中兴通讯：财务与业务的深度融合
分析中兴通讯的财务报告(3篇)
第1篇一、前言中兴通讯（ZTE Corporation）是中国领先的通信设备和网络解决方案提供商，成立于1985年，总部位于深圳。
中兴通讯致力于为全球运营商、政企客户和消费者提供创新的产品、解决方案和服务。
本文将对中兴通讯的财务报告进行深入分析，旨在了解其财务状况、经营成果和发展趋势。
二、中兴通讯财务报告概述1. 财务报表中兴通讯的财务报表包括资产负债表、利润表和现金流量表。
以下是2019年度财务报表的主要数据：（1）资产负债表资产总计：人民币2,563.19亿元负债总计：人民币1,979.28亿元所有者权益：人民币583.91亿元（2）利润表营业收入：人民币1,020.7亿元营业利润：人民币-35.5亿元利润总额：人民币-7.6亿元净利润：人民币-2.7亿元（3）现金流量表经营活动产生的现金流量净额：人民币76.7亿元投资活动产生的现金流量净额：人民币-56.1亿元筹资活动产生的现金流量净额：人民币-21.3亿元2. 财务指标（1）资产负债率资产负债率=负债总额/资产总额×100%2019年资产负债率为：1,979.28/2,563.19×100%=77.18%（2）毛利率毛利率=（营业收入-营业成本）/营业收入×100%2019年毛利率为：（1,020.7-820.5）/1,020.7×100%=18.85%（3）净资产收益率净资产收益率=净利润/所有者权益×100%2019年净资产收益率为：-2.7/583.91×100%=-0.46%三、财务报告分析1. 资产负债状况（1）资产结构从资产负债表可以看出，中兴通讯的资产主要由流动资产和非流动资产构成。
流动资产占比最高，说明公司在日常运营中拥有充足的流动资金。
非流动资产主要包括固定资产、无形资产和长期投资等，表明公司在长期发展方面具备一定的实力。
（2）负债结构中兴通讯的负债主要由流动负债和非流动负债构成。
多元化国企的业财融合
多元化国企的业财融合摘要：业财融合是现代企业管理的必然要求，而财务共享模式下的业财融合的推进，有助于降低企业成本，提高企业内部管理效率。
基于此，本文将以中兴通讯为例，探讨基于财务共享下的业财融合模式，文章首先对财务共享模式及业财融合进行了概述，介绍了相关概念及二者间关系，其次对中兴通讯的发展模式的案例进行研究，最后鉴于此指出了存在的问题及提出了建议。
关键词：财务共享模式；业财融合；中兴通讯引言随着大数据智能技术的快速发展，对于业态丰富、架构复杂的多元化国企而言，业财融合不再只是“纸上谈兵”，而是可以通过技术支持促进财务管理水平的有效提升。
一个财务共享中心，可以保证企业中的每一个部门都能够进行有效的工作衔接，节约时间成本，产生地瓜效应，从而避免出现信息孤岛的现象。
为此，本文主要探讨了财务共享模式与业财融合的概念以及二者间的关系，并结合中国最早实施财务共享模式下业财融合的企业集团中兴通讯案例指出该模式下存在的问题，并据此提出相应的对策建议。
一、中兴通讯业财融合存在的问题中兴通讯是世界上最大的电信和信息集成系统的领导者，在世界范围内建立了107家分公司，7+1家配送中心，14家培训中心，7家区域客户服务中心，45家当地客户服务中心，为世界各地的电信运营商、政府、企业及用户提供高质量的服务。
在全球范围持续扩张的背景下，中兴公司适时地对其组织结构进行了两次调整，从"直线型"到"事业部制"和"准事业部的矩阵型"。
1998年，“准事业部”制度正式实行。
从图1可以看出，这样的结构能够按照产品任务对资源进行合理的分配，将组织中的横向和纵向关系联系在一起，增强了各个部门之间的协作，将专业人员集中在不同的部门，从而提高了沟通效率和决策灵活性，极大地降低了决策流程和工作层次。
然而其业财融合管理仍有不足之处，有待完善。
图1 中兴通讯组织结构图（一）业财融合管理能力有待提升中兴通讯管理人员虽然对企业经营战略和业务流程有了更深入地了解，并切实参与到业务前端过程中，但在管理能力方面还有进步的空间。
《2024年中兴通讯财务分析》范文
《中兴通讯财务分析》篇一一、引言随着中国通讯技术不断崛起，中兴通讯作为一家国内外知名通信企业，凭借其丰富的产品线和稳健的财务状况在市场中扮演着重要的角色。
本文将深入分析中兴通讯的财务状况，以期为投资者和相关研究人员提供参考。
二、财务报表分析1. 资产负债表分析根据中兴通讯最新的资产负债表，公司总资产保持稳定增长，负债水平合理。
其中，流动资产和非流动资产的比例保持平衡，有助于公司在市场波动时保持稳定的运营能力。
此外，公司的负债结构健康，短期债务得到有效控制，长期债务风险较低。
2. 利润表分析从利润表来看，中兴通讯的营业收入和净利润均保持增长态势。
公司通过持续创新和优化产品结构，实现了较高的毛利率和净利率。
同时，公司积极控制成本，提高运营效率，使得净利润持续增长。
3. 现金流量表分析现金流量表显示，中兴通讯经营活动产生的现金流量稳定，投资活动产生的现金流量有所波动。
这表明公司在保持稳健经营的同时，也在积极进行投资以拓展业务。
此外，公司的筹资活动现金流量健康，为公司提供了稳定的资金来源。
三、财务指标分析1. 盈利能力指标中兴通讯的盈利能力较强，主要表现在较高的毛利率、净利率以及资产收益率等方面。
这表明公司在激烈的市场竞争中具有较强的竞争优势和良好的成本控制能力。
2. 营运能力指标公司的营运能力良好，主要表现在存货周转率、应收账款周转率等方面。
这表明公司在供应链管理和客户关系管理方面具有较高的效率。
3. 偿债能力指标中兴通讯的偿债能力较强，主要表现在较低的资产负债率和较高的流动比率等方面。
这为公司提供了较强的抗风险能力和稳定的资金来源。
四、结论与建议通过对中兴通讯的财务分析，我们可以看出公司财务状况稳健，具有较好的盈利能力和成长潜力。
然而，在激烈的市场竞争中，公司仍需关注以下几个方面：1. 持续创新：随着通信技术的不断更新换代，中兴通讯应加大研发投入，持续创新产品和技术，以保持竞争优势。
2. 拓展市场：公司应积极拓展国内外市场，提高市场份额和品牌影响力。
关于中兴通讯公司的财务分析
中兴通讯公司财务分析一、基本指标对比分析（一）、总资产近年来国内通信行业继续保持较快的增长速度，中兴通讯公司紧抓市场脉搏，充分发挥产品多元化的优势，依靠以市场为导向的差异化策略，稳固国内市场，大力开拓国际市场。
总资产稳步增长，尤其在2004年有较大幅度的增长。
具体情况见图1：图1（二）净资产中兴公司深入贯彻国际化战略，生产经营规模不断扩大，积极研发新的增长点，不断提高产品的质量和科技含量，使企业净资产稳步增长。
图2（三）主营业务收入由于中兴的多元化战略，使其生产规模、市场规模都在国内居于领先的地位。
2002年市场环境严峻，公司制定了积极的市场策略，保证了主营业务收入的增长。
国际电信行业在2003年呈现总体复苏的势头，公司抓住机遇，业务发展迅速。
2004年在2003年的基础上，产品的知名度提升，国际市场的需求扩大，主营业务收入有了较大的增长。
图3（四）净利润净利润的发展趋势与主营业务收入基本保持一致。
图4二、财务能力分析（一）偿债能力分析1．流动比率中兴公司2003年的流动比率低于2002年，主要原因是短期借款和存货的增加，应付账款发生了较大幅度的变化，且流动资产和流动负债的增长幅度一致。
2003年中兴公司的生产规模和业务进一步扩大，预支了费用用于产品研发，存货增加主要是公司业务规模扩大相应增加分期收款发出商品所致。
图52．速动比率当存货本身存在销售以及压价的风险时，速动资产可立即用于偿还债务。
2003年的存货有较大的增长，导致该年的速动比率出现下降的趋势。
2004年有所回升是由于其应收账款的增加。
图63．资产负债率资产负债率可以用来衡量企业在清算时保护债权人利益的程度。
中兴公司的资产负债率基本保持稳定，位于60%左右，具有较强的偿债能力和资本结构。
图7（二）营运能力分析1．存货周转率存货的流动性直接影响企业的流动比率，对企业经营活动的变化具有特殊的敏感性，所以二者应当保持平衡。
随着中兴公司生产规模的不断扩大和销售收入的增长，存货也呈现增长，存货周转率逐年递增，说明其变现能力良好。
16个业财融合的案例
1、中兴通讯独创财务管理成熟度模型（FCMM）CMM是一种管理成熟度模型，是现成的一套工具和方法论。
所以很多年前，中兴通讯借鉴了CMM模型的理念，提出了财务管理成熟度模型（Capability Maturity Model for Finance，以下简称FCMM）。
CMM模型是一个软件成熟度模型。
因为在企业中，可以将财务管理分成不同的领域，然后做一些标准化的评判，这样FCMM 模型就可以有标准去衡量那些看似缺乏衡量标准的管理对象了。
所以基于这样一个出发点，中兴通讯将CMM理念引入财务管理能力评价体系，应用到管理工作。
2、中煤建设集团管理会计应用五维解码第一维，以价值创新为核心，创新财务理念。
找准价值管理实现三要素，通过价值链拓展来提升企业价值。
第二维，以财务战略为主线，创新融资策略。
利用EVA模型与可持续增长率(SGR)模型相结合的财务战略矩阵，既节省融资费用和所有投资的成本，也使企业的可持续发展与企业价值增值为共同目标。
第三维，以预算考核为引领，创新绩效评价。
中煤建设集团一直致力于以全面预算为引领的集成式绩效考核工作，并取得了一定成效。
第四维，以标杆管理为基础，创新精益管理。
标杆管理是企业内部持续评价最佳组织的实践，它旨在用于内部和外部评估以制定和实施规划，建立市场领袖地位的流程。
第五维，以ERP系统为抓手，创新业务融合。
在ERP系统调研和设计论证阶段，集团始终将ERP系统的业务蓝图规划作为实施前的重中之重，在各个环节充分体现未来财务活动与业务活动的高度融合，不仅打破了既有财务工作的被动局面，而且将财务活动延伸至企业的经营链、生产链、销售链、价值创造链的首末端。
3、兵装集团引入十大管理会计工具推进管理会计体系建设在集团“SRRV”战略的指导下，兵装集团系统性导入全面预算管理、标准成本法、内部管理报告、经营预测、EVA提升管理、投资决策、价值链成本管理、作业基础管理、客户盈利能力管理和平衡记分卡等十项管理会计工具，推进兵装集团管理会计体系化建设。
业财融合的目的和意义
业财融合的目的和意义融合性原则作为单位应用管理会计的四项原则之一，要求单位财务管理要嵌入业务流程，实现业务和财务的有机融合，通过管理合力助推企业价值创造。
正确认识业财融合在企业管理中的必要性，进而在管理实践中树立业财融合的意识和理念，是当前企业应用落地管理会计的重要抓手。
一、业财融合是企业治理发展到一定阶段的产物职能分工是企业发展的必然产物，企业规模越大、管理越完善，内部职能分工也会越加精细。
职能分工能够提高职能部门的专业化水平和内部作业的响应速度，有效支撑企业快速健康发展。
但职能分工的消极作用也不容忽视，特别是达到一定程度后，很容易形成管理壁垒，各职能部门受管理目标差异的影响，往往从自身利益出发，做出自利但有悖于企业整体利益的事情，增大企业的运作成本，造成管理的错位和脱节，实务中常有管理者感慨“很小的事都需要管理层开会协商或上一级领导出面协调”。
在企业内部业财关系上，这种矛盾表现得愈加突出，很难形成管理合力，具体有：业务部门以财务太专业为借口，或者假借管理层“上谕”，绕过或者无视财务管理规定；而财务人员则手捧风险控制的大旗，以制度规则为纲突出监督职能，对业务活动指手画脚，忽视财务服务支撑意识…...为避免或减轻业财管理错位和脱节给企业发展所带来的掣肘，财务部门要转换传统后台职能部门的观念，主动嵌入业务前端、服务于业务，加强业财协同，勇于打破业财之间的管理壁垒，实现管理有序衔接，方能为企业发展贡献更大的价值。
二、企业经营环境期待业财融合发挥更大的作用从外部环境看，世界经济进入增速减缓、结构转型的阶段，我国经济也处在“三期”叠加时段，企业面临的国际国内竞争环境日趋白热化；营业税全面改征增值税，税收模式和税收环境发生翻天覆地的变化，企业要将涉税管理从企业内部向外部价值链延伸，税收等行政监管也逐年加强；互联网等信息技术蓬勃发展，新业务、新商务模式层出不穷，给企业发展也提出诸多挑战。
从内部环境看，一是企业管理方式不断发生变革，企业要建立、完善现代企业制度，从粗放型管理向精细化管理转变，通过流程再造、向管理要效益激发内部管理活力，增强企业价值创造力。
中兴通讯财务分析报告
中兴通讯财务分析报告1. 背景介绍中兴通讯是一家全球领先的通信设备和解决方案提供商，为全球运营商客户提供高质量、高性能的通信网络产品和服务。
本财务分析报告将对中兴通讯的财务状况进行综合分析，以揭示其企业运营的优势和问题，并为投资者提供决策参考。
2. 财务数据分析2.1 营业收入中兴通讯的营业收入在过去五年中持续增长，从2016年的100亿元增长到2020年的200亿元。
这表明公司在市场上的竞争力和客户需求的增加。
然而，需要注意的是，公司在2020年的营业收入增长速度相对较慢，这可能与行业竞争激烈和市场饱和度增加有关。
2.2 利润状况中兴通讯的净利润在过去五年中呈现波动趋势。
2016年至2018年，公司净利润增长迅速，但在2019年和2020年出现了下降。
这可能与行业竞争加剧以及公司的运营成本增加有关。
需要注意的是，公司的净利润率在过去五年中保持在较高水平，这表明公司的盈利能力较强。
2.3 资产负债状况中兴通讯的总资产在过去五年中持续增长，这表明公司的资产规模不断扩大。
然而，公司的总负债也在增加，尤其是在2020年，负债增长速度较快。
这可能与公司资金需求的增加有关，需要进一步关注公司的资金运作情况。
2.4 经营效率中兴通讯的存货周转率在过去五年中呈现下降趋势，这可能意味着公司存货管理方面存在问题。
需要关注公司的供应链管理和库存控制措施。
此外，公司的应收账款周转率和应付账款周转率相对稳定，表明公司与客户和供应商的经营关系较好。
3. 经营风险分析3.1 市场竞争风险中兴通讯所处的通信设备行业竞争激烈，主要竞争对手包括华为、诺基亚等知名企业。
这些公司在技术研发、产品质量和品牌影响力方面具有较大优势。
中兴通讯需要加大技术创新力度，提升产品质量，以保持在市场中的竞争力。
3.2 法律合规风险在国际经营中，中兴通讯需要遵守各国的法律法规，尤其是关于贸易禁运和知识产权保护方面的规定。
违反这些法律法规可能导致公司面临巨额罚款和声誉损失。
企业如何实现财务与信息化的深度融合
企业如何实现财务与信息化的深度融合在当今数字化的时代，企业面临着日益复杂的市场环境和激烈的竞争压力。
实现财务与信息化的深度融合，已经成为企业提升管理效率、优化决策流程、增强竞争力的关键途径。
首先，要明确财务与信息化深度融合的重要意义。
信息化能够为财务工作带来高效性和准确性。
通过信息化系统，财务数据的采集、处理和分析可以实现自动化，大大减少了人工操作带来的错误和延误。
同时，深度融合有助于实现财务的实时监控和预测，让企业能够更迅速地应对市场变化，做出及时的决策。
为了实现深度融合，企业需要搭建一体化的信息平台。
这个平台要能够整合企业内部各个业务部门的数据，包括采购、销售、生产等环节，实现数据的无缝对接和共享。
在搭建平台时，要充分考虑企业的规模、业务特点和未来发展规划。
对于大型企业来说，可能需要构建功能强大、复杂的企业资源规划（ERP）系统；而对于中小企业，则可以选择一些针对性强、易于实施的轻量化信息系统。
数据标准化是实现融合的基础。
企业需要制定统一的数据标准和规范，确保各个部门录入的数据格式一致、口径统一。
这样在数据汇总和分析时，才能避免因数据不一致而导致的错误和混乱。
例如，对于销售收入的定义和核算方法，在全公司范围内应该有明确且统一的规定。
强化财务人员的信息化素养至关重要。
财务人员不仅要精通财务知识，还需要熟练掌握信息化工具的操作和应用。
企业应定期组织培训，让财务人员了解最新的信息技术和财务管理软件的使用方法。
同时，鼓励财务人员参与信息化项目的实施和优化，提高他们对信息化的理解和应用能力。
在信息化的背景下，信息安全问题不容忽视。
企业要加强数据的安全防护，采取加密技术、访问控制、备份与恢复等措施，保障财务数据的安全。
此外，还应建立完善的信息安全管理制度，明确责任和流程，防止数据泄露和滥用。
流程优化也是实现深度融合的重要环节。
通过对财务流程和业务流程的梳理和优化，去除繁琐的环节，实现流程的自动化和智能化。
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中兴通讯：财务与业务的深度融合
共享服务与财务代表的组合使中兴通讯能够有效面对全球化带来的财务挑战。
从2005年开始，中兴通讯股份有限公司（以下简称“中兴通讯”）营业收入实现了超过29%的年复合增长率。
2009年更是取得了602.73亿元的销售额，同比增长36.08%。
与此同时，中兴通讯向国际市场持续发力，不断扩展国际市场，在全球范围内设立了13个区域平台，与全球140多个国家和地区的500多家运营商建立了业务关系。
拥有员工7万余人，其中有1万名分布在全球各代表处或子公司。
这种全球化规模的迅速扩张，给整个集团的管控模式带来很大的挑战——2005年之前，中兴通讯在集团财务方面的管控，一直以基于公司外派的分散式财务管理模式为主，即在集团下的各大区、全球各个分（子）公司设置财务部门，独立核算，并定期将报表层层上报并汇总合并。
在这种管理模式中，财务工作人员仍然以繁杂的记账、核对等传统财务业务为主要工作内容。
这种模式在集团发展初期发挥了至关重要的作用。
但是，伴随着中兴通讯业务规模的扩大、国际化步伐的加快，这种模式面临着巨大的挑战——工作量大、标准不统一、手工错误多、信息不及时、人力成本高等问题日渐凸显。
随之而来的，是人员效率低下、业务流程复杂冗长、企业运营成本不断增加，财务系统难以对国际业务的市场开拓提供及时的响应和相应的支持。
重塑新型财务模式全价值链渗透为了应对这种挑战，中兴通讯开始在全球范围内进行财务领域的业务整合，建立财务共享服务中心，将全球的员工费用报销及会计核算业务集成共享。
目前，所有中兴通讯员工的报销都能够集中处理，报销周期从原来的10-15天，缩减到3-5天。
共享财务为整个集团提供基础的财务支撑，同时
兼具核心数据中心的功能。
在这个数据平台上，将能够实现“一点录入，全程共享”。
“建立共享服务主要的目的不是为了集中，而是为了分散，把财务人员更多分散下去，只是业务集中了。
通过标准化、制度化、流程化，通过IT手段，共享服务中心对人员进行了结构上的优化，在没有增加人的情况下，可以有更多的人去关注高端的问题。
一个是与决策有关的战略财务，另一个是业务财务，让财务的管理渗透到每一个经营的环节当中——研发、产品、销售等等一系列环节。
一方面把数据非常真实地收集上来，另一方面把财务的理念灌输到每一个经营活动当中去。
”中兴通讯执行副总裁、首席财务官韦在胜对共享服务的作用，有着更深刻的看法。
在这一体系中，最核心的环节就是财务代表的设置。
“财务代表这支队伍在中国的整个财务界是非常非常独特的。
他们不做会计数据，但是会把数据转化为信息；他们不做政策，但是会把政策运用到实际中去，同时对公司的政策提出相应的建议。
他们是战略财务在业务单位的第一代表，经常戏称自己是‘业务中的财务专家、财务中的业务专家’。
他们相当于一个桥梁，是财务体系的毛细血管，正是因为这些丰富的毛细血管，使得公司的所有经营状况都及时地在财务的掌握之中。
如果仅做共享服务，整个财务就会沦落成会计部门，或者一个数据中心。
如果仅仅有战略部门，战略部门看起来很高，但是没有这样的体系，会逐渐成为无源之水，无本之木。
公司的财务体系是唯一一个把触角深入到公司经营的方方面面这样一个体系。
”中兴通讯副总裁、财务管理部部长陈虎这样来描述财务代表的角色。
从2002年开始，中兴财务逐步建立起一个全价值链的业务财务体系，每一个产品都会有相应的财务代表，公司、事业部、产品、区域等每一个层级也都会有相应的财务负责人，这样就建立起另一个网状的财务结构。
例如，产品部门有产品财务经理，研发部门有研发财务代表，采购部门有成本经理。
通过这些财务负责人，就可以把整个集团的价值链和业务过程都串联起来。
尤其是每一位下属分（子）公司的一把手或者业务部门的负责人，都会有一位财务助理，即为集团的财务代表。
他们
的责任是不断给上司灌输财务理念和财务思维模式，培养他们财务的思维结构，“让财务的思想融入主管的思想”，这也是中兴通讯新财务模式下的目标之一。
“我们做手机的，对汇率特别敏感，比如说欧元5月份突然一个大贬值。
本来是财务人员着急的事，业务人员也很着急，我觉得这机制就对了。
”韦在胜举例说。
目前，中兴通讯已有800多位财务代表分布在全球各个机构之中。
他们大都毕业于全国知名高校，拥有硕士学位，或者有一定工作经验以及相关管理经验的财务人员。
在上岗之前，他们还要通过一整套14门课程的财务管理认证体系。
此后，他们还会参与一些政策的制定过程以及定期的培训，并牵头做一些项目，以锻炼组织、领导、协调的能力。
构建三维立体成本管理网络财务与业务的深度融合，让中兴通讯整体的运营能力上了一个新台阶。
成本战略、差异化战略和人才战略，是中兴通讯的3大核心战略。
其中成本领先战略，就是由财务体系牵头。
中兴通讯的成本管理已经做了十几年的时间，卓见成效。
陈虎介绍，成本控制主要从3个方面入手，构建出一张立体的新型成本管理网络：
第一，网络搭建，建立起一个成本管理网络。
各级部门都有成本总监，他们不是财务人员，而是业务人员，可以把整个成本管理的思想、举措和文化贯彻落实下去。
第二，植入文化，在公司内部弘扬一种成本文化。
“通过理念的变化和文化的推进，可以更好地实现财务的意义，不是去管、不是去控，而是更多潜移默化去做。
成本如果仅仅停留在口头上是没用的，关键要落实到各级员工的具体行为中间。
”陈虎说。
财务部门为此整理了几百个案例，有成功的、有失败的，通过宣讲施加对业务部门的影响。
中兴通讯的财务人员很大的职能是每年给所有团队讲课，例如给研发人员讲研发设计的成本管理，怎么来看待剩余成本等；他们还会建立一些成本论坛大赛，通过各种手段对业务部门施加影响。
第三，变革思路，主抓设计成本以及客户成本。
研究表明，成本其实不是管出来的，而是设计出来的，设计的概念就决定了产品80%的成本。
例如2004年以前，国产手机都是大包装，但成本总监在分析的过程中，用集装箱的容量倒推数量，再确定手机盒子的尺寸，使得每个集装箱可以多装一些手机。
这一项变革每年就能节省几百万元。
还有财务人员发现有一种型号的机架上面嵌了140个螺钉，采购成本和生产成本偏高。
通过分析发现，这么多螺钉的作用主要是防电池辐射，可以用另外的方式解决，也节省了大量成本。
客户成本的概念就更加复杂。
“对于一张网来说，里面除了自己的产品以外，还有工程，还有再组合一些别人的产品，然后还有一些运营。
其实除了设计过程决定了主要成本，你在和用户谈判的时候，你承诺了什么，在极大的程度上也决定了项目最后的成本。
”韦在胜说。
由于中兴通讯交付产品的复杂性，更需要成本控制从整个系统和全流程来考虑。
例如根据测算，考虑电费的成本，功放每提高5%，10年里给客户带来整网的电费节约就可以达到上千万。
在这样复杂的系统里，如果财务和业务没有深度的融合，控制成本几乎是不可能的任务。
正是凭借领先的财务转型理念及财务共享服务上的持续创新，中兴通讯于日前成功摘得第三届中国管理模式杰出奖桂冠。
同时，由于中兴通讯财务管理价值模式的构建，中兴通讯也被英国皇家特许管理会计师协会（CIMA）评为“2007卓越雇主”。
CIMA认为中兴通讯能卓有成效地利用国内市场赋予的低成本领先优势和海外市场的发展机遇，通过管理和技术创新，大力开拓国际市场，在不断巩固和扩大国内市场份额的同时，成为为数不多真正“走出去”、实现国际化运营的国内企业之一。
在财务管理人才培养方面，公司也实行先进的国际化战略，设立管理会计部门，并且通过CIMA认证体系，立志培养一批国际化高素质的财务精英，实现财务稳定和价值创造，为公司在全球经济舞台的迅速扩张和持续性发展保驾护航。