家乐福人力管理资源的优势
超市环境分析【精选文档】
内部环境分析一、企业资源分析二、企业能力分析三、SWOT分析SO组合方案：利用消费群体规模扩大，消费群体的消费能力提高,国家财税金融支持，B 区建设带来新的机会，充分发挥自身财务资源较充足、地理位置优势、有自己的物流配送仓储系统，货物由总部统一采购、装修、布局较好，设备较新、员工素质相对较高，服务水平较好、良好的商誉和企业形象这些优势,提升营业额和利润.WO组合方案：牢牢抓住消费群体规模扩大，消费群体的消费能力提高、国家财税金融支持和B区建设带来新的机会；改变产品结构单一的状况,通过统一采购和物流配送环节降低成本，适当下调产品价格；加大促销力度，提升效果，充分利用现有的设施设备，增加收银台,避免出现排长队的现象，实现新的提升。
ST组合方案一：发挥自身财务资源较充足、有自己的物流配送仓储系统，货物由总部统一采购等优势,降低自身的运营成本，抵消竞争对手的产品价格优势，尽量满足学生的需求，使价格和学生的购买能力相符合,利用自身地理位置优越、良好的商誉和企业形象等优势，克服行业准入门槛较低带来的较大潜在威胁。
WT组合方案：改变产品单一结构，适当降低食品类价格，加大促销力度，提高促销效果，减弱竞争对手产品的价格优势，有效克服学生购买力不足的问题，积极应对行业准入门槛较低所带来的潜在威胁大的问题.外部分析一、环境分析1。
政治环境:国家鼓励实行便民措施，学校土地租给商家,鼓励其经营,由学校进行监督。
2. 社会文化环境：超市在全国越来越兴盛,人们也接受这种销售方式，生活节奏的加快，人们的时间观念越来越重，简洁便利的消费方式受到大家的欢迎。
同时，其位于某某大学校内，有较强的文化气息。
3。
经济环境：经济的发展，人们收入水平的提高，购买力也得到了提升。
4. 技术环境：开超市的技术要求不是很高，需要有资金的投入和合理的经营，因此技术环境对其影响不大。
5。
自然环境：虽然自然环境对超市的影响不大，但是对于某某超市来说其消费者主要为本校学生,寒暑长假期对起来说为经营的淡季。
案例分析：永辉超市
生鲜
全国采购 与区域直 采相结合
基地采购 验丰富的生鲜 买手组成的研发中心； 能够突破区域流通体制 700多人的生产采购 限制。 队伍
食品 用品
区域采购 为主，全 国采购为 辅
80%以上通过升 级品牌代理商批 与传统超市的采购模 发采购； 式相同 少量向上游厂商 直接采购。 男女正装、休闲 装实行全国范围 内包销的“买手 制度； 自营模式、定制包销 鞋帽皮具、童装、 内衣以区域采购 为主
辅 信息化：所有门店联网网，可降低成本的信息系统 助 人力资源：强调效率和技能薪酬制度，突出成本取向 的人人力力资源开发。 活 动 组织结构：直线职能制，管理扁平化，简单报告关系。
采购供应 产地—采购员 生产运作 自营直采 外部物流 营销管理 服务 密集布点
基 本 活 动
农超对接 营采分离 全国联采 “融合共享” “田间定制” “订单农业”
案例分析 永辉超市：一招鲜 吃遍天
永辉成长路径示意图
创 业 企 业 !张松轩 成 !福州屏西永辉超 长 市
!农改超 !生生鲜 !低价
成 长
快速成长
!根植福建，走走向全国 !2010.10，A股上市 !2004年入入重庆 !2008年入入北京 !2009年入入安徽 !全国连锁30强 !生生鲜经营技术 !规模快速增长 !一一定的品牌知名度 !扩张陕西、江苏、四 川、贵州、黑黑龙江、 广广东等 !成本控制 !资金金？ !人人才？ !2014年500亿营收
论商业企业人力资源管理战略
采购 、仓储 、运输等 多个环节 ，导致 中高
层 的行业管理人 才和高端技术人 才的竞争
激 烈 ，缺 口 明显 。
睫。西方商业经济专家认 为 ，一个大 中型
商业企业 的经 营支出中 ，人力资源成本应 该 占５ ％以上 。 ０ 现代商业直接受 国内外市
薪酬水平是衡量职业经理人个人价值 的重要依据 ，跨 国公司通过使用高薪和组 合报酬 （ 运用基本年薪 、年度 奖金 、福利
划 分 ，跨 国公 司 在 华 研 发 中 心 大 体 可 分 为
商业企业 人力资源管理战略
■ 张宏建 副教授 （ 湖南商学院 长沙 ４ （ （ １２） ） ｊ）
德龙中国总栽 Ｈ ｎ — ｏ ｃ ｉ Ｋ ｅｂ ｒ ａ ｓ Ｊ ａ ｈｍ ｏ ｒｅ 也
内容 摘要 ： 目前 ．认 真研 究我 国商 业企 业 人 力 资 源 管 理 的 战 略 和 措 施 ．提 高 我 国 商 业 企 业 的 国 际 竞 争 力 ，是 一 个
十 分 重要 的 问题 。
三大类 ：一是 基础 开发型：技术成果面向
全 球 市 场 或 从 事 基 础 研 究 ，一般 为 全 球 性 研 发 中心 ；二 是 应 用 开 发 型 。 主 要 从 事 面 向 中 国市 场 的产 品应 用 开发 ，一 般 为 区域
性研发 中心 ；三是技术 支持型 。主要从事 测试服务 、产 品维修等 从属于公司 主营业
外资 商业 企业人才战略 的特 点
跨 国公 司人才 “ 本土化 ”战略进一步
推 进
级经理商学班等等 。美 国企业还较 为重视
高层经理人 员的短期培 训，大公 司每年花
跨国公司在 中国发展成 熟的一个标志 之一 ，是 中国经理人 的 日益增加。据德勒
人力资源策略管理是组织变革的着力点——以流通领域分销商职能变革为例
但是随着竞争的 货” 就是在这个 阶段产生的一个 新名词 ， 虽然 制造 应我国医药市场多头型分布模型 ， 市场结 构 型态 会 转 变 为 相 对寡 占市 场 分 布 ， 商对于这种跨地区销售的打击始终没有停止过 ， 但 演变 ， 是窜货也从来没有得到过真正的治理 。其真正的 打的是国际化 的规模经济战。分销商的职能要改 Ｏ后 ， 国际医药企业特别是医药流通 根源在于不科学 的、 人为的地区划分引起 的渠道重 变。加入 ＷＴ 大量侵袭 医药流通领域 ， 形 叠。第三个阶段是按照渠道划分经销 商。目前它 业企业大举全面进入 ， 成通 路格 局 的破坏 。从 ２０ ０ ３年瑞 士裕 利集 团 的裕 正在 慢慢 地形 成［ （ ９－１； 。 １Ｐ９ ２ 一 ］１ ００ 现在 ， 多数 地区 的经 销商还处在 第二个 阶 利 医药 股份有 限 公 司与 中国 新 兴 医药 科 技 发 展 总 大
势的结合将是 未来企业经营必定面临的主题 ， 并对创造我 国医药经销 商新 职能优 势的改善政 策提 出一 些意见 。
［ 关键词 ］分销商 ； 管理 ； 力资源策略 ； 变革着 力点 职能 人 组织 ［ 作者简 介］高永 惠， 林工学院管理 学院副教授 ， 桂 硕士 ， 广西 桂林 ，４０４ ５１０ ［ 中图分类号 ］Ｆ４ ２１ ［ 文献标识码 ］ Ａ ［ 文章编号 】１０ — ４４２０ ）８ ０８ — ４ ０４ ４３（０６０ — ００ ０
成战略伙伴 关 系的价值链管理 ， 这个变革 的实现 ， 只有通过以“ 才能本位制度” 为核 心的人 力资源策略主 导其 职能管理 的使
命 与功能的扩 张才能达到 。用宝洁（ 中国） 司分销商的职能 变革 作实证 ， 明人 力资 源的职能 管理 不能如 以前 那样是静 公 说 态的 ， 而是要超前的、 态的 ， 力资源人 才要 通过操作组 织变革 来配合企 业经营战略发展 的效率展 开 ； 动 人 组织能力与竞 争优
外资零售企业进入对我国零售业的影响及对策分析
外资零售企业进入对我国零售业的影响及对策分析作者：周洁峰陈四辉来源：《沿海企业与科技》2011年第04期［摘要］我国加入WTO以后逐步取消外国零售业进入中国的各种限制,吸引了国际零售巨头纷纷拼抢中国市场。
文章运用SWOT模型对我国零售业市场在这场竞争中的优势、劣势、机遇和威胁这四个方面进行比较分析，并从零售业的管理、技术、规模、价格和人力资源等方面对比我国零售企业与外资零售企业的差距，得出我国零售企业的发展存在的问题，提出我国零售企业在大量外资企业进入中国市场这一大环境下应作出的战略应对措施。
［关键词］零售业；外资零售企业； SWOT分析［基金项目］国家自然科学基金——基于“两型社会”的城市规模研究（项目编号：71073135）；广东省科技计划项目：适合广东省科技中介服务业发展的典型运行模式研究（项目编号：2010A040105001）；湛江师范学院2009年度教学改革立项项目：国际经济与贸易专业毕业论文改革与实践（项目编号：ZSJG0932）［作者简介］周洁峰，湛江师范学院商学院2007级国际经济与贸易班学生，广东湛江，524048；陈四辉，湛江师范学院商学院经济学讲师，研究方向：经济运行，产业经济，陈四辉为本文指导教师，广东湛江，524048［中图分类号］ F125 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2011）04-0008-0006一、我国零售业现状的介绍（一）我国零售业快速发展当今我国零售业呈现多元化方向发展，由过去的“一种百货打天下”，到近年来超级市场、专卖店、便利店、购物中心等多种零售业态的出现，使我国零售业态种类逐渐丰富起来。
这样的改变归功于中国经济的转轨、居民消费的转型以及零售业的改革开放。
我国消费品市场发展迅速，到2010年实现社会消费品零售总额154554亿元，比上年增长18.4％；扣除价格因素，实际增长14.8％，其中，城镇消费品零售额133689亿元，增长18.8％。
公司简介、企业文化(五篇模版)
公司简介、企业文化〔五篇模版〕第一篇：公司简介、企业文化上海晨光文具是一家整合创意价值与制造优势，专注于文具事业的综合文具集团。
晨光致力于提供舒适、有趣、环保、高性价比的文具用品，让人们享受使用过程并激发使用者创意。
产品领域涵盖各式笔类、书包、画材、橡皮泥、胶水、橡皮、尺类、修正工具、抄本等学生文具和办公文具。
晨光坚持使用节能环保的材料和制造方式，担负起企业作为世界公民的责任，为全球环保事业及循环经济做出奉献。
晨光，以激发灵感的力量，帮助每个人实现创意的梦想！全球创意价值“晨光总有新创意〞是M&G晨光的核心价值，也是晨光得以保持优势，成为世界级品牌的关键因素。
产品开发方面，晨光在全球设有多个创意中心，拥有一支具备国际视野和世界水平的跨国设计师团队；市场营销方面，晨光一直率行业之先，始终屹立在创意营销的潮头浪尖；品牌建设方面，晨光的创意精神已经融入品牌血液，成为品牌价值的核心；社会奉献方面，晨光以“帮助每个人实现创意的梦想〞为己任，承当更多社会责任；集团开展方面，晨光坚持创意进取，以创新精神为企业开展注入源源不断的动力！综合文具供给商凭借多年累积的强大系统资源，晨光已经建立起在书写工具、修正工具、本册、PP、包袋、办公文具等多方面的综合优势。
晨光的系统优势，表达为卓越的研发技术优势、管理效率优势、营销网络优势、品牌资源优势、集团开展优势。
作为综合文具供给商，晨光所有品类文具都秉承我们一贯坚持的“高品质新创意〞，为消费者打造最完美使用体验的前提下，追求最高性价比。
目前，晨光以“全能工厂〞理念建立了多个世界一流的文具基地，超过15000名熟练技术工人和高素质的管理团队，以及优异的生产工艺和品质管理流程，为晨光成为世界一流的综合文具供给商，打下了坚实的根底。
领先的品牌效劳商晨光致力于为各级合作伙伴提供卓越的高端品牌效劳，成为全球领先的文具品牌效劳商。
通过多年精心打造的晨光品牌，已经成为行业内公认的领先品牌。
胖东来的“情怀”经营
经济与发展经济与社会发展研究胖东来的“情怀”经营西北政法大学 张妤菲摘要：企业战略是为实现企业最终目标所制定的长期计划，计划的内容中，既要包含经济效益，也必须注重形象效益。
这二者是企业经营中缺一不可的因素。
本文以大型企业胖东来为例，分析其在人力、薪酬、激励、市场等方面的战略，剖析其成功之道，为企业发展提供借鉴。
关键词：企业战略；薪酬；企业文化；成功经营胖东来是一家集服饰、珠宝、家电、餐饮、百货为一体的大型商贸零售企业，主要聚集于河南许昌、新乡一带。
虽然它并未像家乐福、沃尔玛等零售巨头一样遍布全国，却在河南家喻户晓，垄断了新乡、许昌二地的零售市场。
2008年，胖东来在人均利润、人均销售额等方面在中国民营企业商业中排名第一。
作为零售企业，扩大市场份额、吸引消费者群体是盈利的关键点。
胖东来坚持“以客户为中心”的发展战略，努力提高服务水平与顾客满意度来吸引顾客。
为了实现这一战略，公司制定了一系列配套的人力资源战略、市场战略等，力求让胖东来的优质服务深入消费者内心，达到地区“垄断”地位。
一、高投入的人力资源战略（一）以高薪为特色的薪酬管理1.采用领先型的薪酬水平胖东来的员工薪酬水平远高于同行企业平均高工资水平，具有很强的外部竞争性，为企业吸引、保留了众多优秀人才，降低了人员流失率；同时高薪也保障了员工的生活质量和水平，满足了员工低层次的生理、安全需求，使其能以高度的热情投入工作。
员工薪酬是胖东来人力资源成本的主要构成部分。
2.薪酬构成包含基本薪酬、可变薪酬与福利胖东来的薪酬战略同时兼顾了员工的低层次与高层次需求。
实行的利润分享战略、股票分红将员工的可变薪酬与公司整体利益相连，有很强的激励作用，也增强了员工的归属感。
3.基于职位的薪酬体系胖东来实行按普通店员、店长、经理、高层管理人员等职位为基础的基本薪酬决定体系，同工同酬，保障了薪酬的内部一致性。
4.高福利政策与多样的薪酬形式除了以货币形式支付员工工资外，胖东来还为管理人员分配别墅、车辆，为员工提供优越的工作环境，在公司设立员工诊所、员工活动中心，满足职工的高层次需求；员工家属也可享受企业提供的便利生活服务，大大提升了员工满意度。
仓储管理经典例
仓储管理经典例【案例一】海尔集团的仓储物流策昭和大多数企业一样，海尔集团过去也认为库存在功能上仅仅相当于一个储存货物的场地，但在后来的发展过程中，海尔重新定位了仓储管理的地位，确立了新的仓储战略目标，主要体现在库存作业的现代化和库存管理方法的创新上。
首先，是库存作业的现代化创新。
1999年，海尔在青岛海尔信息国建立了一座立体仓库。
次年，海尔在青岛海尔开发区エ业园建造了国际化全自动物流中心。
而后，海尔在开发区工业国全部实行了国际化全自动仓储管理，借助大型计算机数据库的管理最大限度地降低了物流成本。
其次，是库存管理方法的创新，这主要体现在两方面。
第一，ERP(企业资源规划)。
海尔在整个物流供应链过程中实施了ERP。
海尔在实施过程中采取了分步进行的方法: 第一步，应用于库存管理;第二步，应用于车间的生产计划管理;最后，逐步应用于供应链的全过程管理。
通过实施ERP，采购计划的制订、采购过程的控制和跟踪、物流的存取和配送实现信息化管理，大大减少了重复简单的劳动，提高了工作效率和工作质量。
第二，JT(Just in tim，及时生产模式)。
海尔率先提出了三个JT的管理，即JT采购、JT原材料配送、JIT成品分披物流。
通过它们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的、以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价服务。
第三，3PL( third- part logistics，即第三方物流)。
青岛海尔物流一3PL部致力于打造中国最大、最专业的代理销售、代理采购、物流服务企业。
我们再来看海尔的标准化物流。
海尔推崇一种制度零库存:海尔将各道生产工序标准化，每道エ序的产能精确计算。
エ程部门、维修部门、质检部门等全力配合做好预防安全、质量、故障等隐患，每一道工序的产品全部流入下一道工序。
而这套链式运作体系，需要很成熟的管理体系，包括严格的规章制度、优秀的企业文化、全体职员的良好职业道德等。
新员工学习总结(3篇)
新员工学习总结（3篇）新员工学习总结（精选3篇）新员工学习总结篇120__年9月10日进入__公司至今已近两周时间，通过这段时间的工作和学习，已经适应了新的工作环境，了解了公司的发展历史及企业文化、认清了公司的组织结构及配置，熟识了大部分的同事，掌握了公司的大部分产品，了解了自己的工作性质及要求，在部门经理付经理的领导下现已完全能投入工作中，能够完成领导交给的各项工作。
现将近期的学习总结详述如下，望领导给予批评及指导。
一、近阶段的学习收获1. 了解公司的发展历史以及企业文化；公司成立于1993年，历史悠久，是按纽、指示灯等低压电器行业的领跑者。
“追求专业，专注细节”是本公司持之以恒的产品目标，从生产车间的普通员工工作的熟练度以及认真态度中，我可以看到企业的文化精神。
让我深深的感触到：简单的事情坚持做就是不简单，平凡的事情认真做就是不平凡。
我觉得“坚持”和“认真”正是我们新员工所需要的工作态度。
2. 了解公司的组织结构及人员配置；通过组织机构图及公司的联系表，了解到公司的组织结构及各部门的负责人及相关的人员配置结构。
进入公司以后，从工作到学习，都得到了很多同事的帮助，尤其是我部门经理付经理，他总是耐心的给我讲解一些我不懂的地方。
行政部张经理、傅、后勤部徐，在工作上都给予我很多支持，帮助我快速投入工作。
质量科检验员李、库房主管龚服，库房管理员陈_、生产车间操作员等在我的近阶段学习上都给予我很大帮助。
从陌生到熟悉的过程中，我深深的感受到了二工人的热情和善良，这也是我们新员工应该传承及发扬的精神。
通过近阶段的学习我已经初步掌握了产品的类别、结构、特点、规格型号、技术参数以及部分原材料；4.进入车间内实习，提高了实际动手能力通过进入车间内实习主要掌握了各车间的基本工作、产品主要生产流程、作业人员配置及生产检测设备配置。
嘉定工厂内配置有四个生产车间，综合车间主要生产按钮la39-e（f、g）系列、指示灯ad16系列、微动开关系列、警示灯系列、蜂鸣器系列；一楼二车间主要生产电流互感器，二楼两个车间主要生产控制继电器zy/dy系列及控制箱系列；产品的实际组装现已实际操作的有：la39-e、f、g按纽、指示灯、警示灯的部分组装及焊接、微动开关的部分组装. 了解了库房的配置使用状况以及物资的分类及存放。
财务视角下选择并购目标企业需考虑的因素——基于苏宁收购家乐福的案例研究
财经论坛©财务视角下选择并购目标企业需考虑的因素——基于苏宁收购家乐福的案例研究魏也石(沈阳建筑大学，辽宁沈阳110168)摘要:通过分析苏宁易购收购家乐福中国事件，从融资方式及相关风险、确定目标公司需考虑的相关因素：目标公司的自身价值、市值管理、股权结构、投资价值以及投资公司自身的资产规模方面入手，发现财务视角下选择并购目标企业时需考虑的因素，并结合并购完成后产生的后续影响对本次并购交易作出合理构想。
关键词：财务视角；融资方式；并购企业中图分类号:F275+F271.4文献标识码：A文章编号：1008-4428(2021)09-0115-03Factors to be considered in selecting target enterprises I o r merger and acquisitionfrom the perspective of finance——Based on the case study of Suning,s acquisition of CarrefourWei Yeshi(Shenyang Jianzhu University,Shenyang,Liaoning, 110168)Abstract:By analyzing the Suning's acquisition of Carrefour China,from financing method and related risks,determine the related factors should be considered:the target company itself value,the value of the target company management,equity structure,investment value and company's own assets,found when choosing M&A target enterprise under the perspective of financial factors to consider,and combined with subsequent impact after the completion of the acquisition of the mergers,make a reasonable idea for this merger and acquisition transaction.Key words:financial perspective；financing method；buyout firms苏宁是一家混合所有制企业，混合所有制企业对国民经济而言，具有重要的影响作用。
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人力资源：用激情将家乐福发展成为市场的领导者 面对2008、2009年全球金融危机，中国家乐福在消费不振的经济环境下，无论在营业额还是利润方面都以超出预期的增长完成了年度的经营指标。这样亮眼的成绩，人力资源也扮演了战略伙伴的角色。本期《人力资源》杂志特约记者王慧仪对家乐福中国区副总裁兼人力资源总监孟宜燕女士进行了专访，与我们一起分享家乐福在中国的成功经验。
在家乐福的中国执行委员会中，孟宜燕不仅是唯一的中国人，更是独一的女性，前不久代表家乐福中国在家乐福全球高阶管理层会议上领取了“用激情将家乐福发展成为市场的领导者”奖项。她谦逊地表示，家乐福的成功是全体员工共同努力的成果。
人力资源战略：培育人才、引导变革 王慧仪问(以下简称问)：请您谈一下从企业战略发展角度来看，家乐福人力资源部门扮演什么样的角色？
盂宣燕答(以下简称答)：家乐福的人力资源部门始终是以企业持续性发展的战略伙伴作为自身的定位，从而能以战略性的高度和视角，持续为企业的业务发展规划，率先一步奠定扎实的人才基础，让家乐福在中国的布局永远有具竞争优势的团队做后盾。
家乐福全球培训策略与理念是：不断学习新的技能，学习之后教导别人。我们一直以此为最高指导原则，培育家乐福所有员工都能展现专业精神，分享经验，并能坚持实践和共同促进企业的价值观。人力资源部门的定位是战略伙伴、企业文化的推手，除了人事行政的常规化流程管理之外，她更是人才培育的基地，以及变革的推动者。
为了培养优秀的人才，家乐福在2000年3月9日于上海正式成立了专门的培训中心，这也是家乐福在亚洲区设立的第一所培训机构(CCI，CarrefourChinaInstitute)。她所扮演的一个重要角色，就是培养各种人才，特别是培养领导型人才以满足中国市场快速扩张的人才需求。例如，在2009年就有45000名员工参与多元化的培训，全国累计训练达200万小时，平均每人在一年中的培训时间为27小时。
问：就您刚刚讲的内容，请进一步谈谈为何人力资源部门是变革的推动者？ 答：家乐福的文化是不断跟着客户在前进，所以我们必须比客户更快一步。在快速竞争的市场环境下，人力资源必须扮演各项变革的推动者。例如，2008年劳动合同法颁布前后，我们以人力资源为核心，推动全体员工从上到下的训练，包括改变制度、系统设计、成本控制、员工内部训练、心理状态调适等，让家乐福在最短的时间内顺利完成任务。所以说，很多变革政策的出台和推动，人力资源部都参与布局、推动、执行，以及效益评估，让家乐福如同有机体一样不断茁壮成长。 更深一层的意义，我要谈的是“创新”。因为变革往往是伴随着创新而生，尤其当前经济不确定性高，我们更需要关注客户需求，不断创新才能领先市场，所以我们每一位主管都要有高标准的创新精神，而CCI在引领创新及变革管理中都扮演关键角色。家乐福的创新工作做得很好，我们在2008、2009年都有“创新日”，邀请高阶主管来分享创新想法以及实施的成功案例，并复制有价值的创新建议再快速推动到全国。我们积极鼓励员工勇于创新，不要怕犯错，这样才能保持长盛不衰的原动力。以企业文化为基础实施人才培育战略
问：对大多数企业来说，人力资源管理与企业文化建设都是一对密不可分的孪生兄弟，请您谈谈家乐福人才培育与企业文化的关系？
答：我们以企业文化为重要基础中心，发展各项不同的战略。我们的观念是： “天下无难事，任何困难都有可能克服的”(Everything1spossible)，家乐福有战士的精神(passiontowin)，亦即我们有很强的战斗力。我们鼓励所有人不断创新、勇于尝试，允许犯错，不断跟着市场改变，不断跟客户接轨，以“想在客户前面15分钟”(15minsaheadofcustomers)为理念，提供更好的客户服务。家乐福虽然比较庞大，但并不笨重，就像具有共同生命和灵魂的有机体一样，能够真正以客户为导向，主动积极地满足客户的需求，而且达成共识及执行力都非常强。
在这种文化基础之下，我们很容易发展出家乐福中国的人才培育战略。这主要包括：1、快速培养优质的人才库。每年培养约1000至1500位中高阶经理。由于我们开店速度相当快，随时需要优秀的团队，必须快速培养人才，以便适应市场的变化。2、培养每位经理的领导力。家乐福相当成功地实践了JohnKotter领导力模型，所有员工从基层就开始培养领导力，这样才能缩短培养人才的时间，孕育出更多优秀的人才。3、专业能力与领导力并进。家乐福培养人才非常重视领导力与专业能力，另外我们也相当重视员工工作态度与公司文化的契合。4、人才培育计划和接班人计划相接轨。5、人才培养本土化。家乐福相当重视中国当地的人才培育，这不仅让我们可以快速融入本地文化，更能贴近本地市场需求，对所有员工给予公平的晋升机会。
人力资源策略：从“用才”到“留才”、“选才” 问：在具体做法上，家乐福2009年与2010年的人力资源战略和政策有什么变化？ 答：在“选、用、育、留”中，无论2009年还是2010年，“育”都是我们一以贯之的策略轴心：持续不断地“开发人才”。反观2009年全球陷入金融危机，所有企业预算大幅紧缩，我们在当时的人力资源战略侧重在“用”，就是“成本控制”，如何使人员效益最大化，提高生产力：1、在人才培育的主轴线上，侧重于“训练精简化”，将所有的资源精简化。我们将所有作业发展成《检查手册》(checkingpoints)，让所有人在作业时能根据完整的检查重点，快速的完成作业增进效能。2、启用内部讲师，暂停外聘顾问以节约成本。3、在“用人”方面，侧重在职位轮调、部门合并，以及训练员工成为多面手。这也是在“精简”的策略下，让每一位员工都能在自己的岗位上承担更多的工作与责任，不仅将最少的人力与资源做最大的运用，同时也是挖掘每一人的潜能，为全方位发展做准备。4、最后一个重点，就是面对变革如何创新。2009年，在这方面我们做了很多颇有成效的人力资源管理和开发的工作。正是这些战略的实施，使得我们在2009年能够逆势成长，为圆满实现年度的经营目标做出贡献。
放眼2010年，整体经济形势趋于好转，如何降低人员的流动将会是人力资源部门的重点工作。因此人才训练的主轴是“专业力”与“领导力”，重点在于“留”，也就是人才开发，将好的人才匹配在合适的岗位上，让他们有更好的发展。我们将实施奖励计划、晋升表扬日、人才轮调等。另外“选”也是2010年的一项重点，我们将偏重于本地人才的开发，保证挑选到符合企业文化、品格以及具有领导力的人才。而在人才训练上，我们也有几项重点，1、除了启用内部讲师，今年将寻求外部顾问资源，强化人才训练以及人才评鉴。2、在转型之下，人力资源部的开发培训将会以“提升领导力”为主，配合创新、变革管理。3、加强人才及绩效评估系统，并改善领导力模型评鉴系统。
另外，2010年人力资源部的另一个重要任务是“推动企业新文化”——关爱、承诺、积极。新文化强调功夫到家的“做到位”精神，无论是价格、品质、服务等每一个环节，我们都要求自己做到位，让客户监督我们的成长，提供最好的服务，让客户有幸福的感觉，这就是“福到家”的真意。我们新的梦想就是如何愉悦我们的客户与员工，成为客户及员工爱的标志，让客户与员工爱上家乐福。
整合多种资源不断提升人力资源效能 问：家乐福在进行长期人才建设的过程中，如何保持人力资源策略的连续性？另外，作为一家大型外企，在人才培育方面有什么比较前卫的做法？
答：在确定企业人力资源发展战略后，保持人力资源具体策略的连续性也是很重要的。家乐福结合自身中长期业务的发展需要，每一年的人才培训都是按照既定的规划有序进行的。为了适应本地市场、储备及发展人才，家乐福中国很早就量身定制了一套人才培育与发展机制，努力打造一个专业的人才库。具体来说，我们在每一年度都有不同的人才培育标杆。
2004年ETP－主要培训课长阶层。 2005年：MDP－主要是培育处长阶层。 2006年：Mandarin－主要培育店总经理。 2007年：Master－培育区域经理，此阶段我们已经培养了大量优秀的中国人才。 2009年：Grinta－培训的重点是全体员工，我们希望培养所有员工都有零售专业度。 家乐福根据每一阶段人才发展培育需求，寻求外部著名的专业机构合作，包括中欧管理学院、复旦大学、鼎鼎企管顾问公司等，为人才进行高素质的训练。针对高阶主管的培训包括：服务营销、变革管理、人力资源战略规划、高效能人士的七个习惯等。中阶管理层则是系列性的领导力培训：包括教练与回馈、建构高绩效团队、沟通技巧、谈判技巧等。除了寻求外部的专业培训机构合作，我们也建立了内部认证的讲师。每一名店长都必须以他的专业，负责当地城市这个项目的培训，所以有负责生鲜的、有负责纺织品的等各个专业方面的店长，让当地的家乐福都能通过店长的专业培训，达到一致的水平。目前我们内部的讲师库，总计约有四百人，可以说，CCI其实就相当于家乐福中国内部的专属培训顾问公司。
另外，家乐福更大的特色是在于知识的e化，我们将人力资源的各项资源全放在内部网络上，依照人员不同级别，开放不同的资料与知识共享。2006年我带领HR团队开始架构中国家乐福HR线上图书馆，大约半年时间不断累积资料以致整体完成。
HR线上图书馆不但让所有管理人员能够很方便地使用HR的相关政策、培训材料和共享最佳范例，不论是哪一个城市，也都能通过此平台，随时取用人力资源各种资料，所以我们能做到全国一致性的要求与制度的推广。而每一位员工的训练记录也作了e化，所有员工受训的记录都会累积，将训练需求、记录等都能与年度绩效评估做连接。通过这样的机制，我们在人才的培育、专业的交流和知识的普及等方面，都能将资源运用与培训效益做到最大化。
使家乐福发展成为市场的领导者 问：您前不久代表家乐福中国在家乐福全球高阶管理层会议上领取“用激情将家乐福发展成为市场的领导者”的奖项，请问您如何看待这个奖项？
答：我个人认为，激情对于我们个人成长和企业发展都是至关重要的内生力量，尤其是在逆境和困境之中。家乐福中国在2009年有很好的发展，这或许就是我们始终充满激情、敢于面对挑战、勇于变革创新的结果。在人才培育和选拔过程中，我们也非常重视员工的激情挖掘和引导，使员工能够带着发自内心的激情去投入工作、服务顾客，实现员工和企业的共同发展。