解读平衡计分卡和战略地图_张蓉

解读平衡计分卡和战略地图

江苏广播电视大学武进学院江苏城市职业学院武进校区张蓉

［摘要］企业的战略管理无法直接创造有形成果，平衡计分卡和战略地图作为战略管理工具之一，做出了突破性贡献，使战略管理可以衡量、可以描绘。本文将平衡计分卡和战略地图结合在一起，包括了四点内容：1、介绍平衡计分卡和战略地图；2、平衡计分卡和战略地图的发展历程；3、平衡计分卡和战略地图的共同点；4、平衡计分卡和战略地图的不同点。

［关键词］平衡计分卡战略地图

“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”[1]平衡计分卡（Balanced Scorecard）和战略地图（strategy m ap）是罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿为战略管理提供的有力工具,平衡计分卡关注战略衡量，战略地图关注战略描述。

罗伯特·卡普兰教授与大卫·诺顿博士提出平衡计分卡这个管理工具，这套管理工具将战略提到了管理流程的中心地位，促进各类组织迅速有效地执行战略，被《哈佛商业评论》评为过去75年来最重要的管理工具之一。战略地图就是平衡计分卡的延展工具，它可以让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系,并能使他们在工作中协调合作，朝着公司既定目标前进。

本文包括四点内容：1、介绍平衡计分卡和战略地图；2、平衡计分卡和战略地图的发展历程；3、平衡计分卡和战略地图的共同点；4、平衡计分卡和战略地图的不同点。

一、介绍平衡计分卡和战略地图

1992年，罗伯特·卡普兰教授与大卫·诺顿博士提出平衡计分卡这个管理工具，受到了企业界的热烈追捧，很多企业将这一理论运用于企业管理的实践。为了了解实践结果，两位大师用四年的时间跟踪了这些公司的业绩，研究发现，那些实施平衡计分卡成功的公司，都拥有着共同的特质，即保持所有的组织资源协调一致，聚精会神地专注于实施公司的战略。根据这些研究结果，两位大师在2000年出版了《战略中心型组织》，以更好地指导企业实践。

两位大师在研究中同时也发现，在所有宣称已实施平衡计分卡的公司中，只有不到一半的公司真正发挥了其最大的威力。很多公司虽然实施了平衡计分卡，却不能成功执行新战略。而不能成功执行新战略，在很大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，员工不了解战略。两位大师在研究了这几百家企业的失败实践后，总结出《战略地图——

—化无形资产为有形成果》。

1、平衡计分卡的核心概念

平衡计分卡是战略绩效管理的有力工具，它以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（CSF），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（KPI）,通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——

—绩效改进以及战略实施——

—战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

之所以称之为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。

2、战略地图的核心概念

战略地图是通过明晰平衡计分卡的四个层面目标之间的因果关系和层层递进关系，描述出企业的战略。

战略地图就是组织需要的交流战略和实施战略的过程和系统。它提供了一个描述战略的统一方法,使战略目标和各项指标可以被建立和管理。战略地图使企业关键关系可视化，明晰了创造预期产出结果的因果联系，包括企业如何将人员积极性和资源(包括无形资产)转变成有形

产出；让员工明了其工作和企业整个目标间的联系，使员工在追求企业目标下的协同工作成为可能。

战略地图描绘出如何改进某些新技术工作岗位上员工的能力和技能，从而使关键业务流程得到改善；在此基础上，描绘出改善后的流程将增加传递给目标客户的价值，从而带来客户满意度、客户保持率和业务增长；最后描绘出改善后的客户成果指标将带来收入的增加，以及股东价值的提高。企业绘制战略地图，应把握的关键是在于找到将无形资产转化为有形成果的路径。一般企业差不多75%以上的资产都是无形资产，而无形资产无法直接创造有形成果。创造企业未来价值的无形资产必须与企业战略协调一致，才能发挥作用。否则，企业在无形资产上的投资将会造成极大的浪费。因此，企业绘制战略地图，关键是要找到将无形资产转化为有形成果的路径。

二、平衡计分卡和战略地图的发展历程

从平衡计分卡到战略地图，已经经历了十几年的发展历程，大致可以把它分为萌芽、理论研究与推广应用三个时期：

1、萌芽时期（1987-1989年）

早在1987年，Analog Device（简称：“ADI”）公司就进行了平衡计分卡的实践尝试，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施，公司高层希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。在制定战略的过程中，ADI公司确定了重要利益相关者：股东、员工、客户、供应商和社区。接着，ADI公司结合公司的使命、价值观与愿景为利益相关者的“利益”分别设定了战略目标，并明晰了战略重点。ADI公司将战略目标的管理转化为年度经营绩效计划，这就是世界上第一张平衡计分卡的雏形。

2、理论研究时期（1990-1993年）

罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）发现了ADI 公司的平衡计分卡，并认识到它的重要价值。1990年，他与大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）开始了平衡计分卡的理论研究：他们在通用电气公司、杜邦、惠普等12家著名的公司进行了为期一年的深入研究，产生了“平衡计分卡”。

在1992年的《哈佛商业评论》上，他们公开发表了第一篇关于平衡计分卡的论文：《平衡计分卡——

—驱动绩效指标》；在1993年的《哈佛商业评论》上，他们再次发表了关于平衡计分卡的论文：《在实践中运用平衡计分卡》；在1996年的《哈佛商业评论》上，他们发表第三篇关于平衡计分卡的论文，重申了平衡计分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性，解释了平衡计分卡作为战略与绩效管理工具的框架，该框架包括：设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。

1996年，两位大师的第一本专著《平衡计分卡——

—化战略为行动》的出版，标志着平衡计分卡理论的确立。平衡计分卡理论并不是僵化不变的。随着实践的推动，平衡计分卡理论体系不断得到发展和完善。哈佛商学院出版社分别于2000年和2004年出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——

—化无形资产为有形成果》。这三部著作已分别被翻译为21种、18种和5种文字。

至此，平衡计分卡理论形成了一个“描述战略、衡量战略和管理战略”的严密逻辑体系。三部著作关注的焦点不同。平衡计分卡关注战略衡量，战略中心型组织关注战略管理，战略地图关注战略描述。

3、推广应用时期（1994至今）

目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国GartnerGroup的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有

94——

75％用了平衡计分卡系统。[2]

2003年，Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的调查统计显示：在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡计分卡；有21%的企业对平衡计分卡保持观望态度；只有6%的企业不打算实施平衡计分卡。[3]

在十多年的时间里，平衡计分卡最初是在美国的众多企业得到实施，现今已经推广到全球很多国家的企业，得到了广泛地认同在行业上。同时，平衡计分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业（甚至包括一些非盈利性机构）对平衡计分卡需求每年也以成倍的速度增长。根据Bain&Com pany调查，平衡计分卡已经在北美受到半数以上企业采用；Gartner Group估计，迄今至少40%Fortune1000的全球性大企业已引进平衡计分卡，而且比例仍持续增加中。平衡计分卡已经成为全球企业战略与绩效管理的重要工具[4]。

三、平衡计分卡和战略地图的共同点

平衡计分卡和战略地图的共同点在于他们共同拥有四个视角，并且这四个视角相互关联，这四个视角是财务、顾客、内部流程、学习与成长。

1、平衡计分卡和战略地图的四个视角

（1）财务。企业拥有大量的可供处理的财务数据，由于企业数据库的普遍应用，数据处理日益中心化、自动化。问题是，当前对财务数据的过度重视，导致了企业绩效衡量指标的失衡，其他一些同样重要的相关因素，在企业绩效衡量过程中，并没有被考虑进去。平衡计分卡和战略地图的财务视角关注长期的股东价值创造，采用生产力战略，来改善成本结构和提高资产利用性；采用成长战略，来寻找新的市场机会和提升顾客价值。

（2）顾客。越来越多的企业已经意识到消费者导向和顾客满意度的重要性，被视作为衡量企业绩效的先行指标。如果顾客对产品（服务）感到不满意，就会去寻找替代供应商来满足他们的需求。顾客尺度不合格，就是企业走下坡路的先兆，即便当前的财务形势看似（或者仍然）一片大好。在提高顾客满意度的过程中，应根据消费者的不同分类以及产品（服务）抵达消费者的不同流程，对消费者进行研究分析。平衡计分卡和战略地图的顾客视角的切入点为：价格、质量、可获得性、可选择性、功能、服务、伙伴关系以及品牌，等等。

（3）内部流程。这一尺度指向企业的内部流程，它反馈给管理人员的信息是——

—企业业务运转得如何，以及企业产品（服务）是否与市场需求相一致。业务运营尺度必须由非常熟悉企业流程的人员来设计。除战略管理流程之外，还须明确另外两个业务流程：一是任务导向流程，许多特殊问题都产生在这一过程中；二是支持业务流程，这一流程重复率高，较为容易度量。平衡计分卡和战略地图的内部视角关注运营流程和顾客管理流程的作用就是制造、提供以及提升产品和服务的属性，创新、制度以及社会关系流程则帮助企业处理各项关系，树立社会形象。

（4）学习与成长。这一尺度衡量的是员工培训，以及企业对待自身发展与员工成长的态度。在知识型组织内，人是最主要的资源，终生学习已经成为知识工作者的必须，组织经常发现难以雇佣到掌握新技术的员工，而与此同时，对现有人员的培训又呈现出下降趋势。平衡计分卡和战略地图强调“学习”不仅仅是“培训”那么简单，“学习”要求组织内部要有人员担任辅导员、顾问这样的角色，员工之间要有顺畅的沟通交流渠道，当员工在工作中遇到问题时能及时得到帮助。当然，还需要技术支持，如局域网（Intranet）等。所有的企业流程都是通过对组织人力资本、信息资本以及组织资本进行有效配置来实现的，组织资本包括企业文化、领导力以及团队协同。

2、平衡计分卡和战略地图的四个视角之间的关系

这四个视角不仅对企业当前绩效进行有效监控，而且能够捕捉到企业未来表现的信息。平衡计分卡四方面具有依次保障促进的关系。

“学习及创新”是长期、基础和过程型关键成功因素，其保障促进“内部流程”；

“内部流程”是改进企业业绩的重点，相对为半基础、间接和过程型关键成功因素，其保障促进“满足客户需求”；

“满足客户需求”是速效、直接和过程型关键成功因素，其保障促进“财务绩效”；

“财务绩效”是企业结果型关键成功因素，是企业经营管理最直观最重要的绩效指标。

四、平衡计分卡和战略地图的不同点

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是增加了颗粒层；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。

1、战略地图的颗粒层

战略地图的颗粒层，实际上就是在每一个层面下都分解出很多要素。

颗粒层也就是他的衡量指标，这些衡量指标决定着平衡计分卡和战略地图的有效性。虽然不同企业的平衡计分卡和战略地图从形式和内容上都有所不同，但所有的平衡计分卡和战略地图的内在原理却是完全相通的。一个科学合理的平衡计分卡和战略地图要符合的那些最基本的要素有两个，第一个要素是KPI的数量及分布比例；第二个要素是KPI的性质比例。

（1）KPI的数量及分布比例

根据Best Practices公司对成功导入平衡计分卡的32个组织的研究资料显示：这些成功应用BSC的公司，他们战略地图的指标数都在20左右，所有这些指标在四个层面上的典型分配比例如下：“财务”占20％左右；“客户”占20％左右；“内部流程”占40％左右；“学习与成长”占20％左右[5]。

（2）关键绩效指标体系KPI的性质比例

从财务性的角度可以将KPI分为财务性指标和非财务性指标，Best Practices公司的研究资料显示,那些优秀公司的KPI,基本上都超过了80％的比例是非财务性的指标,只有不到20％的指标是财务性的指标。[6]从定性和定量的角度来看，可以将KPI分为定性指标和定量指标，Best Practices公司的研究资料显示，所有公司的定量指标比例都明显高于定性指标的比例。

从时间跨度的角度来看，可以将KPI分为短指标和长指标，Best Practices公司的研究资料显示，所有公司的长指标比例都明显高于短指标的比例。

从对战略支持性的角度来看，可以将KPI分为成长性指标和维持性指标，Best Practices公司的研究资料显示，所有公司的成长性指标比例都明显高于维持性指标的比例。

2、战略地图的动态层面

所谓战略地图的动态层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。

绘制战略地图通过六个步骤，分别是：确定股东价值差距（财务层面）、调整客户价值主张（客户层面）、确定价值提升时间表、确定战略主题（内部流程层面）、提升战略准备度（学习和成长层面）、形成行动方案。

战略地图将平衡计分卡具体的描述了出来，“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量[7]”，是战略地图将平衡计分卡在战略管理中地位又向上提升了一大步。

参考文献

［1］罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.战略地图——

—化无形资产为有形成果.广东经济出版社,2005.6

［2］罗伯特·卡普兰,大卫·诺顿.平衡计分卡——

—化战略为行动.广东经济出版社,2004.6

［3］迈克尔A·希特,R杜安·爱尔兰,罗伯特E·霍普基森.战略管理——

—竞争与全球化.机械工业出版社,2005.10

［4］杜胜利.平衡计分卡理论的发展演进.经济导刊，2007（12）

［5］崔岚.平衡计分卡：战略管理的工具.科技管理研究，2005（1）

［6］陈玉媛.如何设计基于平衡计分卡的战略绩效评价体系.国际商务财会，2008（04）

［7］朱鲁生.企业战略性绩效评价工具:平衡计分卡.财会通讯，2008（10）

［8］谢凌玲，杨文超.应用平衡计分卡失败的原因及解决方案.中国人力资源开发，2008（06）

95

——