十年风雨历程,共筑百年福达55_图文.

十年风雨历程，共筑百年福达当日历掀开2011年崭新的一页，我们的心砰然而动，当岁月的痕迹再次铭刻在生命的年轮上，回首过往的日日夜夜，我们怎能不思绪万千、心潮激荡。

十年，对于漫长的历史长河来说，只是短短的一瞬间。

然而，对于新福达汽车来说，却是一部充满机遇与挑战、拼搏与奉献的创业史。

这其间虽然充满了艰难与曲折，但又包含了希望与辉煌。

十年风雨兼程，新福达一路走来，历经坎坷，终见彩虹。

公司自2001年11月成立至今，风雨征程，携手诚心，铸就了新福达美好的今天。

十年岁月，从过去厂房、技术、设备、工艺等方面的相对落后，到今天的脱胎换骨，这是新福达人的不断努力的成果。

现如今，公司拥有占地面积988亩的港龙工业园区，以新福达汽车为主机厂，四个配套厂围绕的格局，形成了完整的客车整车生产线，底盘生产线及汽车零部件配套生产线，可实现年单班生产各类客车6000辆以及底盘各类零部件的配套功能，年产值达20多亿元。

与此同时，公司内设可供2000人同时使用的员工食堂，员工休闲娱乐高尔夫球场、篮球场、员工俱乐部，大大地丰富了员工的业余生活时间。

在新福达的一个一个辉煌成绩背后，我们忘不了默默付出的新福达人，是他们用智慧和辛勤的双手创造了今天的新福达，回首过去艰苦的条件，我们肩并肩携手共进，克服重重困难，不畏艰难，过去虽然艰苦，但每个人的心中都充满了快乐和希望。

底盘车间底盘车间作为整车生产的第一道工序，也是核心部分，底盘车间最初归属于金旅公司，2006年5月份正式划归于漳州新福达。

回忆过去，漳州老厂区车间生产环境相对恶劣，焊装、底盘共处一个车间生产，厂房陈旧，地面不平，人员管理不完善。

技术上依赖海沧金旅三部，生产中出现问题，双方对接迟缓，金旅技术提供远程技术支持操控，问题不能及时解决，严重影响工作效率；生产品质上没有制度化规范，员工整体技术水平不高对产品质量没有意识，产品质量无法完全保证，导致整车下线时，交付客户后时常出现质量问题。

技术上得不到支持，品质无法保证，这些问题对于底盘车间而言无疑是致命的打击。

2008年，随着新厂区的搬迁，车间工作环境得到了极大的改善，新增了大量的生产设备，随着体制架构的逐步健全，增加了多项品质质量管理防控点，产品品质得到了大幅度的提高，通过绩效考核和持续培训，使车间一线员工在操作技能及整体思想素质上有了很大的提高，出现问题能及时寻找问题源头在哪，使诸多问题在源头上得到了有效控制。

现如今，底盘车间屡次获得公司5S管理和品质高频问题防控的好评。

企业的发展，离不开员工的添砖加瓦。

正是因为有员工大力的支撑，才保证了企业的巍然耸立。

底盘车间尤为重视对员工的管理，车间本着“用心、用脑、用感情”的管理方式，时刻关心下属的工作、生活，注重细节，给新员工提供发展平台和学习机会，形成了递增式的管理模式。

并着重培养重点员工，成为技术骨干，为品管、售后、工艺输送了专业性较强的人才。

提到公司下一个十年的发展，车间的王主任充满激情，表示：“随着公司不断的发展强大，也要不断提升自身各方面知识及管理水平，只要在公司工作一天，就踏踏实实地做好自己的本职工作，伴随着公司不断发展，底盘车间也将一起成长并日趋强大”。

图为：底盘车间员工紧张有序地工作焊装车间过去焊装车间因为受到空间环境的影响，工作量上不去，生产车间的安全措施也不够完善，没有完善的安全防护措施。

员工在操作折弯机、剪板机时由于缺少专业技能培训，导致意外事故时有发生。

工作环境恶劣，噪声大且粉尘、焊尘烟雾无法及时疏散，员工长时间在粉尘下工作，存在较大的安全隐患。

搬到新厂房以后，公司设立了宽敞的生产车间，车间新增了排气扇、打磨室，使粉尘、烟雾得到有效的疏散，另外，公司在安全措施上也进行很大的改善，给每位员工配置了防护面罩、防护眼镜及手套，通过公司的不断努力，车间生产事故几乎为零。

生产效率无法提高对于企业来讲是一个至关重要的问题，在公司领导的支持，车间主任的带领下，通过不断加强员工的专业技能培训，现如今，员工在技能上已经可以熟练的进行各种车型焊接装配。

车间员工来自于五湖四海，整体员工素质有待提高，刚开始，公司没有一个完善的规章制度，缺乏规范化管理，致使车间管理经常出现杂乱无章的现象，后来，经过公司发现了这个问题，经过多次更新发布规章制度、增加员工素质技能培训、并进行多方面的教导和企业文化的深度宣传，使得广大员工的素质水平逐年提高，能够规范的遵守公司、车间的相关规章制度。

公司多年来未发现一起偷盗事件，小事上面，用餐也是统一排队，规范有序。

焊装车间推崇以老带新，车间80多位老员工手把手教新员工，为车间的发展培养了一批优秀的后备力量。

质量是企业品牌的保护伞,产品没有良好的品质保证，销量就没有保障，过去，公司对技能没有特定的要求，而现在要求员工必须持证上岗。

在质量上做到“品质有保证无需返工”，随着各方面的不断改进，因而产品的质量也有很大的提高，公司的总体产量也不断增加，从过去的日均几台车发展到如今日均可以生产15台，2010年底日均产量最高达到25台/天，月产量达650台。

焊装车间的发展大家有目共睹，尤其是2009年，对于焊装车间来说，是技术上突破的重要时刻，车间引进了全车电泳技术，改善了车身外形的美观感、提高了车身防辐射能力，延长了汽车的使用寿命。

我们相信，在公司领导的带领下，在全体员工的共同努力下，焊装车间将向规范生产前进，伴随公司不断发展，进步。

图为：焊装车间员工在安全规范下工作。

涂装车间提到现在的涂装车间，徐主任脸上充满笑容，一个劲的感慨，目前车间拥有3个专用的打磨房、2个发泡房、1个双联体擦净室、7个水旋式喷漆房、3个干式喷漆房，工作环境得到了很大的改善，工作效率也大大的提高了。

在过去，涂装车间专用的喷漆房仅有3个，许多喷漆工作需要在非密闭空间内进行，产生的漆雾得不到及时挥散，有时甚至相隔几步都无法看到对方的身影，由于环境原因，时常会发生一些小事故，工作上存在很大的安全隐患。

现在采用轨道式转车，过去要6-8个人手动推车，不仅浪费人力，而且致使工作效率低下，一天只能喷几辆车，现如今轨道式转车，不仅大大的节约了劳动成本，而且在不加班的前提下可以完成15台/天，并且做到了“安全零事故”。

“四大班子”的生产模式，从“前处理—中涂—面漆—修补”这四个阶段来完成作业，每一阶段都有专人负责，严格按照工艺操作，做到“分工到人，责任到人”，出现问题及时进行有效的处理，把问题在矛头上解决，跟随公司精细化管理方向走，涂装车间也在不断的前进，从过去粗犷的管理，到现在每个生产流程，每个细节处都有专人负责，朝着规范管理不断前进。

“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”。

团队建设是企业发展的必要条件，涂装车间在团队建设上尤为重视，徐主任常常对部下提起，有什么困难大家要多沟通，领导与部下的沟通，同事间的沟通，无论是工作上还是生活中，有问题大家一起解决，没有过不去的坎。

在团队中大家相互帮助、相互支持、相互合作，运用高度的团结及合作，发展车间团结的力量。

车间推崇以人为本的管理模式，让有经验的老员工到车间生产的每个流程交流学习，给新进员工提供学习的机会，发现并培养人才，给广大员工提供了很好的发展平台。

“三个臭皮匠顶过一个诸葛亮”，我们没有惊人的才智，但是我们有团队的力量，携手共进，将涂装车间做细做强。

图为：涂装车间喷漆房总装车间随着时间车轮的不停转动，总装车间经过几年的变换，在公司领导，车间主任的带领下逐渐规范起来，总装车间作为整车生产中的门面车间，在公司领导的英明领导下，得到不断的跟进改善，领导的肯定是他们至高的荣誉。

从过去的不规范到现在的进步，一步一个脚印，一路走来，万千艰辛，换得今天的变化。

总装车间技术大幅改进，物料审批规范管理，产品质量的贯彻落实。

这些每一步都记录着总装的成长。

质量对企业发展是犹关紧要的，企业想要发展宽广的市场，产品质量问题是重中之重。

洪主任在提到品质方面说，自己从事品质工作十几年，在经验上有丰富的积累，对车间品质上的要求较高，要求车间所有员工用心去工作，员工与员工之间做好制作细节的提醒和交流，工位与工位之间做好相互的衔接和协调，在车间全面开展员工自检、互检工作。

（即：“上下道工序的自检、互检，各岗位员工人人都是检验员。

）员工对自己无法解决和协调的问题及时向工位长、班长反馈，工位长、班长必须深入现场，了解问题所在的根源，解决生产问题，确保生产的顺畅。

对本辖区进行具体的质量监控管理，发现问题及时处理，不能处理的问题要提出初步的整改措施，并及时报告给车间主任。

针对目前汽车电器配置要求越来越高，车间将成立电器班、机动小组（计划十月份完成）。

要求机动小组的所有成员必须熟悉整个车间各个岗位的操作，随时应急生产线上的一切新增和顶岗任务；电器班的成立，规范了电器制作的现场工艺，车间这一举措的推行，不仅确保了整个生产的顺畅，而且全面提升了整个车间的产品制作水平，改善了产品的品质。

相信在车间领导的带领下，经过这些重重改变，我们的产品品质得到了显效的提高。

《周易》说“众人同心，其利断金”，《孙子兵法·谋攻》亦有云：“上下同欲者胜”。

它们生动地说明了团队凝聚力的重要作用。

团队精神是企业不断前进的原动力。

对于车间也是一样的，一个具有凝聚力的团队，战斗力是不可估量的，执行力是凝聚团队的重要部分，车间要求员工必须有高度执行力，坚决执行，有问题完成后再提问，绝对服从上级指挥，同时，总装车间推崇“人性化”管理，管理人员与车间员工，员工与员工的互相尊重、互相信任、互相支持的工作原则。

在建立团队上，车间管理人员必须深入现场，时刻关心员工，随时了解员工想法和现有存在的问题，要求管理人员对员工提出的问题必须做到“三个十分钟”（即十分钟到位，十分钟对问题的初步分析，十分钟给予初步的解决方案）的管理原则。

真正做到让员工信任领导，信任团队。

相信有这样团队的建设理念，未来总装车间的发展将更加美好，真正做到“众人同心，其利断金”。

注：总装车间员工在全神贯注工作。

调试车间2006年2月份对于调试是一个重要的日子，就是这一天，调试班正式从总装车间独立出来，成立了自己的独立车间，并从过去一个班20多人，发展到如今46人，先后在调试员、打胶装配、机修工、电工、内外饰返修工等职位培养了一批优秀的骨干人员，在安全上达到“安全无事故”，做到准时交付车辆，增加客户满意度，公司形象得到大大的提升。

十年前，调试车间从过去各方面不成熟生产环境差、设计、工艺不成熟、员工技能不足，规章制度不健全，即使员工每天加班至凌晨，生产效率始终提不上去，如今调试通过十年的历练现已经拥有稳定的管理团队、成熟的管理理念，在公司领导的带领及全体员工的共同努力下，调试车间通过和各部门的协调配合及设计工艺的不断调整和优化已经从当初的单班日产能3-4台提高到现在的单班日产能16台，整车交检合格率从当初的60％提升到现在的90％，并通过多次组织员工到其它兄弟单位金旅三部、金旅一部以及大金龙去参观学习，通过交流学习促进大家在工作上提高了认识，技术上逐步提升，在公司内部的培训会及车间师傅的教导下，员工整体素质水平提升了，调试车间在安全上达到“安全无事故”，生产上狠抓短周期，品质上推动技术进行持续改进，随着实物品质的改善，提升了客户满意度。