复星集团集团管控体系

复星集团的集团管控体系剖析复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家民营高科技企业集团。复星集团只用13年时间，就从一家自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步，发展到年销售收入281.3亿元，上缴税收34. 7亿元的大型控股企业集团。在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。复星集团的成功可以说是战略的成功，可以说是产业经营的成功，但是华彩认为：复星成功的关键基础在于集团管控体系的建立。第一节复星集团集团管控问题的由来

作为一家知识性的企业，在旁人看来，复星的发展仿佛也受到特别的眷顾，漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的平衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。

其实，在漂亮的业绩的背后，可以给我们更多启示和借鉴意义的是复星在建立强大产业投资和产业经营能力过程中，对于横跨多个产业、拥有集群企业的大型企业集团的集团管控方法的艰辛探索之路。

众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为

有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。

复星产业经营之路理念上无疑是先进的。但值得大家注意的是：德隆拥有同样的梦想和理念，德隆甚至在这条道路上迈出了更大的步伐。最大的疑问就在于，为什么德隆倒下了，而复星却依旧稳步前进呢？

复星产业运营成功的关键有两点：集团战略上对于产业的整体把握，及集团资源的有效共享；产业上及产业中的核心企业在专业性和主观能动性上，得到充分发展。两者结合复星拥有敏锐的行业发展预测能力、良好的项目掌控和运做能力以及独特资金运做能力；同时在企业的管理方面具有持续的战略规划能力，良好的战略执行能力，良好的集团管理体系。

能够结合这两点优势的只有——集团管控。

其实，复星有效的集团管控体系并不是与生俱来，也不是郭广昌精明的大脑凭空想来的，而是在经营管理中遇到困难，甚至遇到危机不断逼出来的。

一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。

1.1如何实现从企业经营到产业经营？

复星的创始人深刻的认识到：企业要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。只有从产业的高度来经营企业，企业才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。但是，企业经营与产业经营之间

有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地？解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。

1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营？

复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化？凭什么提高每个产业单独的经营效率？同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。如何跳好这支带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大考验。

1.2如何兼顾发展的速度和效率？

企业要发展，提高发展速度，扩大规模，抢占市场先机自然重要。但是发展不是我们的终极目标。效率才是根本，如何在快速发展的过程中提高效率是困难的，但也是必须要解决的问题。集团发展过程中，规模或者发展速度就会具有强大的迷惑力，让我们忘记企业经营和发展的真谛。如何实现有效的管控，从集团浩如烟海的数据和信息中，找到我们的战略，找到我们的终极目标。越大越迷失是容易的错误，如何越大越清晰是我们的课题。

第二节问题的挖掘和解剖

复星集团敏锐地感觉到对于产业的管理，对于子公司的管理问题解决的好坏将决定复星战略中产业经营的成败！但前面所论述的问题，似乎失之于抽象和宏观。问题可以更精练的概括，但是无法简单的解决。

复星与华彩合作，对于复星集团管控中可能存在的问题，进行了深入的挖掘，并对所发现的问题进行解剖，正确的诊断是改进的第一步，也是关键的一步。

对复星集团集团管控问题的诊断和解决方法

第三节复星集团管控体系设计精华

对于复星集团的集团管控而言，华彩和复星一起在对上述管控问题进行深入诊断的基础上，研究并提出了管控框架。

3.1复星集团母子管控的框架

框架见图一：

3.2集团管控体系细探

管控基础平台——分层管控平台

复星管控的基本平台是分层管控平台，何谓分层管控，即在集团层面、产业层面和企业层面，各层都有明确的责、权、利，各司其职、各行其责。很多人可能会说这个太简单，但是对于复星而言，多产业经营，各产业，各产业的子公司，行业特点和市场地位等等情况都各不相同，从集团来看，无异于一团乱麻。这种情况下，最重要的事情就是梳理。如何梳理？把杂乱的信息和权责合理分配到多个层次是合理的选择。

华彩复星经过多次讨论和研究，确定了如下权责划分。

集团层面：

在集团公司层面，其核心职能是主要实现控股公司的职能，进行战略投资和投资后的宏观监控和管理。

复星集团的主要功能是文化建设、健全安全体系、产权管理体系、搞好战略投资、资金管理、人才战略等。

同时集团的一项重要任务是打造资本平台

产业层面：

复星主要构筑产业和资本的互动平台，掌握和整合各产业领域的资源。

产业板块层面的主要功能是搭建产品经营和资本经营嫁接的平台，积极推动有核心竞争力的企业在其产业链和互补的领域内，重组并购，强化竞争力。

产业板块的另一个主要功能是搭建上市公司平台：以包括复星药业在内的一批上市公司为核心，寻找产业里最好的资源，形成核心竞争力。

企业层面：

企业层面则主要是形成具有核心竞争力的产品经营体系，形成具有专业化拓展和管理能力的专业企业群体。

产业公司的主要功能是提升产品核心竞争力，实现“前三名”战略。实现品牌经营，提供性价比最优化的产品和服务，获得更大的市场份额和利润，努力提升专业公司的个体竞争力，在各自领域内做到充分专业化。

管控基础理念——管育结合

复星集团的集团管理，不仅有着规范的“管”，更有和谐的“育”。即在规范和严格管理的基础上，更为注重建立和维护一个非常有利于下属子公司发展的良好的环境。

复星这种管控理念源于其企业发展理念。复星的企业理念认为企业应该是一个生命体，而外部环境则是生命体赖以生存的生态系统，经过二十多年的快速发展和变革，中国的宏观经济已经发生了很大的变化，经济的生态系统也在发生着深刻的变化，而正是要在这种变化着的生态系统里面去寻找一条最好的发展道路。因此，在企业中建立和谐的氛围，实现管育结合，效果会更为理想，同时也暗合了国家和谐社会的建设工作，搭上了社会气候的顺风车。