QC七大手法

QC七大手法●管理人员五大使命----质量,交期,成本,服务,安全•管理1.品质异常2.交期异常3.产量异常4.设备异常5.人员异常6…………●管理的基本原则1.尊重人性----把工作人员的想法与意见有效发挥2.依PDCA的管理循环彻底执行----不停的转动PDCA循环3.彻底实施标准化----做好管理的第一步.4.活用统计手法----统计方法收集数据,加以统计分析●工作及生活中难免碰到问题，一旦发生问题如不立即解决，小问题也可能变成大问题。

然而，解决问题是要用方法的，而质量管理（QC）手法就是能协助我们迅速且正确解决问题的利器之一。

●一般问题解决的程序约可分为搜集→整理→归纳分析→判断决策等阶段，每一阶段都有不同的QC手法可供搭配使用。

如果能够充分了解QC手法且运用得宜，就能搜集到正确有效的信息，并作出精准的判断。

●QC统计手法1.QC七大手法----特性要因图,散布图,柏拉图,直方图,推移图,查检表,层别法.2.新QC七大手法----关联图法,KJ法,系统图法,PDPC法,箭线图法,矩阵图法,矩阵数据解析法3.统计方法----推定与检定,抽样计划,管制图,实验计划法,相关与回归.4.其它---抽样技术,官感检查,可靠度1.搜集：须根据事实或数据说明。

工具包括：查检表（Check List）,散布图（Scatter Diagram）、层别法（Stratification）。

2.整理：厘清问题所在以作为判断重大问题的依据。

工具包括：柏拉图（Pareto Diagram）、直方图（Histogram）。

3.归纳分析：主要针对原因与问题的关系，探讨其相互关系与潜在的真因。

工具包括：特性要因图（Characteristic Diagram）。

4.判断决策：针对问题所发生的原因，采取有效对策，加以处置。

工具包括：特性要因图、统计图中的管制图（Control Chart）。

一.特性要因图(鱼骨图)●质量是制造出来的----制造的物品具有各项质量特性,依材料,设备,方法,人而形成不同的质量特性.若制程的质量特性出现问题的话,制造的质量也会产生了问题.●特性与要因为了解决问题,将质量特性(结果)与原因之关系明确化.而在质量管理上造成的因素称为要因.所以利用图将质量特性的要因表现出来即称为特性要因图.因很像一只吃完鱼肉,只剩骨头的鱼所以又称鱼骨图.●绘制方法----1.决定特性:尺寸,不良率,不良现象,…..2.列举要因:a.应用5W1H,4M方法发掘要因(what/where/when/who/why/how/人,机,物,法)b.有影响特性的要因全部列举出来c.要分析至可实行对策,或搜集数据的要因d.应用脑力激荡(禁止批评,欢迎自由联想,构想越多越好,欢迎撘便车.)3.整理特性要因的形状----将列举的要因加以分类整理后,画出大骨,中骨,小骨. 4.调查要因的影响度----解析过去累积数据及取管制图,直方图,散布图加以分析,确认列举要因是否对特性真的有影响 5.决定特性要因图—列举要因中,该追加的追加,该减少的减少.一切以数据为根据. 6.其它---绘制日期,绘制者,其它参考事项……..二.散布图● 身高与体重● 调查两种数量之间的关系 质量特性与质量特性的关系 质量特性与要因之间 要因与要因之间 例:A.材料热处理时,某一成分的量与硬度关系B.锡铅中,锡铅比例与温度之关系C.电镀处理时,电镀时间与电镀厚度之关系Connector短路Connector 短路特性要因D.锡膏厚度与印刷压力之关系.●绘制方法1.收集数据:收集50~100相对应之数据.至少30组.2.决定横轴与纵轴一般以横轴代表要因,纵轴代表质量特性. 若是要因与要因或质量特性与质量特性.则可任意决定.刻度大小,则两者变异弧度大致相同大小即可以.3.点绘数据将收集之数据绘于相对位置上.4.判读散布图把握正确信息,采取必要的措施.散布图的看法—1.正相关:x增加时y也跟着增加.欲管制y时只需管制x.2.负相关x增加时y反而跟着减少.只需管制x, y即可获得管制.3.无相关x与y完全没有相关.三.柏拉图●柏拉图柏拉图分析是以80:20原理进行重点分析的图表，不良／缺点项目依数量之大小排列，横坐标为不良／缺点项目，纵坐标为不良／缺点数量或累积百分比，分析出重点不良／缺点项目做为改善之目标●绘制方法1. 决定分类项目：以产品或制程订定检查项目或不良原因。

2. 收集数据：以某一期间收集特定问题的检查记录。

3. 依数量之大小排序整理数据，如下表4.a.横轴依不良个数大小顺序取不良项目.b.纵轴取不良数及不良率.c.依不良数之大小顺序由左而右绘出条型图表示之.d.累积不良率则使用曲线图表示之. 5.计入必要项目:四.直方图● 收集数据之目的● 整批制品的分布与变异 ● 质量规格的平均值与变异 ● 确认项目— 1.分配的形状 2.分配的中心值 3.分配的散布情形 4.与规格的关系● 直方图的绘制方法1.收集数据作直方图,数据至少50个以上.一般对于 数据个数多少,称为样品大小, 用 n 表示. 2.整理数据将数据整理,并找出最大值与最大值. 3.决定组数分组的组数并没有统一的规定，但太多或太少组皆会使直方图失真 . A.分组组数依数据之样本大小n 决定B..4.决定组距组距 h 可由组数 k 除以全距 R 来决定，如下式。

组距(h)= 全距(R) / 组数 (k)一般取 h 值为量测单位之整数倍5.决定组界组界即是每一分组之上下界限值，其决定之方法如下： 第一组下界 Ｌ1 ＝ MIN ｛Xij ｝－ 量测单位／2 第一组上界 Ｕ1 ＝ Ｌ1 ＋ h 第二组下界 Ｌ2 ＝ Ｕ1第二组上界 Ｕ2 ＝ Ｌ2 ＋ h 第ｉ组下界 Ｌi ＝ Ｕi-1第ｉ组上界 Ｕi ＝ Ｌi ＋ h第ｋ组下界 Ｌk ＝ Ｕk-1第ｋ组下界 Ｕk ＝ Ｌk ＋ h ＞ MAX ｛Xij ｝则停止 6. 计算组中点各组皆以组中点为代表值，其计算方法如下： 组中点= ( L1+U1 ) / 26.计算次数并作次数分配表：将组界、组中点填入次数分配表，将原数据依其值归类入某一组并以计票的方式以 ////字划记各组之次数7.绘制直方图以组界或组中点为X 轴 ，次数为Y 轴。

再以各组之组距为底边，次数为高，对每一组绘一长方形，相邻的组其长方形需紧靠在一起，不要有空隙.8.记入必要事项收集数据期间,样本大小,质量特性的单位,测定日期,测定者,必要的批号.测量● 计算组中点组中点= ( L1+U1 ) / 2= (1.265+1.295) /2 = 1.280● 计算次数并作次数分配表●决定组数A. n=100 , k=6~10.B . Max=1.55 Min=1.27 R=1.55-1.27 = 0.28 0.28/0.02=14 0.28/0.05=5.6 0.28/0.01=28为方便计算,此例我们使用A 方式,以10组记算●决定组距组距=全距/组数 =0.28 / 10 = 0.028 ≈ 0.3决定组界L1 ＝1.27 - (0.01/2) U1 ＝1.265 + 0.03 ＝1.265 ＝1.295 L2 ＝1.295 U2 ＝1.325 L3 ＝1.325 U3 ＝1.355 L4 ＝1.355 U4 ＝1.385 L5 ＝1.385 U5 ＝1.415 L6 ＝1.415 U6 ＝1.445L7 ＝1.445 U7 ＝1.475 L8 ＝1.475 U8 ＝1.505 L9 ＝1.505 U9 ＝1.535 L10 ＝1.535 U10 ＝1.565● ● 与规格之比较不良品.需减少变异.均值移至中心五.推移图● 推移图是以统计量；如不良率( p )、良率( 1-p )、不良数( np )、缺点数( c )、单位缺点数( u ；dpu ) 及每百万缺点数值( dppm )为纵轴，日期／时间为横轴。

依日期／时间顺序显示数量的大小以掌握趋势之变化 推移图可以用来观察时间推移时数据变化，以及变动的趋势和变化的速度 . ● 绘制方法1. 纵轴为指定的统计量，横轴为日期／时间。

2. 记上刻度的数量。

3. 计算统计量。

4. 以统计量点绘推移图。

推移图中区隔为「改善前」、「改善中」、「改善后」三区。

当正视问题并开始拟定对策时，就由「改善前」进入「改善中」阶段；当开始实施对策时，则是由「改善中」进入「改善后」阶段六.层别法层别法之意义 影响产品质量的原因很多，可能来自于人员、材料、制造方法及机器设备等，但在生产过程中，这些因素皆牵涉其中，若无法将质量变异的原因分析出来，质量就无法获得改善.所以，为了要明了质量变异的原因来自何处，就必须针对各项因素分开搜集数据，加以比较，因此，将人员、材料、制造方法或机器设备等分开搜集数据，以找出其间的差异，并针对差异加以改善的方法称为层别● 层别法为一概念性的方法，可配合其它质量改善方法一并使用，透过分层搜集数据，找出质量改善的最佳方法。

● 层别法之步骤 1.确定使用层别法之目的。

2.决定层别项目，如依时间别、作业员别、机械别、原料别......。

3.搜集数据。

4.解析原因，比较差异。

● 依原料的供应来源或批次层别● 依作业人员的 部门、年龄、性别、熟练程度等层别● 依机械设备之种类、厂牌与布置位置等层别 ● 依时间，如月、周、日夜、或上下午等层别 ● 依作业条件，如温度、压力、速度或天气等层别 ● 依操作方法层别 ● 依不同生产线层别七.查核表● 查核表是一种用来收集及分析数据简单而有效率的图形方法。

检核表可说是另一种次数分配的表现，使用时只要运用简单的符号标记出工作目标是否达成或对特定事件发生给予累积纪录。

使用简单符号如「ˇ 」、「△ 」、「O 」、「X 」或「正」。

● 检核表的设计要简单明了而且要能涵盖所要研究的项目，避免工作延迟或遗漏。

● 查检表依用途区分，大致可分为记录用及点检用两种。

1.召集所有相关人员，运用脑力激荡法制作特性要因图以列出要因项目。

2.将所列出的要因项目层别后，并填入检核表中。

3.操作人员运用简单的记号将检核结果纪录于表中。

4.利用所得之数据，整理分析，以便了解管制情况或采取必要措施。

在日常管理中解决问题不能只靠「经验」和「感觉」，必须依据「客观的事实」来做决策，因此，所搜集的资料是否正确、有效，将影响到决策的质量。

所谓「客观的事实」在QC 手法上指的就是「数据」。

透过这些QC 七大手法的图表工具，可以将杂乱无序的数字整理成有意义的数据，提供管理决策的依据。

在运用QC 七大手法之初可能会像其它工具一样，开始并不熟捻，因此建议使用者不妨先由工作上简单的作业进行练习。

相信这套工具上手后，将可大大节省管理的时间，且有效提高质量。