咨询公司分析员的胜任能力模型

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能力模型之新五力模型

新五力模型：胜任力管理的突破2007-12-16 13:31“以能力为核心”的第三代人力资源管理已经来临，“胜任力”（Competency）的理念也在国际上被人们逐渐认同和接受，如 IBM、联合利华等诸多国际知名企业都以胜任力模型（Competency Model）为基础来指导人才的选、育、用、留工作。

但当中国企业试图在组织内部建立胜任能力模型时，才发现先进的人力资源管理技术并没有想象中有效。

那么，到底什么是胜任力？胜任力是否有通用模型？该怎样用好胜任力模型呢？“新五力模型”给出了一个新的视角。

什么是胜任力？胜任力（Competency）概念从20世纪90年代传入中国，之后无论在命名或是定义上都争议颇多，从“素质”、“胜任特征”、“能力”、“胜任力”的不同称谓到不同学者对其解释的百家争鸣，委实让非专业人员混淆不清。

那么，究竟准确的胜任力概念是什么呢？胜任力概念的创始人麦克利兰教授（David McClelland）指出：真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征即胜任力。

一方面，胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征。

既然是深层次特征，那么肯定是难以衡量的，如动机、价值观等，而知识、技能这些非常容易观察和衡量的特征，如金融专业知识、计算机操作技能，并不属于胜任力的范畴。

另一方面，胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征。

岗位胜任力不是从事某岗位的任职资格和必要条件，它是在该岗位表现优秀的充分条件。

所以，岗位任职资格可以筛选掉差的，但留下的不一定都优秀；而岗位胜任力则是在岗位任职资格的基础上，留下优秀的。

此外，胜任力是刚性不变的，岗位胜任力表现在每位绩优者身上都是一样的。

固然，有些时候看起来绩优人员比一般人员学历高、知识丰富，但这只是一个表象，因为其他并不具备同样知识背景的人绩效也可能会很优秀。

对胜任力的两大认识误区误区一：岗位胜任力等同于岗位任职资格在报纸的招聘广告上，我们经常能看到某些岗位要求“大本、金融专业、英语6级、三年工作经验”等等类似字眼，这些都是岗位的任职资格，也就是说如果不具备这些条件，那么原则上应聘者不能入选，哪怕你有无穷的潜力和很强的能力。

企业内部讲师胜任力模型

第11页
02 “专才”发展方向
01 扮演角色 02 必备技能 03 发展方向 04 行动途径
负责培训组织及行政后勤工作的培训专员擅长讲某一两个课题的培训讲师培训课题或项目设计及效果评估人员教练、促导、行动学习、电子化学习、移动学习、社会化学习等领域专家知识管理专家人才管理专家变革管理专家学习技术专家
人际交往技能影响
业务伙伴
关键技能工作职责
第14页
03 胜任力培养（全才）
01 扮演角色
02 必备技能 03 发展方向 04 行动途径
就专业领域胜任力而言，全才应根据所在组织的以下状况，决
定哪些领域的专业知识和技能与当前态势最相关。
发展状况
性质
规模
人员构成
第15页
03 胜任力培养（全才）
01 扮演角色 02 必备技能 03 发展方向 04 行动途径
ASTD培训工作者胜任力模型
第1页
01 扮演角色 02 必备技能
扮演角色
03 发展方向
04 行动途径
第2页
01 扮演角色 02 必备技能 03 发展方向 04 行动途径
学习战略制定者
业务合作伙伴
学习项目管理者
专业培训者
制定和实施与组织发展方向协调一致的学习战略为业务和其他部门提供有助于绩效改善的学习（解决）方案设计、开发、提供、评估并管理好解决方案的相关学习项目精通并有效应用培训领域的专业知识和技能
01 扮演角色 02 必备技能 03 发展方向 04 行动途径
请思考以下问题
我是否应该在培训领域继续发展？我应该成为一个全才还是一个专才？我应该选择走管理之路还是专业之路？我应该培养和发展哪些胜任力？我应该如何开始下一步行动？

咨询师知识框架波特五力分析模型

通过综合评价这五个因素，咨询师可以了解行业的竞争态势和盈利潜力，为企业制定合适的战略提供依据。
对行业的战略建议
根据波特五力分析模型的评价结果，咨询师可以提出针对行业的战略建议。
对于购买者议价能力较强的行业，建议企业加强客户关系管理，提高客户忠诚度。
对于供应商议价能力较强的行业，建议企业寻求多元化供应商或提高自身的采购效率。
03
潜在进入者威胁分析
进入壁垒
规模经济
随着生产规模的扩大，企业能够降低生产成本，提高生产效率。新进入者难以在短期内达到规模经济效应，从而面临较高的进入壁垒。
技术壁垒
某些行业需要具备特定的技术知识和经验，新进入者需要花费大量时间和资源来掌握这些技术，从而提高了进入壁垒。
资本需求
进入某一行业需要大量的资本投入，包括设备、人员和市场营销等方面的费用。资本需求越高，新进入者面临的进入壁垒也就越高。
供应商的谈判能力强，因为企业难以找到替代品。
供应商的产品或服务无差异
供应商的谈判能力弱，因为企业可以轻易地找到其他供应商。
供应商对行业的战略重要性
供应商的产品或服务对企业的生产流程或产品质量至关重要：供应商的议价能力强，因为企业无法轻易更换供应商。
供应商的产品或服务对企业的影响较小：供应商的议价能力弱，因为企业可以忽略供应商的要挟。
价格竞争策略
企业通过价格竞争策略，如降价、促销等，吸引消费者并扩大市场份额。
07
波特五力分析模型总结与建议
五力分析模型的综合评价
波特五力分析模型是由迈克尔·波特提出的，用于评估一个行业的竞争力和吸引力。
该模型从潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力以及行业内现有企业的竞争程度五个方面进行分析。

ATD胜任力模型

ATD 的人才发展能力模型是人才发展专业人士的职业蓝图。

这是一个学习和发展专业人士要想成功必须具备的23种能力。

能力组织在三个领域:建立个人能力、发展专业能力和影响组织能力。

ATD 的研究表明，成功的人才发展专业人士需要这三个领域的知识和技能才能最有效。

在接下来的5页中，我们定义了这些功能。

利用这个指南来了解你在职业发展中的位置，优先考虑个人和团队的发展机会。

仅供许可使用。

构建个人能力岭一实践领域体现了所有工作专业人员都应该具备的在商业世界中有效工作的基本能力。

这些主要是人际交往技能，通常被称为软技能，是建立有效的组织或团队文化.信任和参与所必需的。

沟通的原则和技术，使•个人清楚地衣达适当的信息, 为特定的观众。

它需要积极倾听，促进对话，以及清晰、简明.有力地农达思想、感受和想法的能力。

文化意识和包容性:文化意识和培养包容性工作环境的能力是必要条件在当今的全球商业环境下。

在这两方面都做到有效意味着传达对不同观点、背景、习俗、能力和行为规范的尊重. 并确保所有员工都能通过利用他们的能力、洞察力和想法得到尊重和参与。

情商和做出正确决定的能力对职业成功至关重要。

情商是理解、评估和调节自己情绪的能力，是正确理解他人言语和非言语行为的能力，是调整自己行为与他人关系的能力。

情商是建立融洽关系的关键力量。

决策制定需要确定决策的必耍性和重要性，识别选择，收集关于选择的信息，并对适当的选择采取行动。

合作和领导：领导力盘味着影响力和远见，这也有助于促进合作。

胜任力的七个关键点

胜任力的七个关键点胜任力模型是时下人力资源管理领域最炙手可热的模型，很多企业都已经建立或准备建立本组织的胜任力模型，几乎所有人力资源咨询机构都开展胜任力相关业务。

然而，关于胜任力存在着很多认识上的分歧和争论，反映在实践中，就是在胜任力建模和发展上的误读和使用。

本文结合笔者在胜任力咨询项目上的实践，尝试对胜任力概念中的基本问题作出阐释和澄清，并就一些重要问题谈谈看法和观点，与大家交流探讨。

一、什么是胜任力模型？在谈论和分析胜任力模型之前，首先需要了解什么是胜任力模型，我们将从胜任力的提出和发展进行简要的回顾和梳理。

1.“胜任力”为何会被提出？企业生产经营活动，本质上都是围绕提高绩效目的进行，而企业所拥有的资源如何开发和使用，也是围绕这一直接目的，人力资源也在其中。

因此，胜任力研究的思路和路径，就是围绕“识别、开发和使用那些对于绩效有影响或决定作用的人力资源变量”而展开。

胜任力概念的创立和发展经历了一个长期的阶段。

科学意义上的胜任力研究，起源于20世纪初，“科学管理之父”泰勒（Taylor，F. W.）所进行的“时间动作研究”（time and motion study）被誉为“管理胜任力运动”（Management CompetenciesMovement）。

泰勒认识到优秀工人与较差工人在完成他们工作时的差异。

他建议管理者用时间和动作分析方法，去界定工人的胜任力由哪些成分构成，同时采用系统的培训和发展活动去提高工人的胜任力，进而提高组织效能。

泰勒指出：“管理人员的责任是细致地研究每一个工人的性格、脾气和工作表现，找出他们的能力；另一方面，更重要的是发现每一个工人向前发展的可能性，并且逐步地系统地训练，帮助和指导每个工人，为他们提供上进的机会。

这样，使工人在雇佣他的公司里，能担任最高、最有兴趣、最有利、最适合他们能力的工作。

”泰勒的研究思想产生了极其深远的影响，至今的工作分析方法可以认为演化于“时间-动作研究”。

胜任素质模型

什么是胜任特征模型？特征模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。

著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰（David McClelland）博士是国际上公认的能力素质方法的创始人。

1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。

文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。

并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。

因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。

他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。

这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。

以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。

而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。

同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。

小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。

” 让我们引用“冰山”来说明能力素质的特点，能力素质这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“价值观、自我定位、驱动力、人格特质”等情感智力部分构成的。

知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不宜测量。

可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。

胜任素质模型案例

胜任素质模型案例【篇一：胜任素质模型案例】第 1 页北京华恒智信人力资源顾问有限公司【经典案例】胜任力素质模型案例及分析人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的胜任力素质模型，出现了员工无法胜任岗位，人岗不匹配的现象。

那么，用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？此时，通过搭建胜任力素质模型来对员工进行科学评价就显得尤为重要。

科学合理的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员选拔、人员配置等起到真正的指导作用。

由此可见，搭建科学合理的胜任力素质模型是企业选拔优秀人才，实现人岗匹配的重要环节。

本文是人力资源专家华恒智信为某电子元器件行业搭建胜任力素质模型的项目纪实。

【客户行业】电子元器件行业【问题类型】搭建胜任力素质模型【客户背景】深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。

公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、led 照明电源等产品。

产品广泛使用于 led 液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。

在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。

凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。

优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。

因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。

【现状问题及分析】为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。

“三三法”面试,巧用胜任能力素质模型

“三三法”面试，巧用胜任能力素质模型作者：李丰涛来源：《人力资源》2008年第04期作为人力资源管理咨询专业顾问，总是接到很多客户关于如何开展人员招聘的咨询。

像浙江某大型集团公司人力资源部总监就曾向我讲述过他们公司的招聘状况，希望我能为他们招聘测评体系的打造支招。

该集团公司主要从事休闲家具的外贸出口业务，在2006～2007生产年度里，集团在欧洲的销售额达5亿美金，2007～2008生产年度预计订单增长到8亿美金。

该公司有业务人员70多人，流动却比较频繁，连续工作2年以上的业务员不到10人。

面对如此高的人员流失率，人力资源部无法在企业内部组建高绩效的营销团队。

经进一步沟通和探讨，总结出该集团在招聘体系的打造上，应侧重关注以下几个问题：如何确定营销类人员的胜任能力指标?如何建立招聘选拔的标准，减少流失率，提高人员绩效?如何测试应聘者的胜任能力?在现代企业运营中，销售是企业的龙头，销售人才是企业重要的人力资源。

同时他们的业绩更是企业的命脉，要想业绩好，就必须有一支优秀的营销队伍，而要建立一支在市场上无坚不摧、所向披靡的营销团队，关键就在于找到合适的人才，进行专业的培训后，将其安排到合适的工作岗位。

那么，如何建立营销人员的招聘标准?如何甄选适合企业的营销人员?如何提炼营销人员的核心胜任能力? 有效的策略是建立胜任能力素质模型。

胜任能力素质模型是一种有效的人力资源管理基础工具，被广泛应用到招聘、培训、人才梯队建设、后备领导干部选拔、职业生涯规划等相关人力资源系统模块。

一、胜任能力素质模型的起源胜任能力(C0mDetency)的研究始于20世纪60年代后期。

1973年，心理学家麦克利兰(HcClelland)在《美国心理学家》杂志上发表文章《测量胜任特征而非智力》认为，组织在人员的选聘中采用传统的智力、性向、学术及等级分数测验等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，同时对某些特定人群还存在不公平性。

岗位胜任素质模型的建立

胜任力素质是一个组织区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。

不同的岗位对人的胜任力素质要求不同，建立组织员工的岗位胜任力素质模型，对实行组织的能力与岗位匹配有着重要的意义。

对充分利用组织的人力资源，合理配置组织的人力资源有着引导作用。

一、岗位素质模型的特点作为组织细胞的岗位，其存在的意义就在于通过岗位主持人完成岗位工作，实现岗位绩效，进而实现组织绩效，体现组织价值。

要能达到这一目的，关键在于岗位主持人要能够高质高效地完成岗位工作，这就要求岗位主持人必须具备特定的素质。

岗位胜任力素质模型具有以下几方面的特点：一是多维性。

岗位胜任力素质模型包含知识、技能、能力、特质等多种形式的素质，既包括的员工知识、技能等表象素质，又包括能力、特质等潜在的心理品质。

因此，岗位胜任力素质模型具有多维性。

二是具体性。

岗位素质模型是与具体的工作岗位相联系的，受到该岗位的工作、职责和职权、环境以及激励与约束机制等岗位要素的影响。

这些因素决定了岗位主持人要想胜任本岗位工作所需具备的各种知识、技能、能力等综合素质，不同的工作岗位，其岗位素质要求是有区别的。

三是动态性。

岗位所处的宏观环境、行业环境、组织环境都是处于不断地变化、发展之中的，因此岗位环境、岗位的要素也处于不断地发展变化之中。

四是层次性。

由于岗位内部结构的存在，岗位可以划分为不同的档次，档次与档次之间具有层次性，每一个具体的档次都应该有不同的素质要求，即每一个档次都有自身的岗位素质。

五是战略性。

岗位素质模型所收录的素质都是岗位的核心素质，这些核心素质能够支持岗位主持人优质、高效地完成岗位工作，通过岗位工作促进组织战略的实现。

二、构建岗位胜任力素质模型的目的及作用1.岗位胜任力素质模型是建立岗位目标管理体系的重要基础岗位目标管理模式，即建立人员岗位目标管理体系、能力评价体系和业绩管理考核体系，最终建立一个科学、合理、公平、公正并较富市场竞争力并能有效促进组织战略目标实现的人力资源管理系统。

国内外关于胜任力模型的研究综述

２４８《商场现代化》２００８年１１月（上旬刊）总第５５６期胜任力概念由麦克利兰（１９７３）提出后，胜任力的理论研究和实际应用随即风靡美国、英国等欧美发达国家。

许多著名的公司，如ＡＴ　＆Ｔ、ＩＢＭ等都建立了自己的胜任力体系。

胜任力系统的合理使用，可以降低员工离职率，从而节约经营成本，由于它具有动态性，还可应付组织突如其来的变化，最重要的是，它可以激发员工的潜能、提高绩效、给组织带来最大的价值。

因此，胜任力模型是２１　世纪一个非常重要的工作发展体系，胜任力模型正迅速地成为本世纪工作发展的标准和业绩管理标准。

一、胜任力及胜任力模型的基本内涵１．胜任力的含义１９７３年，ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ在美国《心理学家》杂志上发表了题为《Ｔｅｓｔｉｎｇ　ｆｏｒ　Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ　Ｒａｔｈｅｒ　ｔｈａｎ　ｆｏｒ　Ｉｎｔｅｌｌｉｇｅｎｃｅ》（《测试胜任力而非智力》）的文章，提出用胜任力取代传统的智力测量，强调从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织绩效和促进个人事业成功做出实质性的贡献。

同时。

他还提出进行基于胜任能力的有效测验的六个原则。

这篇文章的发表，提出了胜任能力的概念，标志着胜任能力运动的开端，也为胜任力理论的诞生奠定了基础，随后掀起了人们对胜任力研究的热潮。

Ｚｅｍｋｅ（１９８２）认为：胜任力是个难以下定义的术语，因为这个问题不是来自其他方面，而是来自一些基本程序和哲学的不同。

从ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ最早提出胜任力定义开始，学者们又提出了许多不同的定义，但是至今学术界都没有一个统一的定义。

以下表是对各学者提出的胜任力定义的汇总。

表　胜任力定义汇总汇总上述众多学者对胜任力的定义，可以发现有的偏重特质，有的偏重行为，但这些不同定义都有一定的共同点：与特定工作相关，具有动态性；以绩效标准为参照；包含一些个人的特征，是个人潜在特性或行为，如：知识、技能、自我概念、特质和动机等。

２．胜任力模型的含义胜任力模型指的是担任某一特定任务角色所需要具备的胜任力的总和，它是胜任力的结构形式。

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咨询公司分析员的胜任能力模型
技术
活动

定量推理能够对数据进行合理的分析、解释和理解，根据有限的、模糊的数据得出结论，并向客户和顾问解释已发现的定量
结论

关注细节能够完整、准确地处理数据，对数据进行编码及双重审核；能够校对表格、图形及文字；能够在较短时间内审核文件
的细节，对排版及副本进行仔细的复查，工作准确无误

计算机技能愿意使用计算机及相关技术，能够从使用计算机的过程中获得满足感，了解计算机的基础知识，以便学习公司中用
于数据分析的软件

忍耐力
能够也愿意在各个细节上都将项目坚持到底，即使从事没
有挑战性的、平凡的工作，也保持持久性、忍耐力和细致
性；能进行长时间的、不间断的工作；能够处理多个项目，
即使面对多项任务和最后期限，也保持适当的步伐和节奏

项目协调确定优先次序和组织安排能够组织并安排工作任务的优先次序，同时不失去工作的重心或者偏离方向，制定并实施有效的行动步骤，了解要完成工作有哪些必要因素，优化资源的使用，在参与多个项目或案例时，能平衡各项工作的优先性，并合理制定最后期限成功欲从心底希望获得成功并胜过别人，能把事情坚持到底，有毅力，不断积累各种成就，对完成工作充满热情，努力达到标准以及同事、客户的期望主动/独立能够预测客户和顾问的需要；能在极少的指导与支持下工作；即使没有他人的赞许，也能保持自信及自重，能长时间保持热情适应力/灵活性能快速地重新安排计划（工作计划及生活计划），并能对来
自顾问和客户的压力、意外要求作出反应

批判性、分
析思维

具有归纳及演绎性思考的能力，能从有限的或相关的信息

中得出结论，积极寻求相关信息，确定问题的来源，发现
相互关系，并对问题解决过程中的微妙变化作出反应

思维敏捷当在项目的不同阶段处理多种任务的时候，能够快速适应各项任务并不断作出调整，创新性地处理问题，快速理解并作出反应，寻求相关信息，机智地回答顾问及客户提出
的问题，并进一步地探寻问题，明确各个事件间的关联，
透过现象看本质

承受压力能够处理工作压力并忍受粗暴的待遇，同时还保持效率；能在长时间压力下工作；能够在最后期限以前实现多个短
期目标，面临多项重点任务时应付自如
自信心
有自信，诚恳地对待批评，在主要问题上表现出丰富的专
业知识，愿意以一种自信、清晰、明确的方式挑战他人的
想法，即使在更有经验、更有知识的人面前，也能有效工
作；能自信地提出问题并表现出积极的态度

关系处理口头交流技能能够同客户及顾问进行面对面的交流及电话交流，获取、提供信息；清晰、明确地简化并传递复杂的信息，并为自己的观点进行论证处事得体不论是在面对面接触还是在电话接触中，都能很好地与同伴、客户及同事相处；处事镇静、有策略；能机智地回答顾问的提问；在谈判中避免态度强硬；在对抗性的情境下也能保持交流管理他人能寻找合适的资源完成各种各样的任务；能清楚地解释任务，激励他人、分派任务、建立团队，并与不同级别的人进行互动理解他人能觉察他人行为的暗示并对此作出反应；能够洞察他人行为或行动中暗含的原因；能够分析各级别人员（客户、顾问、同事、行政人员、卖主以及其他人）的动机、情感，并产生共鸣有影响力/善于协商能够影响公司内的人；能够有说服力地陈述想法和观点；
能够在非常困难的情况下进行谈判，作出适当的平衡；在
不破坏关系的前提下让对方作出让步；商讨工作完成的期
限；为了实现公司和客户的目标，影响、激励和劝说他人

聆听技巧能体察客户、同事及他人的情感及言外之意，并作出相应的回应；发现口头交流中的重要信息；注意对方说的事实
和细节；并对他人谈话中表达出来的情感和担忧表示理解

思考/自省愿意承认错误，而不是指责他人，并且从错误中学习；了解自己的局限并将其看成一种发展的机会，客观地审视项
目，避免采取防御性心理，并积极地面对批评

社会交往能和同事建立良好关系，喜欢参与团队工作，与同事一起参与社交活动，并且在办公室中随时为他人提供支持与帮
助

指导他人/
耐心

担任指导性角色时，能耐心指导他人，并促进其他研究助

理的发展，向他们完整地介绍工作的职责，为他们提供社
交支持和专业指导