东浩集团战略报告提纲子公司

东浩集团战略报告提纲

子公司

集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

东浩集团子公司战略报告提纲

1、战略研究

外部环境分析

子公司的外部环境分析侧重子公司所处的微观行业环境分析，主要分析子公司所处行业的各业务领域的吸引力。另外，可汇总集团进行的宏观环境分析中与子公司密切相关的因素，综合考虑可能的外部机会

宏观环境分析

宏观经济环境分析

政治法律环境分析

技术环境分析

社会文化环境分析

根据对四方面宏观环境的分析，总结对本公司业务的影响以及所带来的发展机会。

行业环境分析

行业结构、特征和趋势

行业的现状

行业总体规模有多大、过去五年的增长情况如何

行业的宏观运行状况如何，例如盈利水平怎样、供求状况如何

行业目前存在哪些问题

与行业相关的政策有哪些这些政策对行业内的公司有什么影响

行业基本特征

行业是否具有垄断性特征资源依赖型、资金依赖性、周期性等特征和其它特征

行业存在哪些系统风险

这些特征和风险对行业内的竞争者有哪些影响

行业结构

行业的成熟度如何，处于什么时期

目前行业内的竞争者数量有多少

竞争的集中程度如何行业前五名（或十名）市场份额占多少

当前竞争者对潜在进入者有什么样的反应

行业进入壁垒有多高，主要的进入壁垒是什么资金、经济规模、技术、渠道网络、顾客认知的品牌或其它

行业有哪些专用资产、退出壁垒有多高

供应商状况如何供应商数量供应商是否掌握主动，掌握行业核心资源、控制最终提供给客户产品或服务的关键要素供应商的前向整合能力有多强

顾客的游谈判能力有多强顾客的后向整合能力有多强

是否有强有力的替代品替代品的威胁有多大替代品供应商的能力如何行业价值链侧重及未来发展

行业价值链有哪些环节

价值链不同环节的主要功能和核心活动是什么

价值链不同环节的成本结构如何

价值链不同环节对客户价值的贡献如何

价值链不同环节的盈利性怎样

价值链不同环节的未来比重会发生什么样的变化

行业发展趋势

行业未来增长潜力有多大，未来规模有多大

行业结构未来会发生哪些变化行业内不同的力量会发生哪些变化

影响行业发展的主要因素会发生哪些变化，例如技术的变化

这些因素的变化将带来行业的哪些改变

行业关键成功要素

行业成功的关键要素有哪几点

这些关键成功因素的具体表现是什么为什么具备这些要素是行业内竞

争者成功的必备条件

2 市场需求分析

行业有哪些主要的细分市场，例如按产品划分的细分市场、按客户划分

的细分市场、按地域划分的细分市场）

各细分市场的规模有多大，过去五年的增长状况如何

各细分市场未来的增长潜力如何

影响各细分市场需求的推动因素有哪些

影响各细分市场需求的推动因素未来将发生哪些变化

客户需求调查结果有哪些启示（客户结构、人口统计因素、消费偏好、

消费习惯、客户满意度、购买行为等）

3 竞争对手分析

竞争对手的策略意图是什么目前的主要战略行动有哪些

竞争对手具备什么样的核心能力其竞争优势有哪些

竞争对手的市场表现如何例如市场占有率、收入规模、主要业务、客户

和地域的市场存在情况市场知名度如何

竞争对手的财务状况如何例如盈利性如何抗风险能力如何资本实力如

何、资产运营状况怎么样

竞争对手的主要资源有哪些例如政府关系如何是否有强有力的股东是否

有很强的融资渠道是否掌握了关键技术是否有良好的人才储备或其它

竞争对手目前的业务系统是社么产品/服务系列有哪些

竞争对手的下一步有什么计划

4 最佳实践分析

行业内领先者的业务模式是什么

行业内领先者在各职能领域具备哪些特征

不同业务模式都具备哪些相同要素

总结最佳实践的关键指标体系

最佳实践案例探讨

内部能力分析

重新审视公司战略

公司目前的使命和战略目标是什么是否已描述清晰，是否符合外部环境

的变化和未来的发展趋势是否符合集团对子公司业务的定位

公司目前的主营业务范围是什么目前核心业务领域是否有明确的定位，

定位是否合理、准确

公司目前具备的核心能力是什么能否与公司的战略目标相一致

公司总体和各业务领域的财务表现如何，例如近五年的总收入、利润情

况和增长情况；公司的盈利能力如何资本运用效率如何偿债能力如何

公司的业务发展情况如何在行业中的市场地位如何市场份额多大针对行

业关键成功要素的能力如何公司在所处市场的增长潜力如何

公司对集团的贡献如何包括收入贡献、利润贡献、资源贡献、现金流贡

献、其它贡献。明确公司在集团中的地位。

公司组织和管理能力评估

公司的组织架构是否符合自身发展战略该组织架构是否有利于公司内部

的业务运作、资源共享、信息沟通各部门的管理人员是否有明确的绩效

考核体系

公司目前是否具备明确的管理流程及业务流程，例如投资决策流程、战

略规划流程、市场活动流程等流程是否明确地反映了各部门的职责、沟

通和汇报关系目前的流程有哪些问题同时流程是否得到有效的执行

公司目前的文化建设状况如何是否有共享的企业价值与集团的文化建设

思想是否相一致

公司资源评估

公司有哪些核心资产，各资产的利用情况如何在资产方面有哪些需求

公司的人力资源状况如何人才资源是否得到了充分的利用是否满足公司

的发展需求

公司目前具备哪些重要知识和技能缺乏哪些发展必备的知识和技能，如

何获得

公司与政府的关系和相应的政策资源怎么样

公司具备其它哪些重要资源如无形资产资源、地域资源、其他独有或垄

断资源

公司内部资源是否有良好的整合是否可以考虑与集团其它子公司进行资

源共享

2、战略形成

公司业务发展战略的选择

根据外部环境分析得出各细分市场吸引力

根据集团对公司所服务的客户类型定位原则、提供服务的地域范围定位

原则以及由相关行业价值链分析所确定的业务领域价值链定位原则，公

司主要参与竞争的细分市场有哪些

根据外部分析所得到的细分市场规模和增长、生命周期、竞争程度、进

入壁垒及障碍、盈利水平及回报等方面情况分析各细分市场的吸引力

对以上各方面因素考虑的重要性程度怎样

综合考虑到上述各方面因素的影响，各细分市场的吸引力大小排列怎样根据竞争对手分析、最佳实践分析和内部能力分析得出公司各业务的相对竞争力根据各行业所总结的关键成功因素以及公司内部能力评估，公司在这些

方面能力的差距有多大获取这些能力的难易程度如何

根据各业务的竞争对手分析以及公司内部的能力评估，公司各业务与主

要竞争对手的差距在哪里弥补这些差距的难易程度怎样优势在哪里竞争

对手获取这些优势的难易程度如何

根据最佳实践的分析，公司在哪些方面可以作为参考哪些地方由于最佳

实践的特定条件和环境而不具可比性

综合上述比较分析，公司在各业务领域的相对竞争力各自大小如何

推荐的公司业务发展战略

根据各细分市场的吸引力及公司的相对竞争力进行排列，公司的可能业

务发展战略是怎样采用怎样的业务增长模式

根据可能的业务发展战略，公司需要投入的资源有哪些可获取的资源有

哪些投资以及成本多大

各种不同备选业务增长模式的预期收入、利润、现金流和投资回报的情

况怎样从长期而言，哪一种能从最大程度上为公司带来经济利益

对于所推荐的公司业务发展模式，可能的风险存在哪些

公司战略规划描述

使命

公司如何描述自己最终要达到的目标的图景公司的每一个员工对公司未

来的共识是什么

战略要素

公司要为其股东提供怎样的价值

公司主要提供的产品和服务是什么公司的核心业务组合是什么

公司核心业务的客户、地域和价值链定位分别是什么公司要为其客户带

来怎样的价值

为实现公司的价值，其将具备的核心竞争力都有哪些

未来三年战略目标

公司业务的增长方式怎样大致采取什么样的时间安排来推进

未来三年里，公司各业务每年在财务上要达到怎样的目标

未来三年里，公司为实现其自身的发展战略，根据其行动步骤，在业务

的运营上各应达到怎样的目标有怎样的标志里程

公司在人员发展上应达到怎样的目标

3、公司管理模式建议

公司组织架构建议

根据公司所制定的业务发展战略要求，当前的组织架构应该作出怎样的

调整才能满足业务的需要

根据公司所制定的业务发展战略要求，当前的绩效体系应该怎样调整才

能保证业务目标的实现

公司管理及业务流程建议

根据公司所制定的业务发展战略要求，当前的管理和业务流程应该进行

怎样的设计和调整还有那些不完备流程的需要进行补充设计

相应的管理及业务流程的设计对公司的组织架构产生怎样的影响

集团公司战略规划报告

目录引言 (1) 一、战略分析 (2) 1 地勘产业SWOT分析 (2) 1.1 SWOT要素 (2) 1.2 SWOT匹配 (3) 1.3 战略整合 (13) 1.4 初步战略生成 (19) 2 工程建设产业 (22) 2.1 SWOT要素 (22) 2.2 SWOT匹配 (22) 2.3 SWOT整合 (29) 2.4 初步战略生成 (32) 3 医疗服务产业SWOT分析 (34) 3.1 SWOT要素 (34) 3.2 SWOT匹配 (34) 3.3 战略整合 (40) 3.4 初步战略生成 (44) 4 生物科技产业 (46) 4.1 SWOT要素 (46) 4.2 SWOT匹配 (46) 4.3 SWOT整合 (54) 4.4 初步战略生成 (56) 二、标杆企业分析 (58) 1 标杆分析目的 (58) 2 标杆企业选取 (58) 3 标杆企业分析 (58) 3.1 陕西省地质矿产勘查开发局 (58) 3.2 西北有色地质勘查局 (60) 3.3 金堆城钼业集团有限公司 (61) 3.4 迈科金属集团 (63) 4 新业务论证 (64) 4.1 矿产贸易业务论证 (64) 4.2 核技术应用项目论证 (66) 5 研究小结 (69) 三、发展战略规划 (71)

1 使命与愿景 (71) 1.1 使命 (71) 1.2 愿景 (71) 2 战略定位与总体思路 (71) 2.1 战略定位 (71) 2.2 战略思路 (71) 3 战略发展阶段 (72) 4 业务发展战略 (73) 4.1地质勘查与矿业开发产业 (73) 4.2 工程建设产业 (85) 4.3 医疗服务产业 (88) 4.4 生物科技产业 (90) 5 职能发展战略 (94) 5.1 集团管控与体制建设战略 (94) 5.2 人力资源战略 (97) 5.3 投融资战略 (98) 5.4 技术研发与创新战略 (100) 5.5 企业文化战略 (102) 5.6 信息化战略 (102)

某大型集团公司战略发展规划总报告(doc 156)

总报告铁道通信信息有限责任公司 “十五”发展规划编制单位:信息产业部电信规划研究院 ?目录一、铁通公司“十五”发展规划指导思想与基本原则1? 1．１指导思想?１ 1.2基本原则......................................................... １二、铁通公司现状以及优劣势2? 2.1铁通公司的发展现状 (2) ２．1.1铁通公司的历史渊源........................................................................ ２ 2.１．2铁通公司的产权、组织结构和管理体制........................................ ３２.1.３铁通公司的网络资源和技术水平4? 2.1.4铁通公司的资产和人员状况5? ２．2铁通公司的优劣势分析 (6) ２.2.１企业的优劣势如何产生?６ 2.2.2 铁通公司面向未来的优劣势6? 三、铁通“十五”发展环境分析8? 3.1国民经济与社会发展环境8? 3.2 通信政策环境.................................................... ９3.3通信市场环境.. (11)

3.4通信技术环境1?４ 3.5 ＷTO与电信重组................................................ １4 四、铁通公司“十五”发展战略19? 4.１ＳWOT分析19? 4．2公司战略及可行性分析 (20) 4.２.1战略目标描述2?０ 4.2.2战略目标的可行性 (21) 4.2.3公司战略的关键因素和风险24? 4．3经营战略选择 (25) 4．3.1近期的三大经营战略?２5 ４.3.2未来的战略选择2?６五、铁通“十五”发展目标 ........................................... ２7 5.1经营绩效目标27? 5.１.１市场拓展目标 (27) 5.1.2经营效益目标29? 5.2通信业务发展目标32? 5.2．１本地电话业务发展目标32? 5.2.2长途电话业务发展目标32? ５．2．3数据及多媒体通信业务发展目标33? 5.2.４ IP电话业务发展目标3?３ 5.２.5智能网业务发展目标........................................................................ ３3 5.2.６移动通信业务发展目标..................................................................... 3３ 5.2.7网元出租／出售业务发展目标34? 5．３通信网络发展目标34? 5.3.１本地电话网发展目标 (34) 5．3.2长途电话网发展目标34? 5.3.3数据及多媒体通信网发展目标?３５ 5.3.4 ＩP电话网发展目标 (35) 5.3.5 智能网发展目标................................................................................. 3５ 5.3.6移动通信网发展目标 (36) ５.３．７本地传输网发展目标36? 5.3．8长途传输网发展目标36? 5.3.9接入网发展目标37? 5.3.10 No．７信令网发展目标 (37) 5.3.１1数字同步网发展目标 (37) ５.３．12综合信息支撑系统发展目标3?８５.4网络运维及管理目标 (40) 5.4.1总体发展目标...................................................................................... 4０ 5．４．２网管系统发展目标40? 5.５固定资产投资与融资目标 (42)

某大型集团公司战略发展规划总报告(1)

总报告铁道通信信息有限责任公司“十五”发展规划编制单位：信息产业部电信规划研究院

目录一、铁通公司“十五”发展规划指导思想与基本原则 (1) １．１指导思想 (1) 1.２基本原则1? 二、铁通公司现状以及优劣势 (2) 2.1铁通公司的发展现状2? ２.1．1铁通公司的历史渊源2? 2.1．2铁通公司的产权、组织结构和管理体制 (3) 2．1.3铁通公司的网络资源和技术水平 (4) 2.1.4铁通公司的资产和人员状况5? 2.2铁通公司的优劣势分析 (6) 2.2.1企业的优劣势如何产生 (6) 2.２.2 铁通公司面向未来的优劣势 ............................................................. ６三、铁通“十五”发展环境分析?８３.1国民经济与社会发展环境 (8) 3.2 通信政策环境9? 3.3通信市场环境11? 3．4通信技术环境?１4 3．５ WTO与电信重组 (14) 四、铁通公司“十五”发展战略19? 4.1 SWＯＴ分析19? ４.2公司战略及可行性分析20? ４．2.1战略目标描述2?０ 4．2.２战略目标的可行性21? 4.2.３公司战略的关键因素和风险 (24) 4.3经营战略选择 (25) 4.3.1近期的三大经营战略 .......................................................................... ２5 4.３.2未来的战略选择 (26) 五、铁通“十五”发展目标 (27) 5.1经营绩效目标 (27) 5.1.1市场拓展目标27? 5.１.2经营效益目标29? 5.2通信业务发展目标 ............................................... 3２ 5．２.1本地电话业务发展目标32? 5．２.2长途电话业务发展目标 (32) 5.2.3数据及多媒体通信业务发展目标?３３

万科企业股份有限公司的战略分析报告

万科企业股份有限公司的战略分析报告班级：会计11-1 姓名：田臻学号：201108041104

目录引言 (3) 集团简介 (3) 一、影响组织的一般环境分析（PEST分析） (3) 二、影响组织的特殊环境因素分析（波特的五力模型） (5) 三、影响组织的内部环境因素分析 (7) 四、环境综合分析（SWOT分析） (8) 五、行业分析（波士顿举证分析） (9) 六、竞争策略分析（价值链分析） (13) 七、竞争战略优势和劣势 (16)

引言：房地产是人类生产和生活的最基本要素，一种特殊的商品。房地产业在国民经济中属于基础性、先导性的产业，是国民经济的重要组成部分。房地产业发展的好坏直接影响着整个国民经济发展水平的高低，随着我国经济体制改革的不断深入，房地产业逐渐地被纳入市场经济运行的轨道。我国房地产业发展十分迅速，房地产业已经成为我国国民经济的支柱性产业。近年来，随着房地产业市场化程度的不断提高和国家宏观调控力度的不断加大，来自于宏观环境、市场供求、全球化竞争和新技术不断涌现的风险，正威胁着各房产公司的正常发展。对于房地产开发企业来说，必须充分认识和了解房地产业的特点、发展历程和发展趋势，并充分考虑国家政策、经济增长、运行模式等因素对企业发展的影响。万科集团简介: 万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三大产品线，近两年，万科虽然一直强调以住宅开发为主，但其在商业地产领域却是动作频频。截止目前，万科已经形成万科广场、万科红、万科大厦、万科2049四大商业产品线，在全国在建、规划18个购物中心项目，商业面积达150 万平方米。一、影响组织的一般环境因素分析（PEST分析） 1.政治环境分析房地产行业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大、供应结构不合理，市场秩序比较混乱等问题愈发突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。一系列调控政策的接踵而至，如专项整治房地产市场秩序，治理“捂盘惜售”；加强国有建设用地管理；促进节约集约土地，合理安排住宅用地，优化住宅用地结构；建立健全的廉租房、经济适用房制度等多种因素集体效力，都从外部考验着房地产开发企业的耐力。

集团公司战略规划报告修订版

集团公司战略规划报告修订版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】

3.3 战略整合 (40) 3.4 初步战略生成 (44) 4 生物科技产业 (46) 4.1 SWOT要素 (46) 4.2 SWOT匹配 (46) 4.3 SWOT整合 (54) 4.4 初步战略生成 (56) 二、标杆企业分析 (58) 1 标杆分析目的 (58) 2 标杆企业选取 (58) 3 标杆企业分析 (58) 3.1 陕西省地质矿产勘查开发局 (58) 3.2 西北有色地质勘查局 (60) 3.3 金堆城钼业集团有限公司 (61) 3.4 迈科金属集团 (63) 4 新业务论证 (64)

4.1 矿产贸易业务论证 (64) 4.2 核技术应用项目论证 (66) 5 研究小结 (69) 三、发展战略规划 (71) 1 使命与愿景 (71) 1.1 使命 (71) 1.2 愿景 (71) 2 战略定位与总体思路 (71) 2.1 战略定位 (71) 2.2 战略思路 (71) 3 战略发展阶段 (72) 4 业务发展战略 (73) 4.1地质勘查与矿业开发产业 (73) 4.2 工程建设产业 (85) 4.3 医疗服务产业 (88) 4.4 生物科技产业 (90)

(完整版)集团有限公司战略规划管理制度

A有限公司战略规划管理制度二〇一三年八月

目录第一章总则 (2) 第二章集团战略规划组织机构 (3) 第三章集团战略规划内容要求 (5) 第四章集团战略规划编制和调整 (7) 第五章集团战略实施监控与反思 (10) 第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12) 第七章附则 (12) 第一章总则第一条为强化A省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的

战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司整体战略目标的达成，特制定本战略规划管理制度。第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划，及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单位必须遵照执行，各参股公司可参照执行。第二章集团战略规划组织机构第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括：（一）审批集团战略规划，并上报国资委批准；（二）审批集团战略规划调整提案；（三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案；（四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决；

xx集团公司发展战略规划咨询项目计划书【战略报告管理咨询相关资料】()

【最新资料,Word版，可自由编辑！】 ×××电力集团有限公司发展战略规划咨询项目计划书 Ⅰ咨询的对象、原则和目标一、咨询的对象本次多经企业发展战略规划项目的咨询对象是×××电力集团有限公司及其分子公司。二、咨询的原则 1、平稳、快速发展原则。平稳发展就是要使×集团公司按百年企业的发展理念构造可持续发展能力，快速发展就是要在短期内把×集团公司打造成为具有一定抗风险能力的电力多经优势企业。 2、企业价值最大化原则。企业价值最大化就是把×集团公司的价值建立在股东、职工、客户总体价值的基础上，唯有三者利益融为一体，×集团公司才能实现企业价值最大化。 3、因地制宜、实事求是原则。×集团公司未来外部环境的变化具有不确定性，×集团公司发展战略必须充分考虑到国网公司进一步强化多经企业分离与规范管理的趋势，研究对集团公司产生的影响；同时，分析未来国内市场变化趋势和竞争形势，合理估量企业的内部资源和可发挥的潜力，避免使×集团公司的发展过分超前或者错失良机。 4、适度超前原则。×集团公司战略规划应在综合分析国内外宏观经济环境和行业发展趋势的基础上，具有预见性和前瞻性地提出未来企业的发展目标和努力方向，并为未来的发展目标设想比较可信的实现途径和方式。 5、按指导意见办事的原则。充分理解和领悟××市供电公司对此项工作的要求和希望，要站在××市局大盘子的高度，结合××市局实际，来考虑和提出集团公司战略规划方案。

三、咨询的定位本次咨询重点是公司的战略咨询，主要是通过对集团公司及各专业公司的产品、市场、流程、人才和财务等各个方面的现状进行分析，放在国网公司对多经企业进行分离与规范的政策背景和市场竞争越来越激烈的大环境下，对公司各项业务进行准确地定位，在此基础上，确定集团公司和各专业公司的发展目标，并对公司内部的资源进行有效地配置，设计出操作性强的实现途径。所设计的战略体现出其超前性、可行性、规划性和方向性，并为实现这一方向性的战略提供清晰的战略性途径。通过解决方向性问题使多经企业在一个更高的平台上得到健康发展。四、咨询的目标本次发展战略规划咨询项目的主要目标有： 1、明确集团公司和各专业公司在未来四年的发展目标和基本经营战略。 2、明确集团公司和各专业公司今后的产业调整方向和方式。 3、明确集团公司和各专业公司实施战略方案需要开展的有关人才、技术、资本、资质和项目方面的配套行动方案。 4、确定各公司的业务范围和地域范围、公司发展方向、进入或退出部分市场的具体方案等。五、咨询的主要方法一是详尽调研，包括资料调研、现场调研、访谈调研等内容，在详尽调查了解与本次规划工作有关的企业情况的基础上，形成多经企业战略分析报告，作为制定方案的依据；二是运用各种战略工具进行数据分析。收集企业内部及市场竞争对手的第一手数据，对数据进行处理，对企业经营的各个层面进行定性和定量的分析；三是会议论证，咨询的过程就是一个不断沟通的过程,按照既定的咨询流程，通过会议的形式来论证每个问题及其解决方案；四是企业考察，主要是对多经企业的考察，包括实地考察、资料收集、调研分析、撰写战略分析报告等内容；五是撰写方案，主要指总体战略规划方案和各个子方案，内容包括本计划书所论述的主要内容；六是辅导实施，这项工作是指协助方案

集团公司发展战略规划咨询项目计划书战略报告管理咨询相关

集团公司发展战略规划咨询项目计划书战略报告管理咨询相关 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-

集团公司发展战略规划咨询项目计划书战略报告

【最新资料,Word版，可自由编辑！】 XXX电力集团有限公司发展战略规划咨询项目计划书 I咨询的对象、原则和目标一、咨询的对象本次多经企业发展战略规划项目的咨询对象是XXX电力集团有限公司及其分子公司。二、咨询的原则 1、平稳、快速发展原则。平稳发展就是要使X集团公司按百年企业的发展理念构造可持续发展能力，快速发展就是要在短期内把X集团公司打造成为具有一定抗风险能力的电力多经优势企业。 2、企业价值最大化原则。企业价值最大化就是把X集团公司的价值建立在股东、职工、客户总体价值的基础上，唯有三者利益融为一体，X集团公司才能实现企业价值最大化。 3、因地制宜、实事求是原则。X集团公司未来外部环境的变化具有不确定性，X集团公司发展战略必须充分考虑到国网公司进一步强化多经企业分离与规范管理的趋势，研究对集团公司产生的影响；同时，分析未来国内市场变化趋势和竞争形势，合理估量企业的内部资源和可发挥的潜力，避免使X集团公司的发展过分超前或者错失良机。 4、适度超前原则。X集团公司战略规划应在综合分析国内外宏观经济环境和行业发展趋势的基础上，具有预见性和前瞻性地提出未来企业的发展目标和努力方向，并为未来的发展目标设想比较可信的实现途径和方式。 5、按指导意见办事的原则。充分理解和领悟XX市供电公司对此项工作的要求和希望，要站在XX市局大盘子的高度，结合XX市局实际，来考虑和提出集团公司战略规划方案。三、咨询的定位本次咨询重点是公司的战略咨询，主要是通过对集团公司及各专业公司的产品、市场、流程、人才和财务等各个方面的现状进行分析，放在国网公司对多经企业进行分离与规范的政策背景和市场竞争越来越激烈的大环境下，对公司各项业务进行准确地定位，在此基础上，确定集团公司和各专业公司的发展目标，并对公司内部的资源进行有效地配置，设计出操作性强的实现途径。所设计的战略体现出其超前性、可行性、规划性和方向性，并为实现这一方向性的战略提供清晰的战略性途径。通过解决方向性问题使多经企业在一个更高的平台上得到健康发展。四、咨询的目标本次发展战略规划咨询项目的主要目标有： 1、明确集团公司和各专业公司在未来四年的发展目标和基本经营战略。 2、明确集团公司和各专业公司今后的产业调整方向和方式。 3、明确集团公司和各专业公司实施战略方案需要开展的有关人才、技术、资本、资质和项目方面的配套行动方案。 4、确定各公司的业务范围和地域范围、公司发展方向、进入或退出部分市场的具体方案等。五、咨询的主要方法一是详尽调研，包括资料调研、现场调研、访谈调研等内容，在详尽调查了解与本次规划工作有关的企业情况的基础上，形成多经企业战略分析报告，作为制定方案的依据；二是运用各种战略工具进行数据分析。收集企业内部及市场竞争对手的第一手数据，对数据进行处理，对企业经营的各个层面进行定性和定量的分析；三是会议论证，咨询的过程就是一个不断沟通的过程，按照既定的咨询流程，通过会议的形式来论证每个问题及其解决方案；四是企业考察，主要是对多经企业的考察，包括实地考察、

研究院集团战略规划报告

机械科学研究院(集团)战略规划报告第二部分集团科研开发体系战略定位分析报告 8月

目录第一章科研开发体系十大战略结论要点 (1) 1.1 主要结论 (1) 1.2 战略报告框架 (2) 第二章科研开发体系现状与存在问题分析 (3) 第三章科研开发体系资金来源分析 (13) 第四章科研开发体系战略目标与定位 (28) 第五章科研开发体系运作模式设计 (34) 5.1. 宏观运作模式 (34) 5.1.1.国内企业科研开发体系(含中央研究院)运作模式研究 35 5.1.1.1. .......................... 企业中央研究院概述 35 5.1.1.2. 中央研究院主导模式——普天集团科研体系运作模式36 5.1.1.3. .... 二级研发体系——联想集团科研体系运作模式 40 5.1.1.4. .. 三级研发体系——上广电集团科研体系运作模式 41 5.1.1.5. .... 四级研发体系——海尔集团科研体系运作模式

45 5.1.1. 6. .... 战略主导模式——TCL集团科研体系运作模式 49 5.1.2.其它国家或地区研究机构运作模式研究 (52) 5.1.2.1. .................................. 贝尔实验室 52 5.1.2.2. .......................... 台湾工业技术研究院 58 5.1.3.机械院/集团科研开发体系最终运作模式设计 (69) 5.1.4.机械院/集团科研体系运作模式建立与实施步骤 .. 76 5.2. 微观运作模式 (82) 第六章科研开发人员考核激励模式设计 (91)

某建设集团公司战略规划报告范本

中山市路桥建设有限公司战略规划报告书（2005——2010年）（最终稿）中山市路桥建设有限公司中长期战略研究第二项目小组二〇二〇年五月

第一章项目概要及战略概述随着中国经济高速发展，交通运输网络越来越成为支持人员、物质快速高速流动，从而推动地区经济增长的重要基础设施。商业资本介入公路与桥梁建设行业投资，建设与运营催生了中国各地路桥收费行业。在此背景下，中山市路桥建设有限公司始建于1985年3月，其前身为中山市公路桥梁有限公司（与中山路段改建工程指挥部合署办公），负责与有关单位合作对中山市范围内的桥梁、公路工程建设办理集资、贷款、引资、收费还贷等业务，当年定性为科级建制的事业单位，归属交通局领导和管理。 1992年12月，中山公路桥梁有限公司与外商共同投资建设中山港大桥落成通车，成立广珠东线中山路段有限公司，下辖中山港大桥收费站和十顷大桥收费站，成为中山市乃至广东省经营性收费公路之典范工程。 1998年11月该公司重组为中山市公用事业集团下属全资子公司。同时更名为中山市路桥建设有限公司。公司注册资金880万元，为国有独资企业，公司性质由国家事业性单位转型为企业化经营管理的国资企业，总资产100，753万元，收费收入19，846万元。本次战略规划的总体目标是在第一研究阶段（全面诊断分析）的基础上帮助中山市路桥建设有限公司构建未来5年至10年的战略发展规划，第二项目小组经过与中山市路桥建设有限公司项目小组多次战略研讨，主要探讨了各种战略定位的可行性，发现可能的发展阻力与障碍，细化具体战略步骤。经过一个月的努力，初步完成了中山市路桥建设有限公司中长期发展战略规划制定。

(发展战略)如何促进集团公司改革经营管理战略性发展的报告书最全版

（发展战略）如何促进集团公司改革经营管理战略性发展的报告书

如何促进集团X公司改革、运营、管理战略性发展的报告定西子X公司庞继明根据集团X公司党委关于深入认真学习贯彻《胡锦涛在庆祝中国共产党成立90周年大会上的讲话》的通知，我们在全市范围内进行了认真传达、学习和贯彻落实，同时召开专题会议讨论交流，紧紧围绕集团X公司改革、运营、管理这壹主线，认真做好运营业务抓重点、强弱点、创亮点；管理工作上台阶、促提高、增效益；推进改革抓机制、变体制、促股改；跨越发展抓项目、抓产品、抓增长，努力推动全市各项工作取得新的更大成效。现就如何促进集团X公司改革、运营、管理战略性发展问题提出如下见解：壹、新华书店当前现状、存在的主要问题和发展瓶颈。我们甘肃新华企业经过多年的改革和发展，已经具备了较强的综合实力，成为壹个含金量较高的自主品牌。主要表当下八个方面：壹是形成了壹定规模优势，具有了很高的知名度、美誉度和诚信度。在多次市场调查中，始终是读者和出版社认可度最高的发行商；二是建立了以行政区划为单位、较为紧密的区域系统，占据市场主导地位；三是构建了壹个庞大健全的分销渠道，发行网点遍布城乡；四是有了较为雄厚的经济积累；五是培养了壹支高素质的发行队伍；六是形成了较为广泛紧密的社会关系；七是在运营和管理工作中积累了丰富的经验、工作能力和水平；八是取得了较好的运营成果和竞争实力。可是随着中国加入WTO，分销市场全面放开，国有图书发行业受到了强大的冲击和

挑战，新华书店独占发行领域的主渠道优势已成为往日辉煌。同时，随着电子商务的广泛应用，社会经济各个领域的传统模式已不再适应时代的发展要求，外商、民营、国营“三团”异军突起；近年来，教材教辅全面免费供应、教材循环逐渐推广以及教材公开招投标等“民生工程”要求书业各环节让出折扣，尤其对我们带来了巨大冲击和挑战。作为市场经济条件下的新华企业，承担了过多的社会责任，离市场经济的要求和现代企业制度仍有很大的差距、存在着很多问题，主要体当下：壹是和发达国家、地区相比，我们的产业发展理念仍比较落后，缺乏国际化、市场化、产业化的战略思维；二是企业产权不明晰，投资主体单壹，现代企业制度和法人治理结构没有建立，政企关系没有理顺，企业发展的自由度不高，自我决策的空间太少,不是真正的市场主体；三是系统内部资源分散，没有实现有效配置、管理和利用，核心竞争力不突出，产业结构不合理，原有的以教材为利润源的赢利模式打破后，适应市场竞争要求的新的赢利模式仍没有建立；四是没有建立壹套以市场经济原则为核心的运营管理机制、激励约束机制，人才培养使用机制落后，企业运营管理水平不高；五是历史包袱重，人才结构不够合理，队伍整体素质和业务能力达不到市场的要求；六是连锁运营信息流、物流不畅通，运营管理工作科技含量不高，信息交换、电子商务、网上书店运用不充分。之上因素严重制约和影响着甘肃新华企业的竞争和发展。

中南房地产业集团发展战略规划报告

草案中南房地产业发展战略规划（2008—2015年）中南控股集团有限公司二〇〇八年五月二十二日

第一部分环境分析 1、宏观环境分析（1）国际环境基本稳定，在可以预见的将来为我国经济的可持续发展创造了较好的外部条件。尽管国际上对于全球发展和中国发展的因素依然存在，中国周边大国林立隐患没有根本改变，台湾问题尚未解决，日本寻求政治大国的进程影响着中国的发展，美国依然在国际秩序中占据主导地位，但是多极化作为国际发展的主线引导国际格局深入发展，为中国在国际政治、经济、外交关系中赢得了有利条件。在经济全球化趋势中，中国抓住了良好的时机，抓住了发展的主线，取得了全球化发展的较高地位，在某些领域取得了一定的控制权。同时中国紧紧抓住区域经济一体化趋势，加快中日韩和东南亚经济一体化进程，加强和欧盟的经济联系，加强上海合作组织在经济领域的合作，加强和非洲大陆的经济关系。为中国经济的发展创造外部经济环境。正如国家“十一五”规划所指出：“和平、发展、合作成为当今时代的潮流，世界政治力量对比有利于保持国际环境的总体稳定，经济全球化趋势深入发展，科技进步日新月异，生产要素流动和产业转移加快，我国与世界经济的相互联系和影响日益加深，国内国际两个市场、两种资源相互补充，外部环境总体上对我国发展有利。” 但是，国际经济环境复杂严峻，一是基于次贷危机对全球金融市场的剧烈冲击，一级能源、大宗商品价格的高涨，全球经济增长放缓，进入低迷状态，老牌的发达国家将重新洗牌。二是全球通胀压力将居高不下。国际粮食、石油等初级产品价格持续上涨。世界范围内的低利率政策，导致借贷成本过低，资金泛滥，形成全球的流动性过剩。三是发展不均衡现象突出。美国、欧洲、日本三大经济体同时衰退的现象，将拖累整个世界经济的增长，但以中国、俄罗斯、印度、巴西为首的“四大金砖”正在快速发展。（2）中国的政治稳定，宏观经济继续保持良好上升的态势。从国内环境来看，我国经济继续保持较高速度发展，十五期间，

JL集团公司的战略困境与战略调整案例分析报告

JL集团公司的战略困境与战略调整案例分析报告工商专研‐11 小组成员：林盛、郑伟、郭玉丽、殷凡、高森、石铮、王国林、尉杰、盛季鲜、易木林通读该案例后，深感一个民营企业搏击市场大潮的艰辛与不易，正如文中所言“企业之舟，不进则退”到底该何去何从，马总面对的的确是一系列艰难的决定。世界上没有两片相同的叶子，任何一种企业战略也不会是放任四海而皆准的良药，只有真正走上一条路才会深切的感受到这条路到底好不好走。下面谈谈我们对JL集团公司战略困境与战略调整的一点想法：一、首先分析一下JL集团公司目前所面临的内外部环境 JL集团已经完成股份制改革，由集体所有者企业转变为民营企业，但体制的转变还仅限于形式，组织结构，管理风格，价值观念，企业文化都延续了过去的一贯作风，并没有实现现代企业管理的科学性和先进性。集团公司实行“董事会领导下的分工负责制”，但实际是直线式管理，这表现在企业内部组织结构设置混乱僵化、专业部门力量薄弱、人力资源开发管理水平不高、管理制度过度细化、不能有效授权等等。另外公司规模较大，涉及产业领域较多，而集团化运作能力不高，利润率偏低，缺乏核心竞争力。公司经营传统业务缺少行业进入壁垒，业内竞争激烈，所属生资

公司和棉花公司还承担着原供销社系统的政府性社会职能。另一方面，因为担负着这种社会责任，公司也得到政府在政策、资金、项目等多方面的倾斜性支持。酒业公司是本地的最大白酒酿造、销售企业而且历史悠久，经过多次技术创新，企业生产经营规模越来越大，拥有包括汉武御、神舟、西部等多个白酒知名品牌，深受当地消费者喜爱，此外公司已经建立起来覆盖全省的市场营销网络，初步实现了“立足本地、辐射周边”的市场战略。农业生产资料公司，是有着50多年历史的老字号企业，后改制为具有独立法人资格的民营企业，是JL集团的控股子公司，该公司已发展成为省内重点农资经营企业，市场占有率高，客户美誉度好。棉花公司，是一个集棉花收购、加工、销售为一体的大型棉花经营企业。公司目标明确，持续改善创新品牌，技术领先，在本省棉花市场上具有很强的竞争实力。房地产公司，主要从事房地产开发，建筑材料销售，物业管理业务，现开发的JL御园项目是公司的主要楼盘。生资公司、酒业公司发展较为平稳，棉业公司近三年受棉花价格剧烈波动影响亏损严重，房地产公司尚处于起步阶段，有恰逢金融危机国家政策前景不甚明朗。二、 JL集团公司目前和未来遇到的主要战略问题是什么？就目前JL集团的现状而言，棉业公司亏损严重，是不是应该砍掉这个赔钱的版块。同时在稳定赢利成果的同时，如何增强集团的市

万科集团战略分析报告之企业战略分析

1.万科的横向一体化、前向一体和后向一体化战略近年来，万科越来越重视与竞争对手的合作，实上优势互补，双方共同发展。并且万科收购一些对自己发展有利的公司，以加强其竞争力。 2005年，万科与中粮集团合作开发广州科学城鹏利项目。宁高宁最擅长的是资本市场，鹏利做地产、酒店也有好多年，但是产品线一直不够明确，而万科在房地产开发方面很有经验，在双方的大力合作下，把产品链打造得更好。这两年万科增速非常快，而且有很多兼并。万科分别于2005年3月3日和2006年8月3日，两次与中桥、上海南都实业投资有限公司、南都集团控股有限公司签署系列协议，分别以总额人民币18.58亿元和17.66亿元，收购了南都房产集团有限公司、上海南都置地有限公司、镇江润桥置业有限公司、镇江润中置业有限公司、苏州南都建屋有限公司的股权。2006年1200万平方米土地待开发项目，60%是兼并来的。2007年，万科与中国航空工业第一集团公司所属全资子公司北京瑞赛科技有限公司合资组建综合性房地产开发公司，共同开发房地产项目，双方就此展开战略合作。中航与万科进行战略合作，双方在资源和专业开发上的不同优势，将为合资公司的良好发展前景奠定坚实的基础。万科的后向一体化主要体现在他的房型研发上。 1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台——万创建筑设计顾问有限公司，1998年，万科成立建筑研究中心。开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。2002年1月，投资4000万元的万科建筑研究中心大楼落成。2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅”设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。万科的前向一体化主要体现在自己对房屋进行装修上。

集团公司2020年工作会报告模板

集团公司2020年工作会报告模板团体公司2020年工作会报告模板受X领导班子拜托，我向会议作工作报告，总结X年的工作，安排部署X年的工作。 1、“数说”X——事迹大幅提升 X年，我们聚焦全年总目标，以X为主线，以X为动力，以X为手段，抢抓发展机遇、凝聚改革共鸣、落实保障措施，着力解决突出问题、着力化解经营风险、着力推动市场运作，全面实现了X年生产经营目标。同志们，过去的1年，经过大家的共同努力，我们的主要经营指标不管是同比、还是预算比，都全面实现了既定目标，部份指标大幅超越预期。 2、“盘点”X——措施落实有力 1年来，我们坚定信心，凝聚智慧气力，聚力攻坚克难，各项重点保障措施落实有力、成效明显。（1）落实责任，精益管理，安环生产安稳可控（2）强化兼顾，深度协同，运营效能明显提升（3）下沉渠道，深挖潜力，市场营销富有成效（4）聚焦目标，加强考核，财务管控成效凸显（5）增利降费，严控风险，商贸物流有序展开（6）抢抓机遇，提升效力，企业改革深入推动同志们，沧海横流，方显英雄本质；青山矗立，不堕凌云之志。过去的1年里，面对沉重的经营任务、复杂多变的外部环境，我们1路走得艰辛，但我们始终直面挑战，我们始终胸怀事业，胸里装着事、眼睛盯着事、手里抓着事、全力落实事，承受了重重困难的考验，顶住了延续盈利的巨大压力，全面实现了年度经营目标。过去的1年里，采购、物流、研发、制造、营销等板块在X的兼顾下，显现出了良好的推动势头。这些成绩的获得，是X坚强领导的结果，是成员企业协力攻坚的结果，也是全部干部员工奋力拼搏的结果，在此，我代表X领导班子，向X的悉心指点表示衷心的感谢！向

X全部干部员工及家属致以亲切的问候和崇高的敬意！ 3、“复盘”X——问题不容忽视 1年来，我们因势而谋、顺势而动，各项关键指标全面完成，各项重点工作可圈可点，但存在的问题不容躲避。 X.资本结构还需优化。资产负债率长时间在X%以上，致使财务风险加大，财务费用高企。在当前融资难、融资贵的环境下，下降资产负债率迫在眉睫。 X.市场与渠道结构尚需优化。国际、国内市场布局还需进1步优化，X市场占有率有待提升。“X”市场销量占比较高，产品运距长，销售费用高，业务和终端渠道下沉还需延续发力。市场结构的优化事关当前，更影响长远，1定要引发高度重视，逐渐加以解决。 X.关键战略资源掌控不足。生产经营受大宗原材料限制较大，X等资源保供能力还需提升。应对大宗原材料价格波动的能力还不足，战略采购、趋势采购能力还需增强。 X.转型升级依然任重道远。产业布局不尽公道，X产品比重依然较大，高毛利率的X转型升级产品占比较低；X板块抗市场风险能力较弱，产品升级及范围竞争力优势的巩固和提升燃眉之急。 X.鼓励机制不够完善。核心骨干精准鼓励不够，员工薪酬水平与效力、效益不匹配乃至背离的问题仍然存在，薪酬水平对外竞争力、对内公平性有待改良。部份单位在2次分配上依然存在吃大锅饭的情况。 X.个别干部风格还需转变。在X深化改革中，极少数干部不适应新情势新要求的问题依然突出，对X重大改革举措不以为然，自以为是，当观众、当评论员的现象依然存在。 X.内部交易机制还需完善。在内部调和方面，交易机制各个环节还有待完善，个别单位依然存在本位主义，致使内部博弈依然多、

蒙牛公司发展战略分析报告

蒙牛公司发展战略分析述评提到蒙牛，我们不得不提到牛根生，可以说是牛根生成就了蒙牛，也可以说是牛根生创造了一个神话，的确，蒙牛的崛起是一个超越了伊利的一个神话，但是，这个神话是如何创造的，它的形成条件；他的战略部署；它每走的一步；下面我们就为您解读蒙牛的创造神话。说道蒙牛，我们就不得不提到伊利，不光是因为它们的市场战略的相似，也不是因为牛根生和伊利那说不清道不明的关系，最主要的是因为伊利的存在即阻碍了蒙牛的发展，也成就了今天的蒙牛，可以说是成也萧何，败也萧何。一蒙牛的发展战略众所周知，今天的蒙牛的企业愿景是争做行业第一，但是，蒙牛初期的口号并不是这个。蒙牛在不同的发展阶段，为自己制定了不同的企业发展目标及规划，也正是它的正确规划也才让蒙牛有如此神奇的成长，下面我们就来解析蒙牛的成长过程。 1. 家有小牛初长成-----------蒙牛创立之初蒙牛刚刚创立时，只有1000万的启动资金。而且由于牛根生与伊利的关系，更使得蒙牛的发展举步维艰，因此，初期发展时的蒙牛，并没有暴露出自己的野心，也没有把矛头指向伊利，而是打出了“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”、“向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！”这让很多人记住了蒙牛，记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌。在别人眼里，似乎蒙牛在为伊利打广告，其实，蒙牛是凭借着伊利的名气，提高了自己的身价，显性上，似乎蒙牛在学习伊利，伊利是乳品行业的龙头老大，而实际上，这样的广告也给蒙牛带来了实际的意义：其一，在成立之初，蒙牛和伊利的关系就很不愉快，这样在外部环境上，给蒙牛带来不少的困难，而这样的口号打出来，一下子就降低了伊利的敌意，变被动为主动。其二，蒙牛刚刚兴办的时候，启动资金较少，不能做大规模的宣传，但是利用伊利的名声来宣传自己，不仅可以节省开支，还可以在很短的时间里，让人们记住自己。 2. 小牛长成了蒙牛---------蒙牛逐渐成熟蒙牛接着伊利的声望，逐渐座上了行业第二的位置，这个时候的蒙牛应该算得上是羽翼丰满了，因此它的宣传口号也随之变化了，此时的蒙牛已经和伊利并驾齐驱了，因此把发展的重点逐渐向全国扩大，在宣传上，蒙牛投入300万引进灯箱广告的宣传方式，这种宣传方式在中国尚属首家，而此时的宣传口号也变为“我们共同的品牌——中国乳都呼和浩特”。蒙牛在此提出了一个“乳都”的概念，什么叫乳都，顾名思义，乳制品的出产的首都，给消费者一种呼和浩特出产的牛奶就很好的暗示，让消费者潜意识中就承认了蒙牛的质量比别人的好的思想，可以说这是蒙牛战略中的一大亮点，在这样的强势宣传下，蒙牛与伊利的距离又拉近了一大步。 3.蒙牛即“猛牛” 蒙牛在这样的势头之下自然不可能干做第二，也许在蒙牛的成立初衷就是要赶超伊利吧，蒙牛正式挑战伊利的老大地位：2004年，蒙牛成功在香港上市，解决了资金问题，更是采取了一系列大手笔，力争成为中国乳品行业的第一；2005年初，蒙牛斥资3亿元、日产量为100吨的通州工厂落成，它是亚洲第一大规模的酸奶研发生产基地；2005年，蒙牛又成功赞助“超级女声”，在乳品行业独领风骚；这之后的蒙牛像一头猛牛，在乳品行业终于为自己开创了一片天地。最终成为全国第一。从上我们可以看出，蒙牛的发展不仅和他步步为营的发展战略有关，和企业本身的内部环境和其外部环境有着不可分割的关系。

超越集团战略咨询之业务分析大纲

超越集团战略咨询之业务分析大纲超越集团战略咨询项目之行业分析大纲 A.煤矿行业分析大纲解决客户煤矿问题的三层面: 1.做不做?(煤矿业务战略问题); 2.做多大?(战略目标); 3.走多远?(战略目标的实现期限) 一. 政策分析:40% n 政策,技术,环保 n 着重在政策(煤产业,煤矿,安全)n 小结:政策对行业的影响二. 行业分析 n 着重在机会威胁分析 n 小结:行业吸引力 n 以上从宏观上解决做不做的问题三. 安阳市场状况30% n 所处阶段,市场细分,竞争分析,客户,需求,增长率,盈利状况,储量 n 小结:市场蛋糕有多大 n 以上从微观上解决做多大问题四. 超越业务现状30% n 份额,地位,成本分析比较(各竞争对手),可持续发展时间 n 小结:业务地位五. 技术改造 n NPV分析,敏感性分析,预测,风险分析,对集团的影响 n 小结:技术改造的可行性 n 以上从微观上解决走多远的问题六. 总结 n 煤矿业务战略,战略目标,战略目标的实施期限 B.房地产行业分析大纲

一. 外部环境分析 n 我国房地产行业的发展历程：历年城镇住宅投资占GDP的比重；历年住房消费占城镇居民的消费性支出比重；历年房地产业占国民生产总值的比例；我国住房改革过程n 我国房地产市场现状：市场现状（竞争.需求.技术.盈利；商品房大量空置的原因）；特别是中小城市的房地产市场发展水平 n 我国房地产行业的发展趋势：容量预测，增长预测，未来房地产市场的特征：4P.竞争方式，消费方式，利润率； n 以上这些外部环境对安阳房地产市场产生的影响。n 安阳PEST分析：政治（发展规划，住房政策，城市规划）；经济（国民生产总值，房地产总值，支柱产业.企业）；社会（人口结构，住房状况）；技术（房地产建筑设计水平，销售.管理水平）-----特别是经济与社会部分的分析二. 安阳房地产市场概况 n 安阳房地产市场历史：安阳住房改革的发展过程；历年房地产对经济的贡献 n 安阳房地产市场概况：产品品种.楼盘区域.价格与技术水平.服务 n 房地产市场业务价值链分析：资金工程建设与配套设施建设--销售服务 n 安阳房地产关键成功因素：资金，土地，产品与服务三. 安阳房地产市场细分： n 消费者分析：消费者现状，消费心理习惯，购买决定因素 n 未来容量：现在容量与增长率 n 细分市场：细分市场与评价（细分变量，细分市场容量） n 细分市场的竞争分析：弱化为进入每一个细分市场的难易程度 u 总体竞争状况：五力模型 l 竞争者（数量，份额）/供应商/替代/进