新员工心理契约管理模式

新员工心理契约管理模式

如何使一个新员工在短时间内快速进入角色、融入企业，从“局外人”转变成为“企业人”，成为企业人力资源管理的核心内容之一。由于环境不确定性、信息不完全性，员工与企业之间不仅存在着经济契约，更重要的还存在着心理契约。心理契约是指雇佣双方基于各种承诺在雇佣关系中彼此应付出什么、同时得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的互相责任。

Robinson & Rousseau（1994）认为，心理契约不但具有期望的性质，也具有对义务的承诺与互惠，它是存在于员工与企业之间的隐性契约，契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺，而以工作满意度最为基本和重要。员工对工作的满意度越低，融入企业的可能性就越小。因此，影响新员工向“企业人”转变的决定因素就是对其工作满意的评估（见图）。

由图可知，企业对员工预期的认知决定企业将要制订的各项规章制度；而规章制度的具体实施将直接影响员工的实际感受。如果实际感受水平接近或超过期望值，员工则表现为满意，反之就不满意。

员工满意度模型显示出三个差距的存在。差距（1）称之为“认知差距”；差距（2）称之为“制度差距”；差距（3）称之为“实施差距”。显然，认知差距、制度差距和实施差距共同导致了员工实际感受与预期偏离，直接影响员工的满意水平。其中差距（1）最为重要，如果企业没有全面了解包括员工心理契约在内的预期因素，差距（1）就会存在，而且一定会造成员工对企业的不满意状态，进而影响员工心理契约的形成与稳定。

实践表明，员工的流失大多数发生于刚进入企业1～5年的新员工群体，而新员工的流失危机主要原因之一是组织管理者对心理契约的忽视和破坏。

Rousseau在1994年提出了个人对组织心理契约之建构流程，从中可以看出，影响个心理契约的关键是心理契约发展的每个阶段是否存在有效沟通。Dunahee和Wangler的研究也表明，员工心理契约的产生和维持主要受三个因素的影响:雇佣前的谈判沟通；工作过程中对心理契约的再沟通；契约的公平性。而沟通的有效性与企业的人力资源管理思想有很大的联系。为此，要使企业新员工尽快融入企业，成为“企业人”，笔者认为可以建立与实施基于有效沟通、员工不同发展阶段和考核公平性的“1+5+1”模式心理契约管理策略。

一种思想：以人为本

“以人为本”管理思想要求企业尊重员工，强调员工的主体性，实现人尽其能，人尽其用，增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”。企业忽略责任，把员工当作企业获得利润的工具，不仅违背员工的心理契约，更是对“以人为本”管理思想的践踏，这就要求企业建立一个以“以人为本”为价值导向的体制及其运行机制，实践中的柔性管理机制值得借鉴和推广。

五个阶段：动态管理

招聘阶段：以诚实、信任、专业、协调构建心理契约。在招聘阶段应注重以下几方面内容：

一是要为新员工提供真实的工作预览，把对员工的期望、职位的要求、组织的责任和义务等信息进行明确公示，使员工形成正确的心理契约。

二是招聘过程中的信息传递要具有专业性。招聘时要明确告知具体情况以及提供本职位晋升路线的代表样本，能够让应聘者感觉到招聘者的专业以及可靠性，消除承诺本身的模糊性、复杂性，有利于应聘者对自己将来的职业生涯发展作出正确评估。

三是招聘过程中人力资源部门和用人部门通力合作，有利于形成恰当的心理契约，增强招聘效果。用人部门直接参与招聘全过程，会使应聘人员的素质和所应征职位更加匹配，并且会增加承诺实现的分量以及企业留给应聘者的整体统一的感觉。

四是在招聘过程中认真把关，在人员选择上要兼顾能力和价值观念，将应聘者的价值观念与企业文化是否相融作为录用决策的依据之一。

五是企业对应聘者经过面试、一系列测评后，在作出录取决定之前，可以让应聘者对企业进行实地考察。如：对企业整个工作流程进行参观，或者让应聘者到实际的工作条件和活动中接受短期测验等，并可以对自己关心的问题(如薪酬福利、培训、职业发展等)向工作人员询问，从而对企业和职位的情况进行进一步的了解，降低自己不切实际的期望，从而更有利于员工形成恰当的心理契约。

接待阶段：强化心理契约

新员工受聘报到的当天以及随后的几天内在企业的所见所闻，会巩固或动摇新员工选择企业的信心。要做到这一点，企业有关部门，特别是人力资源部和员工今后工作的部门在新员工报到前后应做好迎接新员工的准备工作。这样可使新员工很快适应并具有良好的精神状态，强化对企业的认同，提高满意度。

培训阶段：发展心理契约

对员工而言，如果没有在培训中获得预想的结果，如：技能得到提高或者提升机会得以增加等，员工也可能会以一种消极甚至反感的态度来对待培训。因此，培训需求分析必不可少。通过“培训需求分析”，采取组织与员工讨论来共同决定培训的方法，将有助于双方明确彼此的相互关系，明确相互的期望，了解各自应该在培训中担当的角色等问题。Herminia Ibarra提出一个分三步走的方法：观察角色模式；尝试不同的行为方式；评估尝试的结果。尽快帮助新员工完成角色转换。通过以上步骤，良好的心理契约将会在组织和员工之间得到发展。

工作适应阶段：巩固心理契约

新员工的心理契约要得到巩固必须满足一个前提条件，即招聘人员的承诺或暗示必须得到切实履行。当新员工发现他们被一些根本没有意识到的、招聘人员曾做过的承诺、而且实际工作中又出现与新员工预期不一致的情况时，新员工可能会感到他与组织之间的心理契约基础已经被破坏，因此他们会做出对等的消极反应：或怠工或离职。为了衔接好招聘人员与新员工直接上级管理者之间的信息交流，组织必须建立一个专门负责与新员工保持经常接触并指导新员工的所谓中间层员工。这些中间层员工应该是招聘组成员并全程参加了招聘过程的人员，因为只有他们才了解新员工与组织之间的心理契约。可采用如下两种方法：（1）解释薪酬政策。让新员工清楚企业的薪酬制度，使其明白自己的薪酬期望应该与自己的绩效水平和市场价值相吻合。（2）建立归属感。Frederick Herzberg(1987)研究认为，情感因素与报酬在留住新员工的过程中同样重要。在实践中有的企业采取给新员工指派一个工作同伴，这个人应该具有相应的人格特点和足够的时间使新员工感受到自己是受欢迎的以及向新员工讲解如何工作。

工作阶段：管理心理契约

当新员工进入工作状态后，如果他们失去了起初的工作热情，就要允许他们自由表达不满和牢骚，恳请他们提出意见和建议，并改进对他们的管理。一般有以下管理方法：