心理契约对员工关系管理的启示及其应用
心理契约对员工关系管理的启示及其应用
企业员工管理有两种模式:即以美国为代表的制度化管理模式和以日本为代表的人性化管理模式。
美国式的“契约管理”被我国众多企业视为经典,在这种制度下,当企业遇到危机时,企业的首选是解雇员工,优秀的员工则会立即炒企业的鱿鱼,双方不能形成荣辱与共的团队意识,既不利于企业的健康、持续发展,也不能有效保护员工的合法权益,致使企业制度化管理过度、人性化管理不足。
考虑到中国传统文化中重直觉轻理性、重关系轻规范、重权利轻民主等特征,在强化规范管理的同时,企业应借鉴日本企业文化管理的积极成果,用先进的企业文化精神统一全体员工的思想,调动员工参与企业管理的积极性,创建具有中国特色的制度性硬约束和企业文化软约束相结合的激励机制。
研究者认为,心理契约在企业与员工的雇佣关系中的作用主要体现为:凝聚作用和激励作用、心理契约使组织变革波澜不惊。
基于心理契约的重要影响,为了提高员工的满意度,打造和谐的员工关系,企业可以从以下几方面对员工关系进行管理:
1.新员工的心理契约引导。
在招聘环节,员工的心理契约就开始形成,新员工通常将在面试中讨论过的待遇、承诺和责任作为自己对组织期望的基础。
所以在对新员工招聘和面试的过程中,企业应明确公开职业信息,跟应聘者进行坦诚交流,并尽量避免做出不能实现的承诺,以免使新员工进入组织后面试时的承诺并不能兑现,对组织产生怀疑,从而导致心理契约的破裂。
当新员工进入组织之后,企业应该进行入司培训,通过讲座、录像资料、拓展训练、与老员工的积极对话和沟通等,让新员工能够对企业的经营状况、文化、管理制度等深入清晰地了解,领会组织对员工所蕴含的期望和许诺,对心理契约进行重新认识和调整。
2.与员工进行有效地沟通。
管理者进行员工关系管理的重点就是沟通,有效的沟通能提高员工满意度,支持组织目标的实现。
通过沟通能够帮助组织和员工更加了解对方的期望和义务,根据双方期望的变化对心理契约不断进行修正和调整。
当员工的工作效率低下或情绪不高时,及时沟通以发现问题所在,使员工重新建立对组织的信任,弥合心理契约的裂痕。
3.结合员工的需求进行激励。
企业在引导和构建员工的心理契约时,应根据员工的需求在激励措施上做出适当的调整,让员工在心理契约中对组织的潜在期望得到满足,促使员工以相应的工作行为作为回报。
首先,企业应当创造一种支持性的工作环境,与员工积极沟通,形成融洽的人际关系,这也是满足员工情感归属需要的必要条件。
其次,给员工提供有挑战性的工作,并进行职业生涯的设计和辅导,让员工感受到组织对他们的信任与尊重。
最后,让员工感受到自己在企业中得到了公正的对待,企业对自己做出的承诺能够兑现。
员工激励与心理契约
员工激励与心理契约在现代企业管理中，员工激励和心理契约是促进员工积极性和工作满意度的重要因素。
通过适当的激励措施和建立良好的心理契约，企业可以激发员工的动力，提高工作绩效，同时也能够建立更好的员工与组织之间的关系。
本文将探讨员工激励与心理契约的重要性和实施策略。
一、员工激励的重要性员工激励是指通过利用内外部动机因素来激发员工的工作热情和积极性。
激励可以使员工更加专注于工作，提高工作效率，从而达到组织目标。
以下是员工激励的重要性的几个方面：1.增加员工工作动力：通过提供有吸引力的激励措施，员工会感到自己的工作被认可和重视，从而增加工作动力。
2.提高员工工作满意度：适当的激励措施可以满足员工的需求，提高员工的工作满意度，减少离职率。
3.促进员工绩效提升：良好的激励措施可以激发员工的创新思维和工作热情，从而提高员工的绩效水平。
二、心理契约的重要性心理契约是指员工与组织之间非书面的默契和期望，表达了员工对组织的信任、义务和期望，也包括了组织对员工的关心、承诺和支持。
心理契约的形成和维护对于员工满意度和组织稳定性具有重要影响。
以下是心理契约的重要性的几个方面：1.建立良好的员工与组织关系：心理契约可以建立良好的员工与组织之间的互信关系，增进员工与组织的合作和默契。
2.增强员工的归属感：通过关注员工的需求和关心员工的成长，心理契约可以增强员工对组织的归属感。
3.提高员工的组织认同感：心理契约可以让员工产生对组织的认同感，从而提高员工的工作投入和忠诚度。
三、员工激励与心理契约的实施策略为了实现员工激励和建立良好的心理契约，企业可以采取以下策略：1.提供具有竞争力的薪酬福利：薪酬是员工最直接的激励因素之一。
企业应该根据员工的工作表现和贡献，提供具有竞争力的薪酬福利，激励员工的积极性。
2.提供发展机会和培训计划：员工希望能够不断学习和成长，企业可以提供培训计划和发展机会，让员工提升自己的能力并实现个人职业目标。
3.建立透明的沟通机制：组织应该建立透明和公正的沟通机制，及时与员工沟通工作相关信息、组织变革和发展计划，增强员工对组织的信任和归属感。
心理契约在员工管理中的作用分析
质 是一种心理期 望 ， 会 随着 工作 的社会 环境 以及 个体 心 它
态 的变 化而发 生 改变 。人 们 在 一 个 企 业 中工 作 的时 间越 程 。经 过 一 段 时 间 的 磨 合 ， 方 可 能 达 成 较 多 的 心 理 默 契 ， 长 ， 理 契 约所 涵 盖 的范 围 就 越 广 ， 时 在 员 工 与 企 业 之 间 双 心 同 这样 双方的心理距 离也 越 来越 近 ， 工作 中 也更 容 易达 成默 的 关 系 中 ， 互 期 望 和 责 任 的 隐 含 内 容 也 就 越 多 。这 也 使 相
关键 词 ： 理 契 约 ； 工 ； 理 ； 望 ； 励 心 员 管 期 激 中图分类号 ：２３ Ｆ ４ 文献标 识码 ： Ａ 文 章 编 号 ：６ ２３ ９ （０ ９ １一１ ＯＯ １ ７ —１ ８ ２ ０ ） ２Ｏ ３ —２
１ 心 理 契 约 的 内 涵
的一 面 ， 为企 业 履 行 了 契 约 ； 些 员 工 较 多 地 看 到 了企 业 认 有
彼此 的要求 、 期望 明朗 化 、 开化 ， 公 也不 可 能用 书面形 式记 与 领 导 的关 系 上 ， 工 往 往 期 望 领 导 是 值 得 信 赖 的 ， 果 员 录 在 案 。心 理 契 约 往 往 只 能 以 自 己 的 “ ” “ ” 用 “ 员 如 心 为 秤 ， 感 工 认 识 到 自 己对 企 业 和 领 导 的 期 望 是 不 现 实 的 ， 往 容 易 觉 ” “ 量 ” 往 来 衡 。 出现心理契约 的危机 。企业可 根据预 测作 好 相应 的调整 和 ２ ４ 动 态 性 ．
２ 心理契 约的特点
２ １ 可 预 测 性 ．
（） １ 可预测性是 心理 契 约得 以建 立 的前 提 。在 人 际交 往 中， 双方行为 的可预测 性 ， 是建 立在 信任 关 系之上 的 。只 有 建立 了信任关系 ， 双方才能对 彼此 关 系 的走 向进 行预 测 ， 也才能真正建立心理契约 。 （） ２ 心理契约 的建立 使 这 种 可预 测 性 得 到强 化 。心理
《员工关系管理》第四章考点手册
《员工关系管理》第四章员工心理契约与满意度管理考点17 心理契约的内涵及其与劳动合同的关系（★★★一级考点）1.最早使用“心理契约”这一术语的是组织心理学家阿吉里斯，他在1960年所著的《理解组织行为》一书中，将心理契约这一概念首先引入到管理领域。
2.“心理契约之父”莱文森提出，心理契约是“组织和员工之间隐含的、未公开谠明的相互期望的总和”，它很大程度上是无形的，并且处在不断的改变之中。
3.组织行为学家施恩在其《组织行为学》中将心理契约定义为：“在任一组织中，每一成员与该组织的各种管理者之间及其他人之间总是有一套非成文的期望在起作用。
”4.美国著名组织行为学家、卡内基梅隆大学商学院教授丹尼丝·卢梭在《组织中心理的与隐含的契约》一文中提出，心理契约实质上是当事人（主要是雇员）的一种主观信念，是一个在交往实践中逐步建构的过程。
5.【心理契约】【1501、1801、1910名】是组织和个人双方彼此对对方应该付出什么同时又应该得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是组织和个人双方内隐的不成文的相互责任。
6.心理契约与劳动合同的关系联系：劳动合同签订是心理契约产生的前提与基础，没有劳动合同，也就无所谓心理契约。
区别：（1）劳动合同是外显的，心理契约具有内隐性；（2）劳动合同是客观的，心理契约是主观的；（3）劳动合同简单枯燥，心理契约复杂而丰富；（4）劳动合同带有交易性质，心理契约具有纯洁性。
7.劳动合同中标明的内容一般有：企业和员工当事人双方的基本情况、聘任合同的期限、被聘员工的工作内容或岗位职责、劳动报酬及其他福利待遇、合同的变更条件、违约责任等。
8.心理契约是丰富的。
对员工方面来说，到企业工作，除了获取经济报酬之外，还有组织的认同、群体的归属感、人格上受到尊重与信任、工作得到认可、获得荣誉赞扬、个人成长的可能、自我价值与理想追求的实现等，这些内容不可能在劳动合同中详细写出，但恰恰又是大部分员工都有的正常期盼。
注重心理契约管理 营造和谐劳动关系
这种心理上 的默契能够帮助组织与员工・ 企业成长与员工个人发展 的双重 目标统一起来 ． 注重对员工个人 得到进一步 强化。并且 ，
式签订 的经济契约 为背景 ． 以相互问的关系为纽带 ． 以个人的知觉 感知和主观判断为基础所形成 的对雇用关 系中彼此对对方应付出
什么 ， 同时又应得到什么的一种主观心理约定 ． 约定的核心成分是 是个体对于组织未能完成其在心理契约 中应承担 的责任的认知评
雇用双方内隐的不成文的相互责任。当员工与组织的心理契约遭 价。而 心理 契约 的违背”则是指个体在组 织未能充分履行心理
彼此间的了解 ． 并在此基础上优化组织与员工相互问的认知 ． 提高
保 持高度的献身精神和工作热情 使他们能真 正做 到心 情舒畅 、 过建立 良好的心理契约能有效地促进 组织 与员工问的沟通 ． 增进
不 遗余 力地 为企 业 创 造 业 绩
现代社会尤其是在市场经济 条件下 ， 劳动者与组织间的劳动 彼此问的信任度 ． 从而减少劳动 关系 中的冲突与摩擦 。 关系一旦成立． 劳动者个体 与组织实际上就签订了两份契约 一份 总之 ， 良好的心理契约必然会促进劳动关系的不断改善 ． 而和
写在纸 面， 不同于经济契约， 但却 同样影响着企业劳 动关系的形成与发展 。 良好的心理 契约意味 着组织与 员工间达成 了心 灵
的默 契 ， 对构 建 和 谐 劳 动 关 系有 积 极 的促 进 作 用 ， 心理 契 约 的破 裂与违 背则 会 引 发 员工 负性 情 绪 ， 它 而 带来 消 极甚 至 敌 对 的后
心理契约与员工职业生涯管理探讨
在人员管理中，员工与组织之间关系的认定成为双方密切关心的焦点。
从上个世纪60 年代开始，组织逐渐意识到：除了正式文字性的契约外，非正式、隐含性的心理性契约已经成为雇佣关系的要害，并且它在员工的职业生涯中起着重要的指导作用。
职业生涯是一个人一生中所有与工作经历相联系的行为和活动，它是一个动态的过程。
在这个过程的不同阶段，员工的需求、态度和工作行为都有着较大的差别，员工个体与企业组织之间的心理契约在内容上也就会发生相应的变化。
因此，探讨员工不同职业生涯阶段的心理契约的特点、发展趋势及如何对其进行有效管理是企业职业生涯管理的重要内容。
一、心理契约的概念和类型“心理契约”最早是由Argyrisc、Levinson和Schein等人在20 世纪60 年代提出的，他们认为，“心理契约是作为对构成员工－组织间交换关系和相互责任的一种心理期望。
它是一种隐含的、非正式的并带有主观性质的契约”。
同时，由于个人和组织的有限理性，外部环境的复杂性和不确定性，信息的不完全性和不对称性，因此心理契约也具有不完全契约的性质。
正是由于心理契约所具的特殊性，与显性契约（如经济契约）相比较，心理契约的履行不具有法律强制执行的效力。
并且，经济契约在签约期内是相对稳定的，而员工和组织之间的心理契约却是处在不断的变更之中，是一种不稳定的契约形式。
当经济契约被违反时，可以通过法律手段强制制约，而心理契约的破坏和违背则可能在员工和组织之间产生较低的信任感和工作满意度，影响员工的工作绩效和组织目标的实现。
关于心理契约的类型，麦柯涅尔在1985 曾提出关系-交易型联合体的概念。
其中关系型指时间长、任务不明确的雇佣关系，其特征是雇佣双方相互扶持，员工信任及忠诚度高；与之相反，交易型任务明确，时间短，员工对组织的投入度较低。
而卢梭对之加以细分，形成了所谓的2-2 模型。
即他依据绩效要求及雇佣期限两大因素，两两相配得出了心理契约的四种类型：过渡型心理契约；交易型心理契约；平衡型心理契约；关系型心理契约。
员工沟通政策与技能—心理契约与员工关系(员工关系管理课件)
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（三）工作阶段：注重权变策略,全程管理心理契约
◦进入正常工作状态后，员工心理会经历由初期的热情逐渐趋于 平淡的调整过程，员工也会对其心理契约进行重新认识和评估。 ◦针对员工适应过程可能产生的心理契约“危机”，企业应根据 环境变化，及时采取措施对员工的心理契约进行全程管理，使 员工更深刻地了解组织的意图和动机，降低组织与员工在心理 契约上的认知差距。 ◦由于双方所处的位置和角色不同，双方对心理契约内容的理解 可能会存在明显的差距。因此，管理层与员工之间应该增加开 诚布公地沟通和交流的机会。
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（二）心理契约是组织承诺的基础
心理契约的内容，既包括了员工与企业之间的利益承 诺契合关系，也包含了双方情感上的契合关系，表现 为员工对组织的依赖感和忠诚度，即员工的组织承诺。 员工心理契约的内容构成了组织承诺的深层基础，心 理契约是作为组织承诺的内在根源而存在的。
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（三）心理契约影响组织公民行为
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
心理契约与员工关系 员工参与管理 沟通的策略和方法 员工满意度调查 员工援助计划
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一、心理契约的含义 二、劳动合同与心理契约 三、心理契约是员工关系管理的核心内容 四、如何管理心理契约
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心理契约是指员工与企业在正式的雇佣合同规定的 内容之外存在的隐含的、非正式的、未公开说明的相 互期望和理解。 心理契约是与劳动合同相对应的一种隐性契约，是 决定员工行为的重要因素。 心理契约在组织建设中具有重要地位，它在雇佣双 方形成的权利义务关系中起到核心作用，心理契约一 旦被破坏，将导致员工不再信任组织并为其服务，并 最终危及组织的正常运转。
员工 心理契约管理
员工心理契约管理在当今这个竞争激烈的职场环境中，员工心理契约管理可真是一门大学问！就好像我们做饭，不光要选好食材，还得掌握火候，才能做出美味佳肴。
员工心理契约管理也是如此，得精心琢磨，才能让企业和员工之间的关系“香气四溢”。
啥是心理契约？这可不是什么高深莫测的东西。
简单来说，就是员工和企业之间心照不宣的那些期待和承诺。
比如说，员工努力工作，期待着能得到公平的报酬、晋升的机会、良好的工作环境；企业呢，则期待员工尽职尽责，为公司创造价值。
这就像两个人谈恋爱，彼此都有对对方的期望，要是达不到，那可就容易闹矛盾啦！那为啥要管理这个心理契约呢？你想想，要是员工觉得自己付出了很多，却没得到应有的回报，是不是会心生不满，工作积极性大打折扣？反过来，企业要是觉得员工没达到自己的期望，是不是也会头疼？这就像一辆车，要是零件之间不协调，还能跑得顺溜吗？那怎么管理呢？首先得沟通，就像打开窗户让新鲜空气进来一样。
管理者要经常和员工聊聊，了解他们的想法和需求。
别总等着员工来找你，你得主动出击！比如，定期开个座谈会，大家畅所欲言，把心里的想法都倒出来。
这难道不比憋在心里强？还有啊，要公平公正。
奖励和惩罚都得有明确的标准，不能凭心情、看关系。
你要是对这个员工奖励多，对那个员工惩罚重，那不乱套了？这就好比分蛋糕，得切得均匀，大家才没怨言。
另外，给员工提供发展的机会也很重要。
谁不想自己越来越优秀，在职场上步步高升呢？企业要是能给员工提供培训、晋升的渠道，让他们看到未来的希望，那他们能不拼命干吗？这就像给树苗浇水施肥，它能不茁壮成长？再说说企业文化，这可是个大磁场。
一个积极向上、团结友爱的企业文化，能让员工有归属感和自豪感。
大家都愿意为这样的企业效力，因为感觉自己是大家庭的一员。
这不就像冬天里的一把火，温暖又让人有力量？总之，员工心理契约管理可不是一件轻松的事儿，但只要用心去做，就能让企业和员工之间的关系更加和谐，共同创造美好的未来。
员工关系管理
1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。
企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。
因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。
没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。
但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断开展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。
企业的价值观规定了人们的根本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。
因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规*的根底。
有了共同价值观，对*种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。
这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。
所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建立和完善企业员工关系管理体系的前提和根底。
2、完善鼓励约束机制是员工关系管理的根本。
企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。
因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共开展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。
如何完善鼓励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。
3、心理契约是员工关系管理的核心局部。
上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。
虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。
企业清楚地了解每个员工的需求和开展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的开展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。
心理契约是由员工需求、企业鼓励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。
心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求构造为根底，用一定的鼓励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促发动工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反响在鼓励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业开展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会枯槁的。
企业人力资源管理中心理契约理论的应用分析
企业人力资源管理中心理契约理论的应用分析随着社会经济的不断发展，企业人力资源管理日益成为企业管理的核心内容之一。
有效的人力资源管理可以帮助企业吸引和留住优秀员工，提高员工绩效，增强企业竞争力。
而人力资源管理中心理契约理论的应用，对于构建和维护企业员工之间的关系至关重要。
本文将从中心理契约理论的基本概念、企业人力资源管理实践中的应用以及应用中存在的问题与挑战等方面展开分析。
一、中心理契约理论的基本概念中心理契约理论是对员工与组织之间关系的一种理论解释和建构，它是由美国学者Rousseau在20世纪80年代提出的。
中心理契约理论认为，员工与组织之间的关系并不仅仅局限于双方约定的工作任务和薪酬水平，还包括了双方的期望、信任和责任等方面。
中心理契约是指在一定条件下，员工对于组织给予的工作、职位和保障等方面所持有的心理预期。
中心理契约理论强调了员工在组织中的心理认同和情感投入，强调了员工与组织之间的相互依赖关系，认为员工的投入和积极行为都需要组织的支持和回报。
1. 员工招聘与选择在企业进行员工招聘与选择时，中心理契约理论强调了员工与组织之间的关系建构和心理契约的形成。
企业需要在招聘过程中充分了解员工的期望和心理预期，为员工创造良好的工作环境和发展机会，以吸引和留住优秀员工。
2. 员工培训与发展中心理契约理论提倡员工与组织之间的相互依赖关系，强调员工的情感投入和认同感对于组织的重要性。
在员工培训与发展过程中，企业需要为员工提供多样化的学习机会，提高员工的工作满意度和成长感，使员工能够更好地融入组织，并为组织创造更大的价值。
3. 绩效管理与激励机制中心理契约理论强调员工对组织的信任和期望，而组织也需要给予员工相应的回报和激励。
在企业绩效管理和激励机制的建设上，需要考虑员工的心理契约，合理设定绩效目标和薪酬激励，使员工感到被认可和重视，激发员工的工作积极性和创造性。
4. 组织沟通与员工关系管理中心理契约理论认为员工与组织之间的关系并不仅限于物质层面，更重要的是心理契约的形成和维护。
企业心理契约与员工忠诚度的关联性研究
企业心理契约与员工忠诚度的关联性研究在当今竞争激烈的商业环境中，企业对员工的忠诚度至关重要。
忠诚的员工更有可能为企业发挥最佳水平，并产生更高的工作绩效。
而企业心理契约则是一种隐性的协议，涉及员工对于企业的期望和认同。
本文旨在探讨企业心理契约与员工忠诚度之间的关联性，以便帮助企业更好地管理人才。
第一部分：企业心理契约的定义企业心理契约是指员工和企业之间的一种非正式协议或默契，以了解员工对组织的期望和预期。
它将企业与员工之间的关系从简单的交易转变为更加长期、复杂的合作伙伴关系。
第二部分：企业心理契约的要素企业心理契约涵盖了以下几个重要的要素：1. 公平感：员工期望在企业中受到公正对待，并获得合理的报酬和机会。
没有公平感的企业心理契约将导致员工不满，减弱其忠诚度。
2. 职业发展机会：员工希望在企业中有发展的机会，包括培训、晋升和挑战性的工作。
企业应提供良好的职业发展计划，以满足员工的期望。
3. 工作安全感：员工希望在企业中拥有相对稳定的工作环境，并获得一定的工作保障。
企业需要提供合适的员工关怀措施，以增强员工的安全感。
4. 内外部支持：员工希望在工作中得到充分的内外部支持，包括合理的资源分配、支持性的领导和协作的团队氛围。
企业应鼓励和促进良好的沟通和合作。
第三部分：企业心理契约与员工忠诚度的关联性有研究表明，较高的企业心理契约与员工忠诚度之间存在正向关联。
这是因为企业心理契约的满足程度能够促进员工对组织的认同和忠诚，从而提升员工的工作投入和绩效。
首先，企业心理契约的满足程度能够增强员工对企业的认同感。
当员工感到自己的期望和预期得到满足时，他们更有可能与企业产生情感联系，并将企业的利益置于首位。
这种认同感会增强员工的忠诚度，提高他们为企业付出的意愿。
其次，企业心理契约的满足程度还能够激发员工的工作投入。
当员工感到企业对自己的关心和支持时，他们更有动力去充分发挥自己的潜力。
而高度工作投入的员工往往表现出更高的工作绩效和忠诚度。