新产品研发风险管理体系

一、与集团战略相适应风险

企业经营战略直接决定了企业的研发战略，研发战略决定了研发项目组合中关于资源分配和对项目的取舍，确定了企业所从事经营的重点区域。

如果研发组合和战略不相符合，就产生了与战略的相适应风险。

二、新技术的市场化风险

1、对技术趋势的判断错误

技术的发展方向往往有好多种，能不能产业化很多时候并不是仅仅技术的先进性就能决定的，比如中国通信网络中CDMA和GSM的竞争等。

对技术趋势的判断错误往往会给企业带来致命的打击，技术趋势的判断失误对研发的风险管控带来了巨大挑战。

“全国录像机专项工程”

政府以集中力量办大事的思维，把九家录像机厂合而为一组成华录集团，但美好的设想却遭遇了市场无情的打击

20世纪80年代开始，电视机开始在中国快速普及。随着电视机的普及，录像机也成为深受欢迎的时髦商品。那时，拥有一台录像机是十分惬意的事情。好看的电视连续剧，其他人只能按照电视台的播放速度慢慢看，而有录像机的人则可以借来录像带，痛痛快快地一下子看完。另外，遇到好的电视节目，可以用录像机录下来，以后随意反复看。有了录像机，人们还可以通过借录像带，看到许多电视中看不到的时新节目。

种种好处，让录像机一下子成为人们热衷追求的商品之一。但当时中国企业还没有生产录像机的能力。磁鼓等核心部件要求的技术条件很高，中国企业一时达不到。录像机市场基本被日本企业的产品占领——基本上全世界的录像机市场都被日本企业占领。

那时的录像机卖得很贵，日本企业的利润很高。中国企业也很想在这个市场中分一杯羹。各地逐渐创办了一些录像机厂。不过，政府的主管部门不打算让这些企业自由发展录像机产业。他们打算集中力量办大事。

此前，中国的电视机产业的发展颇为分散，在高额利润的刺激下，各地纷纷开办电视机生产企业。电视机的生产既分散又落后。其实造成这种局面的原因在于各地的电视机生产企业都是地方政府主导下创办的，没有遵照企业发展的正常经济规律。但在总结电视机生产分散混乱的经验时，政府主管部门却把原因归为市场的自发经营。因此，在生产录像机时，政府决定采取集中化的方式，以避免重复电视机生产的浪费。于是，就有了第八个五年计划中的“全国录像机专项工程”关键件龙头项目。

当时国内共有10多条录像机生产线，政府主管部门决定，把全国九家录像机定点企业联合在一起，组建成一座大型的、具有国际领先水平的录像机生产龙头企业。

1992年，按照政府的计划，国内九家录像机共出资20亿元，成立中国华录电子有限公司，专门生产磁鼓等录像机关键部件。1994年4月，产品开始量产。6月，华录进一步与日本松下合资成立了华录松下公司，各出资240亿日元。一时间，华录公司欢欣鼓舞，就等着接下来在录像机市场上大把赚钱了。

可是，天不遂人愿。华录公司刚刚完成投资，厉兵秣马，准备大干快上之时，1995年，市场风云突变，VCD出现在市场中。现在看来，VCD仅仅是一种过渡性的产品，但光存储代替磁存储确实是大势所趋。在新产品的冲击下，录像机一下子成了过时的产品，以难以想象的速度退到市场边缘。国内录像机的年销售量从300万台骤减到40万台。而且，今后只能是继续减少，而不会再出现销售量的增长。

市场的突然变化，让华录公司措手不及、无法应对。生产出来的录像机机芯大量积压，从国外进口的先进设备处于停产半停产状态。公司成立时的几十亿投资的银行利息却快速增加，企业一下子陷入亏损境地，亏损额迅速达到几亿元。400多名职工成为华录公司所在地大连市的第一批下岗职工。

2、转换成本与新产品的产业化

技术转换成本是指从一种技术转换为另一种技术的损失所需支付的费用。可以从两方面来理解，一个是从企业的角度考虑生产设备、人员配置等需要改变带来的转换成本，一个从顾客的角度考虑使用新产品带来的转换成本。

3、技术应用的环境风险

开发一项新技术可能会使用新的技能、工具和开发程序，也可能会使用一些其它技术或产品开发过程中所使用的技能和工具。使用新技术时，可能会要求协调一致地使用互补技术，但互补技术可能并不成熟，没有完全准备好或无法应用。

例如：产品研发项目有时需要与之配套、符合其性能要求的高水平、高质量的新的材料或零部件，原材料或零部件协作厂家可能做不到及时按质、按量提供所需合乎要求的原材料或零部件，则技术的产业化则会受到一定的影响。

三、技术研发本身的不确定性风险

技术研发是对未知事物积极探索，寻找其规律性并应用于实际的过程。在这过程中，由于知识的无限性，空间的广阔性，研究者不可能全部探明该领域的知识和规律，只是在前人研究的基础上更深入一步。所以技术自身的未知性在技术风险中始终存在，而且是主要因素之一。

技术自身的未知因素主要与下列情形有关。

1、技术所涉及的知识范围

知识范围越广，如多学科交叉的技术，则其技术能否获得成功应用就越具有不确定性。

2、技术难度

虽然一项技术未涉及多个学科，但在某一领域研究越深入，越前沿，则难度就越大，未知因素就越多。

3、技术研究的制约程度

当前业界几种新产品开发模式及管理体系

新产品开发模式及管理体系新产品开发模式及管理体系在当前日新月异的3C时代(客户Customer、竞争Compete和变化Change)，产品的生命周期正在显着缩短，企业的发展战略已从“制造产品”向“创造产品”转移，新产品的开发与企业的获利及成长划上了等号，企业之间的竞争将转向产品管理的竞争，这使得新产品研发成为决定企业生存与发展的关键。一、理论综述 1、新产品研发管理体系的发展历程自从熊彼特1912年提出创新理论以来，新产品的研发管理体系已经经历了以下的五个主要阶段：50年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创立阶段;70年代的技术

创新理论系统开发阶段;80年代的技术创新理论综合化、专门化研究阶段;到90年代的商业价值的集成产品开发阶段以及21世纪以来的基于盈利模式、顾客价值与竞争价值导向的产品管理阶段。我国理论界和研究机构自20世纪80年代以来，在研究与开发管理、技术创新等学科领域也进行了努力的探索：以清华大学傅家骥教授、浙江大学马庆国教授为代表，研究并提出了产品功能成本优化理论和产品创意激发方法，浙江大学许庆瑞教授系统地研究了关于产品创新的研究与发展管理问题，学者胡树华、万君康教授借鉴生命科学的结果，提出了产品创新的生物学原理，哈尔滨工程大学刘希宋教授主导了企业产品创新(开发)战略选择的系统研究，复旦大学项保华教授在企业战略与决策行为、变革管理等领域的研究成果对研发管理亦有重要的参考价值。本文简单地对当前几种主流新产品开发管理体系作一一介绍，以供产品研发和产品管理的同仁开拓视野、启发思维，希望能起到抛砖引玉的作用。 2、五种主流的新产品开发体系以项目管理的职能式开发这是企业通常采用的产品开发模式，总经理或市场部门确定新产品创意和决定是否立项，研发/技术部门负责设计开发、测试，形成产品样机或服务方案，再转由生产制造部门批量制造，市场部分负责销售，客户服务部门提供售后服务。各职能部门只负责新产品开发的某一阶段内容，并且制定本部门的业务操作流程，虽然有项目经理或形式上的项目经理和产品经理，但他们并不对产品的最终市场成功负责。

华为公司如何建立新产品的研发技术管理体系

华为公司如何建立新产品的研发技术管理体系华为公司如何建立新产品的研发技术治理体系在2007年终止的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也确实是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟(日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳)、3C组织联盟(索尼、先锋、飞利浦产品)支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT(专利合作条约)国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下(日本)的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。同是中国企业，什么缘故差不那么大呢?这要从企业技术治理体系(MOT)来分析。华为技术在1999年引入集成产品开发(IPD)治理体系时，就在IB M咨询顾咨询的指导下，实施了MOT治理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。一、技术治理体系简介技术治理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块(CBB)进行识不、规划、研发和治理，以提升企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。技术治理体系(MOT)在美、日等发达国家差不多得到了成熟进展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后(美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新治理，成立了技术与创新治理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范)，在日本成立了技术与创新治理研究中心(TIM-Japan)，日本企业也专门热衷于技术创新治理研究，在三菱研究院(MRI)建立了技术治理协会。

管理体系文件新产品开发流程

1. 2. 11.目的：确保开发的产品能满足客户的性能指标、品质、价格及交期等要求。 11.2在新产品开发阶段向“第一次就做好”迈进，确保新开发的产品能够确保品质稳定，防止错误，提高开发效率。 12.适用范围：新产品需求、立项、设计至试生产前作业。 13.术语和定义：预调研：当产品需求明确后所进行一系列准备活动，为企划书编制打下基础。 14.职责： 14.1客户提出需求并验收委托设计； 14.2研发部门分管领导负责可行性评估和新产品企划核准，审核项目的总体设计输入。 14.3预调研组负责新产品预调研。 14.4项目主管主导新产品开发整个过程，负责总体设计的输入及输出。 14.5相关项目组成员负责相应的模块详细设计，其部门主管或项目组长负责其阶段设计输出的审查。 14.6相关设计部门主管负责相应模块输出的确认； 14.7试验工程师负责样机常规实验 14.8中试工程师在样机开发阶段提前介入了解产品，参与测试，并参与设计评审。 14.9部品工程师负责新部品承认及样品、小批量试生产采购；参与设计评审。 14.10板卡工艺员负责PCB工艺评审。 14.11副总经理验收其他自行设计。 15.内容： 15.1新产品开发流程图：

15.2新产品需求提出： 15.2.1客户根据自身需要而提出委托设计。 15.2.2研发人员或市场人员从以下几个方面分析，而提出新产品需求。（1）市场/市场营销： A.竞争产品发展趋势 B.市场开拓和重新定位 C.用户反馈分析（2）生产： A.工艺/技术发展 B.产品质量提升 C.降低成本（3）技术： A.国际、国内技术发展趋势 B.公司技术积累 15.2.3需求单位依“新产品需求表”（附表一）填写需求内容，必要时需附相关资料作为依据，并由需求单位主管核准后交研发部门分管领导审查。研发部门分管领

新产品开发的管理制度

新产品开发管理制度新产品开发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作。新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序，即选题(构思、调研和方案论证)_样(模)试_批试_正式投产前的准备这些骤。新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。 (一)调查研究： 1.调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类产品的技术现状和改进要求； 2.以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及使用情况； 3.广泛收集国内外有关情报和专刊，然后进行可行性分析研究。 (二)可行性分析： 1.论证该类产品的技术发展方向和动向。 2.论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。 3.论证发展该产品的资源条件的可行性。(含物资、设备、能源及外购外协件配套等)。 (三)决策： 1.制定产品发展规划： (1)企业根据国家和地方经济发展的需要、从企业产品发展方向、发展规模，发展水平和技术改造方向、赶超目标以及企业现有条件进行综合调查研究和可行性分析，制定企业产品发展规划。 (2)由研究所提出草拟规划，经厂总师办初步审查，由总工程师组织有关部门人员进行慎密的研究定稿后，报厂长批准，由计划科下达执行。 2.瞄准世界先进水平和赶超目标，为提高产品质量进行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究： (1)开展产品寿命周期的研究，促进产品的升级换代，预测企业的盈亏和生存，为企业提供产品发展的科学依据； (2)开展哪些对产品升级换代有决定意义的科学研究、基础件攻关、重大工艺改革、重大专用设备和测试仪器的研究； (3)开展哪些对提高产品质量有重大影响的新材料研究； (4)科研规划由研究所提出草拟规划交总师办组织有关部门会审，经总工程师签字报厂长批准后，由计划科综合下达。

新产品开发项目管理制度

新产品开发项目管理制度 1.目的和作用新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 2.管理职责 2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3.新产品开发的前期调研分析工作新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。

3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析: 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。 3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白".

新产品开发管理体系介绍与比较

新产品开发管理体系介绍与比较面对又一轮的“创新”浪潮，越来越多的企业认识到产品是公司的立足之本，不断开发出领先的新产品才是企业持续发展的基石，新产品开发管理成为一项专业、热门的知识。由于我国市场经济还只有20多年的历程，相当多的企业对新产品开发的认识还停留在技术改造、技术创新、市场造势的阶段，然而也有许多企业开始了解、学习、引进国外先进的新产品开发管理方法，尤其是华为成功地引入IPD体系后，迅速地帮助其产品打入国际市场，走上了持续发展的道路。本文简单地对几种主流新产品开发管理体系作一介绍，以供企业各级管理者开拓视野、启发思维。一、新产品开发管理知识体系介绍职能式开发这是企业最初阶段通常采用的新产品开发模式，总经理或战略规划、产品规划部门确定新产品创意，决定是否立项，研发/技术部门负责设计开发、测试，形成产品样机或服务方案，再转由生产部门批量制造，市场部门负责销售，客户服务部门提供售后服务。各职能部门只负责新产品开发的某一阶段内容，并且制定本部门的操作流程，由企业老板/总经理依据个人经验对产品的最终市场效果负责。在这样的管理体系下，很少有人全面地来看待产品的市场价值和开发投入，职能部门负责人只关心如何顺利地把产品交给下一个环节，经常抱怨上一个环节的工作质量，总经理要主持进行大量的工作协调。当企业发展上一定规模后，特别是有多个产品在同时开发时，总经理往往会顾此失彼，难以保证产品的最终结果。 PACE PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）是美国管理咨询公司PRTM于1986年提出的，并由PRTM应用于指导企业管理咨询项目。 1、PACE的基本思想产品开发是一个可以管理、可以改善的流程，并非只有靠天才和运气。产品开发过程需加以定义和实施，以保证企业相关人员都能有共同的认识，知道如何协调和配合。产品开发步骤需纳入一个逻辑流程框架中，每个阶段都需要按部就班地操作，不应该忽视各项准备工作。产品开发需在一个公共决策流程中予以管理，高层管理者或产品经理管理的重心就是决策和均衡开发进程的关键点。产品开发项目小组与管理高层需建立新的组织模型，产品开发团队应有一位经授权的产品经理和若干跨职能的成员，管理高层应转为产品管理委员会。 2、PACE的代表著作 PRTM公司创始人编写的Setting the PACE in Product Development(中文译名《产品及周期优化法在产品开发中的应用》)一书全面地介绍了PACE的理论和知识体系。 PACE的创始人之一Michael E.McGrath还认为今后将是“研发生产率年代”，即新产品是可以批量开发出来的，公司将更多地关注新产品开发的资源管理、项目管理、组合管理与产品战略。

新产品开发流程管理制度

海量免费资料尽在此新产品开发流程管理制度新产品开发是在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的重要阶段, 它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定作用，为了实现“生产一代，试制一代，研究一代和储备一代”的产品升级换代宗旨，进一步加强和规范新产品开发流程管理，特制订本制度。 1.新产品开发流程的管理职责和权限 1)技术发展部负责新产品开发流程的制订、修改建议和运行管理； 2)新产品开发流程必须经过经理办公室总体审核、总体修订； 3)新产品开发流程必须经过经理办公会议审批发布后方可执行； 4)新产品开发流程在运行过程中，技术发展部对配合和协助部门相关工作具有绩效考核建议权。 2.新产品开发流程流程的制订和修改 1)新产品开发流程根据工作需要，由技术发展部进行流程的制订； 2)新产品开发流程的制订要深入调研，对关键点予以控制和规定； 3)新产品开发流程运行一段时期后出现问题，或者不适应公司战略、组织及外部环境发生变化，技术发展部根据问题的严重程度决定是否及时予以修订。 3．新产品开发流程的上报、审核、总体修订 1)技术发展部必须将制订和修改的新产品开发流程上报经理办公室； 2)经理办公室对上报的新产品开发流程和修改建议，结合公司战略、组织、其他相关的流程和制度，进行总体的审核，如由必要可以深入相关单位或召集相关部门人员进行调查和研讨，提出审核意见，报经理办公会审批。 4．新产品开发流程的审批 1)经理办公会根据公司战略、组织、其他相关的流程和制度以及经理办公室审核意见，对制订或修改的新产品开发流程做出是否批准的决定； 2)如果新产品开发流程或修改建议存在问题，可以批准技术发展部重新进行修订。

新产品开发项目管理制度4.doc

新产品开发项目管理制度4 新产品开发项目管理制度 1.目的和作用新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 2.管理职责 2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3.新产品开发的前期调研分析工作新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必

须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。 3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析: 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。

3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产方峁刮沟囊幌盗屑际豕ぷ鞯淖急负凸芾?是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白". b. 市场经济情报: 在产品功能、特点、形式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争能力。 4.1.2 产品用途及使用范围.

新产品开发管理制度

山东赛博集团有限公司新产品开发管理制度新产品开发工作是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作.新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,是我公司实现“生产一代,试制一代,研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段,它对企业发展方向,产品优势,开拓新市场,提高经济效益等方面起着决定性的影响。因此,产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序、即选题(构思、调研和方案论证) 样(模)试批试正式投产前的准备这些重要步骤。一、调查研究与分析决策新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。二、产品设计管理产品设计是指从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,是产品生产过程的开始,必须严格遵循“三段设计”程序。 (一)技术任务书: 技术任务书是产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级对计划任务书提出体现产品合理设计方案改进性和推荐性意见的文件.经上级批准后,作为产品技术设计的依据。其目的在于正确地确定产品最佳总体设计方案,主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构,并由设计员负责编写。

(二)技术设计: 技术设计的目的,是在已批准的技术任务书的基础上,完成产品的主要计算和主要零部件的设计。 1.完成设计过程中必须的试验研究(新原理结构、材料元件工艺的功能或模具试验),并写出试验研究大纲和研究试验报告。 2.作出产品设计计算书(如对运动、刚度、强度、振动、热变形、电路、液气路、能量转换、能源效率等方面的计算、核算)。 3.画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图,并校准。 4.运用价值工程,对产品中造价高的、结构复杂的、体积笨重的、数量多的主要零部件的结构、材质精度等选择方案进行成本与功能关系的分析,并编制技术经济分析报告。 5.绘出各种系统原理图(如传动、电气、液气路、联锁保护等系统)。 6.提出特殊元件、外购件、材料清单。 7.对技术任务书提出某些容进行审查和修正。 8.对产品进行可靠性、可维修性分析。 (三)工作图设计: 工作图设计的目的,是在技术设计的基础上完成供试制(生产)及随机出厂的全部工作图样和设计文件。设计者必须严格遵守有关标准规程和指导性文件的规定,设计绘制各项产品工作图。三、新产品试制与鉴定管理 (一)试制工作分两个阶段: 新产品试制是在产品按科学程序完成“三段设计”的基础上进行的,是正式投入批量生产的前期工作,试制一般分为样品试制和小批试制两个阶

新产品研发流程优化与研发项目管理

企业在新产品研发流程优化与研发项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2. 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4. 矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重） 5. 研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 6. 领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 7. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 8. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 9. …… 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。培训收益: ◇了解如何正确地制定新产品研发战略； ◇学习选择正确的新产品项目的技术和方法； ◇探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； ◇学习如何建立新产品研发项目管理体系； ◇掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； ◇学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； ◇学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； ◇新产品研发的项目模板与工具介绍； ◇分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；◇掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； ◇掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ◇掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； ◇分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； ◇分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。课程大纲: 一、案例分析二、新产品开发管理概述 1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系） 2、研发管理体系框架和思想 3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系） 4、什么是产品（产品与样品的区别） 5、什么是产品开发 6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别） 7、流程管理与项目管理的关系与不同 8、新产品开发流程与研发项目管理的关系 9、新产品开发成功与失败因素分析 10、演练与问题讨论三、新产品研发的组织与团队管理 1、产品开发组织存在的典型问题 2、典型的研发组织模式 3、成功的产品开发团队具备的典型特征 4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位 a) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解 b) 核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解 c) 核心小组成员的角色和职责及实例讲解 d) 扩展小组组员的角色和职责及实例讲解 e) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解

新产品开发战略管理体系

新产品开发战略管理体系什么是产品开发战略产品开发战略，是指在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略。产品开发战略是建立在市场观念和社会观念的基础上，企业向现有市场提供新产品，以满足顾客需要，增加销售的一种战略。这种战略的核心内容是激发顾客的新的需求，以高质量的新品种引导消费潮流。并保护人类及一切生物赖以生存的环境和实现可持续发展所必需的资源。企业以现有顾客为其新产品的销售市场，应特别注意了解他们对现有绿色食品产品的意见和建议，根据他们的需要去开发新的绿色食品，增加产品性能或者开发不同质量、不同规格的绿色食品系列产品，充分满足他们的需要，达到扩大销售的目的。产品开发战略是由企业现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而生产的战略，即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。产品开发战略是企业对市场机遇与挑战、内部资源能力的优势和劣势所进行的全面的、前瞻性的思考和认识，也是做出的深思熟虑的选择和决定。产品开发战略能避免企业临时地、随意地、盲目地开发和进入一些没有市场价值的产品，而忽视了那些真正能够提升市场竞争力的产品机会。产品开发战略是企业产品开发的军事路线图，指引产品开发的方向和路标。产品开发战略的几种战略 (一) 领先型开发战略采取这种战略，企业努力追求产品技术水平和最终用途的新颖性，保持技术上的持续优势和市场竟争中的领先地位。当然它要求企业有很强的研究与开发能力和雄厚的资源。譬如，美国摩托罗拉公司是创建于1929年的高科技电子公司，现已成为在全世界50多个国家和地区有分支机构的大型跨国公司。它主要生产移动电话、BP机、半导体、计算机和无线电通信设备，并且在这些领域居于世界领先地位，多年来一直支配世界无线电市场。该公司1988年的销售收入为85亿美元，纯利额为4.5亿美元，1993年销售收入增至170亿美元，纯利额达10亿美元，1995年的销售收入进一步增至270亿美元。该公司始终将提高市场占有率作为基本方针，摩托罗拉品牌移动电话的世界市场占有率高达40%该公司贯彻高度开拓型的产品开发战略，其主要对策有： (1) 技术领先，不断推出让顾客惊讶的新产品，公司进行持续性的研究与开发，投资建设高新技术基地。 (2) 新产品开发必须注意速度时效问题，研制速度快，开发周期短。 (4) 有效降低成本，以价格优势竟逐市场。 (3)以顾客需求为导向，产品质量务求完美, 减少顾客怨言到零为止。

新产品开发管理制度

第五章新产品开发管理制度调查研究与分析决策产品设计管理新产品试制与鉴定管理新产品开发周期新产品成果评审与报批新产品移交投产的管理第五章新产品开发管理制度新产品开发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作。新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现"生产一代，试制一代，研究一代和构思一代"的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序，即选题(构思、调研和方案论证)_样(模)试_批试_正式投产前的准备这些骤。一、调查研究与分析决策新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。 (一)调查研究： 1.调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类产品的技术现状和改进要求； 2.以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及使用情况； 3.广泛收集国内外有关情报和专刊，然后进行可行性分析研究。 (二)可行性分析： 1.论证该类产品的技术发展方向和动向。 2.论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。 3.论证发展该产品的资源条件的可行性。(含物资、设备、能源及外购外协件配套等)。 (三)决策： 1.制定产品发展规划： (1)企业根据国家和地方经济发展的需要、从企业产品发展方向、发展规模，发展水平和技术改造方向、赶超目标以及企业现有条件进行综合调查研究和可行性分析，制定企业产品发展规划。

新产品研发管理制度

新产品研发管理制度第一章总则第1条目的为加速产品更新换代，推动公司技术进步，加强新产品研发管理工作，提高公司的市场竞争力，特制定本制度。第2条新产品定义本制度所称的“新产品”是指在结构、材质和工艺等方面比老产品有明显改进，显著提高了产品的性能或扩大了产品使用功能以及采用了新技术原理、新设计构思的产品。第3条新产品研发遵循的原则 (1)产品具有先进性、适用性、适销等潜在的经济效益和社会效益。 (2)产品符合产业、产品结构调整方向，以及国家技术政策和技术装备政策。 (3)产品设计标准化、规范化。第二章管理机构与责任第4条组织管理为了促进公司新产品研发，有效地进行系统管理，公司特成立研发部门，专门负责研发项目的相关工作。第5条组织结构研发部由研发总监、项目负责人及研发人员构成。研发总监由公司总工程师担任，项目负责人由研发总监根据项目性质从研发人员中进行选派担任，其他成员依项目性质不同，由研发总监、项目负责人选派研发部内其他现有人员或招聘新员工担任。

第6条相关人员的职责 (1)研发总监 ①负责新产品研发工作开展事宜。 ②负责召开新产品研发会议及主持研发会议。 ③负责指派其他小组成员。 ④负责拟定及呈报新产品全部投资及利润分析方案。 (2)项目负责人 ①负责拟定研发时间规划、产品研发计划。 ②协助研发总监做好研发会议联络及记录。 ③协助研发总监对新产品研发工作进行追踪。 ④负责提供研发所需的材料及物品。 (3)其他成员听从项目负责人的安排，做好研发项目中的各项专职工作。第三章编制新产品研发计划第7条研发计划编制依据 (1)国家法律法规的规定。 (2)国内外市场分析及销售部情况反馈。 (3)公司的实际情况和经营发展战略。第8条研发项目申请申请列入新产品研发计划的项目，应提交技术可行性研究报告和计划任务

管理体系文件新产品开发流程

管理体系文件新产品开发流程 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

1.目的： 1.1确保开发的产品能满足客户的性能指标、品质、价格及交期等要求。 1.2在新产品开发阶段向“第一次就做好”迈进，确保新开发的产品能够确保品质稳定，防止错误，提高开发效率。 2.适用范围：新产品需求、立项、设计至试生产前作业。 3.术语和定义：预调研：当产品需求明确后所进行一系列准备活动，为企划书编制打下基础。 4.职责： 4.1客户提出需求并验收委托设计； 4.2研发部门分管领导负责可行性评估和新产品企划核准，审核项目的总体设计输入。 4.3预调研组负责新产品预调研。 4.4项目主管主导新产品开发整个过程，负责总体设计的输入及输出。 4.5相关项目组成员负责相应的模块详细设计，其部门主管或项目组长负责其阶段设计输出的审查。 4.6相关设计部门主管负责相应模块输出的确认； 4.7试验工程师负责样机常规实验 4.8中试工程师在样机开发阶段提前介入了解产品，参与测试，并参与设计评审。 4.9部品工程师负责新部品承认及样品、小批量试生产采购；参与设计评审。 4.10板卡工艺员负责PCB工艺评审。

4.11副总经理验收其他自行设计。 5.内容： 5.1新产品开发流程图： 5.2新产品需求提出： 5.2.1客户根据自身需要而提出委托设计。 5.2.2研发人员或市场人员从以下几个方面分析，而提出新产品需求。（1）市场/市场营销： A.竞争产品发展趋势 B.市场开拓和重新定位 C.用户反馈分析（2）生产： A.工艺/技术发展 B.产品质量提升 C.降低成本（3）技术： A.国际、国内技术发展趋势 B.公司技术积累 5.2.3需求单位依“新产品需求表”（附表一）填写需求内容，必要时需附相关资料作为依据，并由需求单位主管核准后交研发部门分管领导审查。研发部门分管领导提出审查意见，若不可行则向需求单位做出说明，若初步可行，则拟定预调研组成员及组长。 5.2.4预调研：

新产品研发管理制度

新产品研发管理制度第一条目的和作用新产品研发是企业在激烈的市场竞争中赖以生存和发展的创新活动，对企业产品发展方向、巩固产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。本制度中所指的新产品的研发包括新产品开发和产品的持续改进。第二条管理职责技术中心负责新产品的市场调研分析、立项、设计、开发、验证、试制、移交投产等工作。生产部、质检部、销售部（含外贸部）、供应部等部门应在新产品研发过程中给予支持和配合。第三条新产品研发的前期调研分析工作新产品的可行性分析是新产品研发不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调研后，对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等多方面进行综合的科学预测及经济性的分析论证。调查研究

调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求。以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际同类名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及使用等情况。广泛收集国内外有关情报和专利，然后进行可行性分析研究。可行性分析论证拟新发产品的技术发展方向和动向。论证拟新研发产品的市场动态及发展该产品具备的技术优势。论证拟新研发产品发展所具备的资源条件和可行性（含物资、设备、能源、外购外协配套设施等）。初步论证拟新研发产品的技术经济效益和社会效益。第四条新产品研发管理研发项目的立项与实施研发技术中心填报《XXX项目建议书》（见附件1），上报公司批准后，确定立项。技术中心下达《设计开发任务书》（见附件2）给研发项目负责人。研发项目负责人根据《设计开发任务书》编制《设计开发方案》（详见附件3）和《设计开发计划书》（详见附件4），并组织项目小组进行新产品研发工作。

新产品开发管理制度

新产品开发管理制度一、目的规范新产品的开发程序，加快开发进度，提高技术管理水平。二、范围适用于公司所有新产品的设计开发各阶段或过程。三、职责 1、销售部、国际贸易部或冶金事业部等协助技术部负责新产品设计输入的制订，并负责按规定时间完成新产品在客户处的使用（试）用确认及反馈； 2、技术部负责新产品设计输出的制订及组织评审，并定期（以周报、月报形式）反馈新产品开发进展情况； 3、物流制造部负责开发既定物资（技术部自主开发所需采购物资除外）的采购、生产制造及相关信息反馈，工艺管理人员协助； 4、质量部负责研发所需物资的检验或协助检验，并参与新产品试制结果评审； 5、财务部负责新产品平均销售毛利率的统计反馈，并组织进行整个阶段的评审； 6、技术部（正/副）经理负责协调和督导开发计划的执行和各个阶段的评审； 7、行政综合部负责设计输出的有效技术文件的发放及无效技术文件的回收； 8、技术副总负责协调和督导开发整个阶段的最终评审。四、新产品开发流程 1、新产品的分类及类别界定根据新产品的难易程序及对市场的影响力，拟将新产品分为四种类型：第I类新产品：是指具有较高技术含量和较高开发难度符合下列条件之一的新产品。（1）市场或同行当中无相同或类似产品，投放市场的预计平均毛利率在40%（含）以上，技术较为领先的产品；（2）产品的环境适应范围超出常规产品正常范围以外的称重××器新产品。如使用温度低于-30°C的低温产品或高于70°C的中、高温产品、潜入液体中工作的××、防腐××器（如不锈钢焊封系列）等；（3）附加了信号转换数字模块或二次仪表（显示器），带来40%（含）以上增值的产品，如数字××器及配套仪表、动态仪表、带显示的重量变送器及控制器、称重软件等；（4）跨越称重行业或从原理上有所突破，开发出具备市场潜力，预计销售平均毛利率在40%（含）以上的另类××器，如液体压力××器、扭矩××器、加速度××器、位移××器等；

新产品开发流程和研发项目管理

新产品开发流程和研发项目管理课程背景科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2. 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4. 矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重） 5. 研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 6. 领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 7. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 8. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 9. …… 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。课程大纲一、案例分析二、产品开发管理概述 1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系） 2、研发管理体系框架和思想 3、业界优秀的研发管理思想对比（ NPD、CMMI、IS09000的关系） 4、什么是产品（产品与样品的区别） 5、什么是产品开发 6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别） 7、流程管理与项目管理的关系与不同 & 新产品开发流程与研发项目管理的关系 9、新产品开发成功与失败因素分析 10、演练与问题讨论三、产品开发的组织与团队 1、产品开发组织存在的典型问题 2、典型的研发组织模式 a）职能型组织 b）项目型组织 c）矩阵式组织 3、成功的产品开发团队具备的典型特征

新产品研发风险管理体系

新产品研发风险管理体系一、与集团战略相适应风险企业经营战略直接决定了企业的研发战略，研发战略决定了研发项目组合中关于资源分配和对项目的取舍，确定了企业所从事经营的重点区域。如果研发组合和战略不相符合，就产生了与战略的相适应风险。二、新技术的市场化风险 1、对技术趋势的判断错误技术的发展方向往往有好多种，能不能产业化很多时候并不是仅仅技术的先进性就能决定的，比如中国通信网络中CDMA和GSM的竞争等。对技术趋势的判断错误往往会给企业带来致命的打击，技术趋势的判断失误对研发的风险管控带来了巨大挑战。 “全国录像机专项工程” 政府以集中力量办大事的思维，把九家录像机厂合而为一组成华录集团，但美好的设想却遭遇了市场无情的打击 20世纪80年代开始，电视机开始在中国快速普及。随着电视机的普及，录像机也成为深受欢迎的时髦商品。那时，拥有一台录像机是十分惬意的事情。好看的电视连续剧，其他人只能按照电视台的播放速度慢慢看，而有录像机的人则可以借来录像带，痛痛快快地一下子看完。另外，遇到好的电视节目，可以用录像机录下来，以后随意反复看。有了录像机，人们还可以通过借录像带，看到许多电视中看不到的时新节目。种种好处，让录像机一下子成为人们热衷追求的商品之一。但当时中国企业还没有生产录像机的能力。磁鼓等核心部件要求的技术条件很高，中国企业一时达不到。录像机市场基本被日本企业的产品占领——基本上全世界的录像机市场都被日本企业占领。那时的录像机卖得很贵，日本企业的利润很高。中国企业也很想在这个市场中分一杯羹。各地逐渐创办了一些录像机厂。不过，政府的主管部门不打算让这些企业自由发展录像机产业。他们打算集中力量办大事。此前，中国的电视机产业的发展颇为分散，在高额利润的刺激下，各地纷纷开办电视机生产企业。电视机的生产既分散又落后。其实造成这种局面的原因在于各地的电视机生产企业都是地方政府主导下创办的，没有遵照企业发展的正常经济规律。但在总结电视机生产分散混乱的经验时，政府主管部门却把原因归为市场的自发经营。因此，在生产录像机时，政府决定采取集中化的方式，以避免重复电视机生产的浪费。于是，就有了第八个五年计划中的“全国录像机专项工程”关键件龙头项目。

主流新产品开发模式介绍及比较

主流新产品开发模式介绍及比较只有同质化的产品，没有同质化的需求，营销和创新是企业的两项基本职能，新产品研发与产品管理在企业的经营中起着越来越重要的作用。在剧烈变动的3C时代（客户Customer、竞争Compete和变化Change），产品的生命周期正在显著缩短，这使得现在比过去任何时候都更加强调市场调研、产品开发和市场营销之间的相互作用，企业的发展战略已从"制造产品"向"创造产品"转移，盈利模式及新产品的开发与企业的获利及成长划上了等号！企业之间的竞争将转向产品管理的竞争。尽管如此，还是有相当多的企业仍然停留在技术改造、技术创新、市场造势的阶段，在快速吸收和引进国外先进产品开发模式和产品管理方法的同时，人们常常没有注意到企业现状、行业特征与市场及技术发展趋势，一味地生搬硬套和仿效所谓“最佳实践的产品开发模式”，我们认为这是现代版“削足适履”的重演，我要说的是IPD也不是产品开发的全部，更不是能医治百病的“灵丹妙药”，它只会随着环境和技术的不断发展而更臻完美。１、新产品开发管理知识体系介绍自从熊彼特1912年提出创新理论以来，新产品的开发管理体系已经经历了以下的五个主要阶段：（1）50年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创立阶段；（2）70年代的技术创新理论系统开发阶段；（3）80年代的技术创新理论综合化、专门化研究阶段（4）到90年代的商业价值的集成产品开发阶段（5）以及21世纪以来的基于盈利模式、顾客价值与竞争价值导向的产品管理阶段。我国理论界和研究机构自20世纪80年代以来，在研究与开发管理、技术创新等学科领域也进行了努力的探索：以清华大学傅家骥教授、浙江大学马庆国教授为代表，研究并提出了产品功能成本优化理论和产品创意激发方法，浙江大学许庆瑞教授系统地研究了关于产品创新的研究与发展管理问题，学者胡树华、万君康教授借鉴生命科学的结果，提出了产品创新的生物学原理，哈尔滨工程大学刘希宋教授主导了企业产品创新(开发)战略选择的系统研究，复旦大学项保华教授在企业战略与决策行为、变革管理等领域的研究成果对研发管理亦有重要的参考价值，海之力研发管理研究中心在研发管理体系、盈利模式、产品管理与产品战略规划、产品需求分析和研发绩效管理等方面也有许多重要的成果，进行了深入而系统的研究。本文简单地对当前几种主流新产品开发管理体系作一介绍，以供企业产品研发和产品管理的同仁开拓视野、启发思维，希望能起到抛砖引玉的作用。以项目管理的职能式开发这是企业通常采用的产品开发模式，总经理或市场部门确定新产品创意和决定是否立项，研发/技术部门负责设计开发、测试，形成产品样机或服务方案，再转由生产部门批量制造，市场部门负责销售，客户服务部门提供售后服务。各职能部门只负责新产品开发的某一阶段内容，并且制定本部门的业务操作流程，虽然有项目经理或形式上的项目经理和产品经理，但他们并不对产品的最终市场成功负责。