公司整合方案(企管办稿唐)
企业整合实施方案
企业整合实施方案一、引言随着市场竞争的加剧和企业规模的不断扩大，企业整合已成为提高效率、降低成本、增强竞争力的必要手段。
本实施方案旨在指导企业进行全面、系统的整合，确保整合过程的顺利进行。
二、整合目标1.提高运营效率：通过资源优化配置，降低生产成本，提高企业运营效率。
2.增强核心竞争力：强化企业核心业务，提升技术创新能力，形成难以模仿的竞争优势。
3.实现协同效应：充分发挥各业务板块的互补优势，实现协同发展，提升整体效益。
4.提升企业形象：塑造统一的企业品牌形象，增强市场影响力。
三、整合内容1.组织结构整合：优化组织架构，明确各部门职责与权限，建立高效运作机制。
2.人力资源整合：统一人力资源政策，优化人员配置，提升员工素质和技能。
3.业务流程整合：梳理业务流程，简化操作环节，提高工作效率。
4.企业文化整合：弘扬企业文化，增强员工归属感，形成共同价值观。
5.技术研发整合：加强技术交流与合作，促进技术创新，提升企业核心竞争力。
6.市场资源整合：统一市场策略，扩大市场份额，提高市场占有率。
7.财务管理整合：统一财务管理体系，强化风险控制，提高资金使用效率。
8.供应链整合：优化供应商管理，降低采购成本，提升供应链整体竞争力。
四、实施步骤1.准备阶段：成立整合领导小组，制定整合计划，明确整合目标与内容。
2.调研阶段：对目标企业或业务板块进行深入调研，了解其运营状况、人员结构、企业文化等方面的实际情况。
3.设计阶段：根据调研结果，制定详细的整合方案，包括组织结构调整、人力资源政策、业务流程优化等。
4.实施阶段：按照设计方案，逐步推进整合工作，确保各项措施的有效执行。
5.评估阶段：对整合效果进行评估，总结经验教训，持续改进和优化整合方案。
6.巩固阶段：加强对整合成果的巩固与维护，确保企业持续稳定发展。
五、保障措施1.建立健全组织保障体系：设立专门的整合领导小组，负责统筹协调和推进整合工作。
2.加强沟通与协调：建立有效的沟通机制，确保信息传递及时准确，促进各部门的协作配合。
公司重组整合实施方案
公司重组整合实施方案XXX与XXX于2008年10月21日签订了重组整合框架协议。
根据XXX的批复意见和相关精神，本文提出了实施方案。
一、重组整合双方基本情况XXX是XXX的全资子公司，注册资本为2000万元。
其主要业务为研究、开发和生产制造电力系统自动化设备，主导产品包括水轮机调速器、励磁控制设备、监控系统及保护装置、中、低压配电系统等。
截至2007年12月31日，能达电气资产总额万元，负债总额8152万元，所有者权益为2873万元，资产负债率为73.94%。
2007年，能达电气营业收入9406万元，其中主营业务收入9148万元，其他业务收入258万元。
利润总额287万元，净利润为310万元。
2007年末，能达电气从业人数合计132人（截止2008年10月31日实际从业人数160人）。
XXX为3750万元，股本总额为3750万股，下设控股子公司XXX（占有67%股权）。
其主要业务为水电厂辅机控制系统和综合自动化设备的研发与生产，主导产品有调速器、监控及保护装置、低压配电系统、高压电器设备的成套销售、风电控制设备的研发等。
XXX持有915万股，占24.4%；XXX持有750万股，占20%；其他55位自然人股东持有2085万股，占55.6%。
经过重组整合，双方的业务将得到优化和协同，实现资源共享和互补。
重组整合的实施方案将进一步明确和细化，以确保顺利实施。
经XXX审计，截至2007年12月31日，XXX的合并资产总额为万元，合并负债总额为万元，所有者权益为6315万元，资产负债率为67%。
在2007年，XXX的主营业务收入为万元，合并利润总额为1835万元，归属于母公司的净利润为1549万元（含非经常性损益）。
截至2007年末，XXX共有190名员工（其中控股子公司事达电力有87名员工）。
重组整合的内容包括XXX两家企业的市场和技术整合，以实现优势互补和资源的合理利用，促进国有资产和股东权益的增值，打造成为国内知名的电力综合控制系统的开发和制造商，并在运营两个完整的会计年度后在创业板上市。
企业重组整合工作方案
企业重组整合工作方案一、背景与目标近年来，市场竞争日趋激烈，企业面临着各种挑战与机遇。
为了提高企业的竞争力和适应市场发展需求，我们决定进行企业的重组整合工作。
本文档旨在提供一个完整的工作方案，以确保重组整合工作的顺利进行和最终目标的实现。
二、重组整合工作方案的主要步骤1. 确定重组整合的目标和原则在进行重组整合工作之前，我们需要明确重组整合的目标和原则。
目标可以包括提高市场份额、优化资源配置、扩大经营范围等。
原则可以包括公平公正、多赢共享、合规合法等。
2. 进行组织结构和职能的评估在进行重组整合工作之前，我们需要对目前组织结构和职能进行评估。
评估的目的是为了确定哪些部门或职能可以合并或优化，以实现整合的目标。
3. 制定重组整合计划和时间表根据评估结果，我们需要制定重组整合的详细计划和时间表。
计划和时间表应包括重组的具体范围、目标、策略、步骤和时间节点，以确保工作的有序进行。
4. 进行组织沟通和员工培训在重组整合工作开始之前，我们需要进行组织沟通和员工培训，以确保各部门和员工都理解和支持整合工作。
沟通内容可以包括整合的目标、原则、计划和时间表等。
5. 开展整合工作和监督在进行重组整合工作期间，我们需要组织和监督各部门的工作。
整合工作可以包括人员调整、合并部门、改进业务流程等。
监督工作可以通过定期会议、报告和评估来实施。
6. 完成整合工作的评估和调整在完成重组整合工作之后，我们需要进行评估和调整，以确保整合工作的结果符合预期。
评估可以包括整合的效果、员工满意度、业绩改善等方面。
三、风险与挑战在进行重组整合工作期间，我们可能会面临一些风险和挑战。
其中包括：1.组织文化冲突：不同部门或企业之间可能存在不同的组织文化，容易引发冲突。
2.员工流失：重组整合可能会导致员工流失，影响企业的稳定和运营。
3.战略变化：重组整合可能需要企业调整原有的战略和业务模式，带来一定的风险和不确定性。
4.法律合规：重组整合需要遵守相关的法律法规，否则可能面临法律风险和诉讼。
公司合并方案范文
公司合并方案范文公司合并是指两个或多个公司将其业务和资产合并为一个公司的过程。
合并有助于实现规模优势、资源整合和市场扩展等效益，提高效率和竞争力。
然而，公司合并是一项复杂而庞大的任务，需要精心规划和执行。
以下是一个公司合并方案，详细说明了合并的步骤和各个阶段所需的措施。
一、准备阶段1.进行可行性研究：对合并后的公司进行详细的可行性分析，包括市场需求、财务状况和潜在风险等方面的评估。
2.确定目标和战略：明确合并的目标和战略，确定合并后公司的愿景、使命和核心价值观。
3.选择合并伙伴：寻找合适的合作伙伴，并与其进行商谈和洽谈。
二、计划阶段1.建立合并团队：成立专业的合并团队，由各个职能组成人员组成，负责整合和执行合并计划。
2.制定合并计划：制定详细的合并计划，包括合并时间表、资源分配和沟通策略等。
3.进行尽职调查：对合并伙伴进行尽职调查，包括调查其财务状况、法律事务和员工情况等。
三、实施阶段1.沟通和协调：确保所有员工、客户和供应商都充分了解并支持合并计划，积极开展内外部沟通。
2.资源整合：合并后整合资源，包括人力资源、财务资源和技术资源等，以实现规模优势和成本节约。
3.重组管理层：对管理层进行调整和重组，确保能够更好地适应合并后的组织结构和业务需求。
4.共享最佳实践：分享和推广合并后的最佳实践，通过合并促进业务增长和创新。
四、评估和调整阶段1.定期评估：定期评估合并后的业绩和效益，发现问题并及时进行调整和解决。
2.调整和改进：根据评估结果，对合并计划进行调整和改进，使其更好地符合实际情况和市场需求。
五、持续发展阶段1.组织文化融合：推动合并双方的组织文化融合，建立共同的价值观和行为准则。
2.创新和发展：建立创新和发展的机制，鼓励员工创造性思维和持续改进。
3.市场拓展：利用合并后的规模优势和资源整合，进一步扩大市场份额和提高市场竞争力。
以上是一个基本的公司合并方案，但在实际操作中，还需要根据具体情况进行调整和补充。
公司整合策略方案
公司整合策略方案整合目标：1.提高公司整体竞争优势：通过整合不同的业务和资源，提高公司的综合实力，使公司具有更强的市场竞争优势。
2.提高运营效率：通过整合不同的团队和流程，提高公司运营效率，降低成本，提高利润率。
3.加强创新能力：通过整合不同的研发团队和技术资源，提高公司的创新能力，推动产品和服务的不断改进和创新。
4.实现更好的管理和控制：通过整合不同的管理团队和系统，实现更好的企业管理和控制，提高公司整体治理水平。
步骤：1.策划和准备阶段：a.定义整合目标和策略：明确整合的目标，制定整合策略和时间表。
b.进行尽职调查：对整合对象进行全面的尽职调查，评估风险和潜在收益。
c.设计整合方案：根据尽职调查结果，制定整合方案，包括组织架构、流程改进、员工调整等。
2.执行和整合阶段：a.沟通和协商：与各方沟通和协商，明确整合的目标、计划和时间表，并解决可能出现的阻碍和冲突。
b.组织架构调整：根据整合方案，重新设计和调整组织架构，合并或优化相似的部门和职能。
c.流程改进和优化：识别和优化关键流程，消除重复和浪费，提高效率和质量。
d.团队整合和培训：整合不同的团队，建立共同的目标和文化，并提供必要的培训和支持。
e.技术整合和系统集成：整合不同的技术和系统，建立统一的信息平台和数据架构。
3.监控和评估阶段：a.监控整合进展：定期监控整合的进展，及时发现和解决问题。
b.评估整合效果：定期评估整合效果，包括绩效指标、客户满意度和员工参与度等。
关键考虑因素：1.文化整合：不同的公司可能有不同的文化和价值观，要重视文化整合，建立共同的企业文化和价值观。
2.员工关怀：整合可能会带来员工调整和流动，要重视员工的需求和关心，提供必要的培训和支持。
3.客户关系管理：整合可能对客户关系造成影响，要重视客户关系管理，确保客户的满意度和忠诚度。
4.风险管理：整合可能存在风险，如财务风险、法律风险和声誉风险，要重视风险管理，制定相应的应对措施。
公司整合方案
阜阳市公路工程有限责任公司FUYANG HIGHWAY ENGINEERING CO．，LTD. 整合方案阜阳市公路工程有限责任公司整合方案为整合公司资源，深化企业改革，凝聚职工向心力，通过内部整合与重组增强公司活力和市场竞争力，适应公司发展战略需要，根据公司实际情况，经过多方调研，制订公司整合方案。
一、当前公司基本情况㈠公司设立沿革情况阜阳市公路工程有限责任公司（下称总公司）成立于1997年，为市公路局国有独资企业，经三次增资扩股后注册资本为6089.6万。
总公司下辖四个分公司。
第一分公司前身为科级事业单位性质的阜阳市公路局机械化筑路队（后更名为阜阳市公路局公路工程处），第二分公司前身为科级事业单位性质的阜阳市公路局工程队（后更名为阜阳市公路局路桥处），第三分公司前身为科级事业单位性质的阜阳市公路局公路机械厂（曾用名阜阳市公路局工程三处，后更名为阜阳市公路交通工程处）。
三个分公司成立后，作为阜阳市公路局下属科级事业单位三个处没有撤销，总公司注册资产也没有并到总公司，账务也未进行合并。
第四分公司又称机械分公司，其前身为阜阳市公路局机械中心。
2004年，公路处与路桥处分别出资成立了养护公司。
㈡人员状况截至2006年12月31日，总公司在册职工356人，其中离退休职工83人（含内退职工8人），在职职工273人（含聘用职工57人）。
全部管理人员共59人，其中总公司机关21人，第一分公司8人，第二分公司12人，第三分公司11人，机械分公司7人。
㈢各项保险缴纳情况原事业身份职工均已参加事业养老保险、失业保险、医疗保险等强制性保险（统称三险），并按期缴纳。
二、整合基本思路㈡人员整合基本思路职工岗位实行双向选择。
有技能的、愿干的职工岗位可选择余地大，收入稳步增长。
不会干、不愿干的职工岗位可选择余地少，并逐步淘汰。
公司选择项目经理，项目经理组合项目管理人员，确定劳务分包班组。
在一、二、机械分公司全体职工的基础上成立分公司性质的内部劳务公司与人才中心，在条件成熟后逐步过渡为总公司控股的子公司。
公司合并实施方案
公司合并实施方案一、背景介绍随着市场竞争的加剧，公司合并已成为一种常见的发展方式。
公司合并不仅可以整合资源，提高市场竞争力，还可以实现规模效应，降低成本，提高盈利能力。
因此，制定一套科学合理的公司合并实施方案对于合并双方的顺利融合至关重要。
二、合并目标1.整合资源：通过公司合并，整合双方的人力、物力、财力等资源，实现资源优势互补，提高整体竞争力。
2.提高市场份额：合并后，公司规模扩大，市场份额增加，能够更好地占据市场份额，提高市场话语权。
3.降低成本：合并后，可以通过规模效应降低成本，提高盈利能力。
三、合并实施方案1.制定合并计划：在合并前，双方应充分沟通，制定合并计划，明确合并的时间节点、目标、具体措施等。
2.整合组织架构：合并后，需要对双方的组织架构进行整合，明确岗位职责，避免出现岗位重复和职责不清的情况。
3.文化融合：合并后，公司文化的融合至关重要，需要建立统一的价值观和企业文化，增强员工凝聚力。
4.业务整合：对双方的业务进行整合，避免重复投入，实现业务协同，提高效率。
5.品牌整合：在合并后，需要对双方品牌进行整合，制定统一的品牌推广策略，提升品牌影响力。
6.人才梯队建设：合并后，需要对双方的人才进行梯队建设，培养和选拔优秀人才，保证公司长期发展。
四、风险控制1.合并过程中可能出现的风险包括员工流失、业务冲突、文化冲突等，需要及时发现并采取措施加以解决。
2.建立合并监控机制，定期对合并实施情况进行评估，及时调整合并方案，确保合并顺利进行。
3.加强沟通，做好员工心理疏导工作，减少合并带来的负面影响。
五、合并后的发展规划1.合并后，公司应根据市场情况和自身发展需求，制定长期发展规划，明确发展方向和目标。
2.加强创新，推动科技创新和管理创新，提高公司核心竞争力。
3.加强人才引进和培养，建设高效的团队，推动公司持续稳定发展。
六、总结公司合并是一项复杂的工程，需要充分的准备和科学的规划。
通过制定合并实施方案，能够有效地降低合并带来的风险，实现合并双方的优势互补，推动公司健康发展。
公司重组整合实施方案
竭诚为您提供优质文档/双击可除公司重组整合实施方案篇一：公司重组整合实施方案长江三峡能达电气有限责任公司与武汉事达电气股份有限公司重组整合实施方案（讨论稿）长江三峡能达电气有限责任公司（下称：能达电气）与武汉事达电气股份有限公司（下称：事达电气）重组整合框架各方股东（长江三峡投资发展有限责任公司、武汉鸿信资产管理有限责任公司及武汉事达电气股份有限公司自然人股东方代表）协议于20XX年10月21日在中国三峡总公司正式签订。
根据中国三峡总公司对能达电气、事达电气重组整合报告的批复意见及《整合重组框架协议》的有关精神，特制定如下实施方案。
一、重组整合双方基本情况(一)能达电气基本情况能达电气注册资本2000万元，系长江三峡投资发展有限责任公司全资子公司。
下设武汉分公司和成都分公司。
其主要业务为电力系统自动化设备的研究、开发与生产制造，主导产品有水轮机调速器、励磁控制设备、监控系统及保护装臵、中、低压配电系统等。
经天健华证中洲（北京）会计师事务所有限公司审计，截至20XX年12月31日，能达电气资产总额11025万元，负债总额8152万元，所有者权益为2873万元，资产负债率为73.94%。
20XX年，能达电气营业收入9406万元，其中主营业务收入9148万元，其他业务收入258万元。
利润总额287万元，净利润为310万元。
20XX年末，能达电气从业人数合计132人（截止20XX年10月31日实际从业人数160人）。
(二)事达电气基本情况事达电气注册资本为3750万元，股本总额为3750万股（每股面值1元），其中：湖北鸿兴资产管理有限责任公司持有915万股，占24.4%；长江三峡投资发展有限责任公司持有750万股，占20%；其他55位自然人股东持有2085万股，占55.6%。
下设控股子公司武汉事达电力控制设备有限公司（占有67%股权）。
其主要业务为水电厂辅机控制系统和综合自动化设备的研发与生产，主导产品有调速器、监控及保护装臵、低压配电系统、高压电器设备的成套销售、风电控制设备的研发等。
集团公司部门整合方案计划
公司部门整合方案一、基本概况公司现有财务部、生产工程部、行政部、销售部、设计部、采购部、品质部、生产计划部和生产部9个部门，共计48人。
二、整合目的部门整合可以加强实力,实现抱团作战规则.增加企业规模效益明显，同时实现人力资源的最优化配置三、整合情况(一)采购部与生产计划部整合为采购部。
整合依据：传统的物资供应体制突出供应保障功能，将供应商开发、谈判以及签约等商务功能归采购部管理。
这种体制导致采购部门就像灭火队，不利于供应商的开发与管理、不利于生产计划、物料控制与采购业务之间的协调和沟通，往往因为计划变动、BOM更改、供应商供货不及时等问题导致扯皮，沟通困难甚至影响生产。
因此建立高效的物料管理与采购体制，就是将两个部门整合为一个部门，如上海大众汽车、比亚迪汽车都采用类似的管理体制。
同时这也是企业生产与物流管理发展的趋势。
整合后人员配置：整合后的采购部共有2人，采购部主管1人，采购员1人1、计划采购主管工资标准：试用期工资为2000元，试用期后2500元-2850元。
岗位职责：（1）主持本部门的日常工作；（2）审核总装生产计划，并督促实施：（3）负责采购业务洽谈、编制实施采购计划，并对采购成本进行控制；（4）组织物料库存分析与控制，实现合理库存，加速存货周转速度；（5）负责供应商的管理与考核。
2、采购员工资标准：试用期工资为1120元，试用期后1400元-2090元。
岗位职责：（1）负责收集公司生产所需原材料供应商的信息资料，协助主管寻找、联系原材料供应商；（2）根据物生产计划部门需求量，编制原材料采购订单，并负责联系相应原材料供应商，进行采购；（3）负责对所采购原材料的金额进行核对确认，并报主管进行审核与审批；（4）负责与仓库管理人员核对每批次采购产品的数量、型号等信息，保证产品的准确性；（5）负责收集与整理本部门的相关订单、合同及其他文件，及时做好整理及存档工作，确保本部门的资料完整性。
3、生产计划与物料控制员工资标准：试用期工资为1200元，试用期后为1500元-1710元岗位职责：（1）订单生产整个过程的监控，对各部门计划完成情况进行动态跟踪和记录；（2）根据订单各个部门的分解过程进行汇总并制定总的计划交期；（3）销售合同分解，制定相关生产控制和物料计划；（4）根据订单和标准工时，制定生产计划；（5）围绕生产计划沟通协调工程、采购、生产和营销等各部门的横向沟通，使之简洁有效。
公司板块整合实施方案
公司板块整合实施方案随着市场竞争的日益激烈，公司在不断发展壮大的过程中，需要不断调整和优化自身的组织结构和资源配置，以适应市场的需求和变化。
在这样的背景下，公司板块整合实施方案成为了一项重要的战略举措，对于公司的发展具有重要意义。
首先，公司需要对各个板块的业务进行全面的调研和分析，了解各个板块的运营状况、市场需求和发展前景。
通过对各板块的SWOT分析，找出各自的优势和劣势，确定整合的重点和方向。
同时，还需要充分考虑各板块之间的协同性和互补性，以及整合后的产业链条和价值链条的优化。
其次，在确定整合方案的过程中，公司需要充分尊重各个板块的利益诉求，做好沟通和协调工作。
整合方案的制定需要充分考虑各方的意见和建议，确保整合过程中的公平和公正。
同时，也需要做好各方利益的补偿和激励措施，确保整合过程的顺利进行。
在实施整合方案的过程中，公司需要建立一个专门的整合团队，负责整个整合过程的规划、协调和执行。
同时，也需要建立一套科学的整合管理体系，对整合过程进行全面的监控和评估，及时发现问题和解决矛盾。
整合过程中的沟通和协调工作也至关重要，需要建立起一个畅通的信息传递和反馈机制，确保整合过程中各方的合作和支持。
最后，整合方案的实施需要有一个长期的规划和目标。
公司需要明确整合后的发展方向和目标，建立一套科学的绩效考核体系，对整合后的业务进行全面的监控和评估。
同时，也需要做好风险管理和预案，确保整合过程中的各种风险和问题能够得到有效的控制和解决。
总的来说，公司板块整合实施方案是一项复杂而又重要的工作，需要公司全体员工的共同努力和支持。
只有通过科学的规划和精心的执行，才能够实现各板块的优势互补，提升公司整体的竞争力和盈利能力。
希望公司能够在整合方案的实施过程中取得成功，实现更加辉煌的发展目标。
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文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. １文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑. 阜阳市公路工程有限责任公司整合方案 为整合公司资源，深化企业改革，凝聚职工向心力，通过内部整合与重组增强公司活力和市场竞争力，适应公司发展战略需要，根据公司实际情况，经过多方调研，制订公司整合方案。 一、当前公司基本情况 ㈠公司设立沿革情况 阜阳市公路工程有限责任公司（下称总公司）成立于1997年，为市公路局国有独资企业，经三次增资扩股后注册资本为6089.6万。总公司下辖四个分公司。第一分公司前身为科级事业单位性质的阜阳市公路局机械化筑路队（后更名为阜阳市公路局公路工程处），第二分公司前身为科级事业单位性质的阜阳市公路局工程队（后更名为阜阳市公路局路桥处），第三分公司前身为科级事业单位性质的阜阳市公路局公路机械厂（曾用名阜阳市公路局工程三处，后更名为阜阳市公路交通工程处）。三个分公司成立后，作为阜阳市公路局下属科级事业单位三个处没有撤销，总公司注册资产也没有并到总公司，账务也未进行合并。第四分公司又称机械分公司，其前身为阜阳市公路局机械中心。 2004年，公路处与路桥处分别出资成立了养护公司。 ㈡人员状况 截至2006年12月31日，总公司在册职工356人，其中离退休职工
83人（含内退职工8人），在职职工273人（含聘用职工57人）。 全部管理人员共59人，其中总公司机关21人，第一分公司8人，第二分公司12人，第三分公司11人，机械分公司7人。 ㈢各项保险缴纳情况 原事业身份职工均已参加事业养老保险、失业保险、医疗保险等强制性保险（统称三险），并按期缴纳。 二、整合基本思路 ㈠公司班子共识，项目管理上不能走回头路。只有实行项目直管，才能更好的服务市局，稳定公司大局。继续实行项目公司直管，必须深化公司改革，对公司结构进行整合。 文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. ２文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑. ㈡人员整合基本思路 职工岗位实行双向选择。有技能的、愿干的职工岗位可选择余地大，收入稳步增长。不会干、不愿干的职工岗位可选择余地少，并逐步淘汰。 公司选择项目经理，项目经理组合项目管理人员，确定劳务分包班组。 在一、二、机械分公司全体职工的基础上成立分公司性质的内部劳务公司与人才中心，在条件成熟后逐步过渡为总公司控股的子公司。普通职工受聘于劳务公司，劳务公司实行作业班组制。直管项目面向劳务公司实行劳务分包。管理人员、技术人员休岗时由人才中心统一管理。 交通工程处（含第三分公司）职工由劳务公司、人才中心统一调配使用，其在岗期间各项待遇参照公司标准执行，休岗期间待遇标准由交通工程处另行制订、发放。 ㈢资产设备整合基本思路 按照市局出资有关文件，做实总公司资产。除交通工程处设备外，大型机械设备由新成立的资产经营租赁公司统一进行经营管理。 ㈣整合后的公司组织结构 下属单位包括：劳务公司、人才中心、资产经营租赁公司、养护公司、交通工程处 ㈤围绕项目管理与经营，充实公司部门力量。 三、整合具体步骤与实施方案
㈠工作步骤与时间安排 整合工作现阶段先对第一、二、机械分公司进行整合，完成公司新的组织机构、劳务公司和人才中心、资产经营租赁公司、养护公司组建工作。具体工作安排如下： 1、公司成立整合领导小组。 2、2007年3月初整合领导小组形成整合方案讨论稿，经各方面充分讨论后提交公司第一届职工代表大会讨论通过后实施。
3、由公司整合领导小组提名公司新增部门、各下属单位筹备组负责人选，并由各筹备组负责拟定本部门、本单位工作开展思路、职能、业文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. ３文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑. 务范围、岗位设置及任职要求。 4、2007年5月，进入整合实施阶段，公司成立竞聘领导小组，组织进行岗位竞聘。
5、2007年上半年争取完成讨论通过的整合方案中的全部工作。 ㈡整合实施方案 1、成立整合领导小组 总公司成立整合领导小组，在市局督导组的指导下负责具体整合工作。 2、成立遗留问题办公室 拟从原分公司财务、人事部门抽调人员组成，定员3－4人。具体负责原事业编制人员档案工资晋升、三险一金缴纳、固定资产折旧管理、事业单位账务处理、内退和离退休人员管理及原各分公司债权债务等遗留问题处理。拟定各项历史遗留问题的初步处理意见，上报市局企管委。 遗留问题办公室为常设临时机构，至总公司改制后撤销。 3、人力资源整合方案 （1）根据整合初步思路，成立公司新增部门、各下属单位（劳务公司、人才中心、资产经营租赁公司、养护公司、交通工程处）筹备组，明确相关人员职责。 （2）按整合工作步骤安排，第一步首先是打破公司内部（第三分公司除外）人事隶属关系，根据整合后工作需要，由各部门、各下属单位筹备小组负责拟定本部门、本单位各岗位任职要求，人员重新组合，总公司组织择优竞聘上岗。第二步再根据实际情况，对第三分公司（交通工程处）进行整合。 （3）对愿保留工职自谋职业的职工，按现政策予以批准。对距法定退休年龄不足5年且工龄满20年，或者工龄满30年的职工，本人自愿申请的给予办理内退。内退职工工资执行标准为800元/月，其三险全部由公司负担并统一办理。内退待遇采用新人新办法，老人老办法，即2007年1月1日前已经市局批准的仍按原批准标准执行，2007年1月1日后总公司批准的按800元/月执行。 文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. ４文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑. 落岗人员按照分类分别由劳务公司、人才中心管理。 （4）劳务公司管理模式 ①劳务公司负责普通职工的管理，实行独立核算。 ②针对每个职工制定职业发展计划，与社会上职业培训机构合作，通过培训等手段，强化与提高职工技能，使每个愿干愿学的正式职工都至少具备一项劳动技能，达到持证上岗要求。 ③鼓励正式职工组成分包班组，进行劳务分包。劳务分包中对技术工人具体待遇公司不再拟定具体标准，实行市场化价格，同工同酬。劳务分包中标人的各项开支及其三险一金的单位负担部分、所聘技术工人工资（不含其三险一金的单位统筹部分）从劳务分包费用中支付。 ④劳务公司职工季节性休岗待遇暂按430元/月（含三险一金的个人负担部分）执行（具体参见公司阜路司办〔2006〕274号文件）。 ⑤劳务公司管理费用、全体职工三险一金的单位统筹部分从劳务管理费（5－8％）中列支，不足部分由总公司统筹。 （5）人才中心管理模式 ①人才中心负责技术人员、管理人员（以学历、职称界定）的管理。 ②技术人员、管理人员上岗采取双向选择，参考执行公司制定的统一薪酬标准。事业身份职工三险一金缴纳仍按其原渠道（事业编制所在单位）、原标准（事业档案工资标准）、原数额执行，从所参与的项目成本中列支。总公司鼓励技术人员、管理人员参与施工承包，或技术总包。 ③技术人员、管理人员季节性休岗待遇暂按600元/月（含三险一金的个人负担部分）执行，其三险一金的单位统筹部分仍按原渠道、原标准执行，其费用由公司统筹解决。确有贡献的项目经理经公司批准，休岗待遇可提高至700－1000元/月（含三险一金的个人负担部分）。 （6）总公司机关部门与岗位设置（暂定32人） ①经营管理层 公司经理层：一正三副 三总师：总工程师（工程总监）、总会计师（财务总监）、总经济师、工会主席 文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. ５文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑. ②公司部门 （企业发展部分） 经营核算部（市场开发部与预算合同部，定编4人） 职能概述：（市场开发）市场开发与公关工作，市场研究与推广，新产品开发；（预算合同）项目、下属单位责任成本（目标成本）核定，项目成本分析；对下属各单位、部门、项目的监察、审计，以及价格审查管理，项目核算员管理、项目外租设备的核准、项目部主材统购办理。 岗位设置：部长、科员1、科员2、科员3 任职要求：中专以上学历（第一学历），公路工程造价相关专业毕业2年以上，公司经历2年以上（含分公司经历，下同），熟练使用微机，45周岁以下。 规划发展部（企划部，定编1人） 职能概述：公司战略规划与战略管理、行业政策研究、企业文化建设、管理制度制定和监督执行、业务运作（项目、下属单位工作目标）的监控与绩效考核、企业改革组织工作、拟订组织结构与调整方案、职能划分与调整、合同文本规范审查、组织项目管理交底。 岗位设置：部长 任职要求：大专以上学历（第一学历），企业管理相关专业毕业2年以上，公司经历2年以上，熟练使用微机，45周岁以下。 （企业职能部分） 财务中心（定编7人） 职能概述：财务会计、财务分析、税务、项目（分事业部）财务总监委派与管理、成本控制（预算执行情况检查、当月支出构成情况、每月成本数据资料、成本进度曲线）、内部资金结算中心管理、社保统筹、预算管理、库存清点、价格审查管理、固定资产折旧管理、公司债权债务处理、文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. ６文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑. 内外部筹融资。 岗位设置：主任（兼职）、副主任（部级）、科员1（机械租赁公司主管会计）、科员2（交通工程处、养护公司主管会计）、科员3（公司机关、劳务公司主管会计）、科员4和5（现金出纳2人）、项目财务总监若干（公司人才中心择优录用，不占编制） 任职要求：大专以上学历（第一学历），财会专业毕业2年以上，公司经历1年以上，熟练使用微机，45周岁以下。 办公室（定编5人） 职能概述：行政事务、公关接待、公司资质管理、质量管理体系运行、合同归档管理、法律、保密工作、信访接待、档案及信息系统、机关治安保卫、防火消防、宣传、非生产性固定资产采购、非生产性统计。 岗位设置：主任、科员1、工勤1、工勤2、工勤3 任职要求：中专以上学历（第一学历），毕业2年以上，公司经历1年以上，熟练使用微机，45周岁以下。 人力资源部（定编3人，暂定岗2人） 职能概述：人力资源的招聘、培训、任用、考核、薪酬、职称评聘，工会工作 岗位设置：部长（人力资源总监）、副部长（内部人才中心主任）、科员1 任职要求：中专以上学历（第一学历），毕业2年以上，公司经历1年以上，熟练使用微机，45周岁以下。 遗留问题办公室（定编4人） 职能概述：原事业编制人员工资关系、三险一金缴纳、固定资产折旧管理、事业单位账务处理、内退和离退休人员管理、原各分公司债权债务等遗留问题处理。 岗位设置：主任（兼）、副主任、科员1、科员2 任职要求：中专以上学历（第一学历），毕业2年以上，公司经历1