89?? 1.00

3.2012年敬业度维度二得分.95??.74?? 1.00

4.2012年敬业度维度三得分.97??.93??.84?? 1.00

5.2012年敬业度维度四得分.99??.85??.92??.95?? 1.00

6.离职率?.65???.40???.71???.54???.69?? 1.00 注：**p<0.01

表1.3 2013年敬业度得分与离职率的相关分析结果

变量 1 2 3 4 5 6

1.2013年敬业度得分 1.00

2.2013年敬业度维度一得分.59?? 1.00

3.2013年敬业度维度二得分.98??.47?? 1.00

4.2013年敬业度维度三得分.90??.64??.82?? 1.00

5.2013年敬业度维度四得分.97??.41??.98??.80?? 1.00

6.离职率?.46???.41???.44???.50???.36?? 1.00 注：**p<0.01

3.3 敬业度和离职率的影响分析

为了进一步深入研究员工敬业度对离职率的影响，将42家下属机构敬业度得分进行排序，选取敬业度得分较高的15家下属机构作为高敬业度组，敬业度得分较低的15家机构作为低敬业度组，进行独立样本t检验。

对2012年和2013年的数据分析均表明，高敬业度组与低敬业度组的敬业度得分差异显著，高敬业度组的离职率显著低于低敬业度组的离职率。在敬业度的四个维度上，高敬业度组与低敬业度组均得分差异显著。在对高低敬业组的离职率检验中，只有维度一显示高低敬业组之间无显著差异，其余三个维度上高敬业度组的离职率均显著低于低敬业组，显示在表1.4和1.5。

表1.4 2012年敬业度对离职率的独立样本t检验

高敬业度组（SD）低敬业度组

（SD）

t sig.

维度一0.16(0.05) 0.19(0.02) -1.95 0.061

维度二0.13(0.05) 0.22(0.05) ?4.57??0.000

维度三0.14(0.05) 0.21(0.06) ?3.66??0.001

维度四0.13(0.05) 0.22(0.05) ?4.78??0.000

注：**p<0.01

表1.5 2013年敬业度对离职率的独立样本t检验

高敬业度组（SD）低敬业度组

（SD）

t sig.

维度一0.16(0.05) 0.19(0.02) -1.95 0.061

维度二0.13(0.05) 0.22(0.05) ?4.57??0.000

维度三0.14(0.05) 0.21(0.06) ?3.66??0.001

维度四0.13(0.05) 0.22(0.05) ?4.78??0.000

注：**p<0.01

3.4 讨论

通过对B公司的敬业度调查结果和B公司离职率的相关分析发现，B公司的

离职率与敬业度的每一个维度都有显著的相关。随后通过对高敬业度与低敬业度分组的结果表明，高敬业度组与低敬业度组的敬业度组有显著的差异，因此，敬业度是影响离职率的重要因素。但是在四个维度上有所差异，维度一对离职率的影响不显著，其余三个维度均显著。

但是值得注意的是，并非高敬业度就一定带来低离职率，该案例只能说明与员工敬业度是影响离职的重要因素，但是这种影响并非某种必然的联系，该案例在研究中没有排除其他因素对离职率的影响。

4 结论

文本通过案例研究探讨了员工敬业度和离职率之间的关系，当运用盖洛普问卷作为测量工具，将敬业度划分为四个维度：我的获取、我的奉献、我的归属、共同成长，可以发现敬业度是影响离职率的重要因素，但是敬业度的四个维度对离职率的影响并不完全相同，这可能受到企业员工的状况与特点的影响，企业可以结合自身情况，在敬业度的四个维度上分别制定行动计划，提高员工的敬业度，从而达到降低离职率的目的。同时本文也认为，敬业度与离职率之间不能简单的归为直接的联系，当对敬业度维度划分不同、概念理解不同，都会对离职率产生影响，两者之间的关系还是非常微妙的。