战略管理：公司总体战略
企业战略管理 第3版分章习题及参考答案 战略管理：(第5章公司总体战略习题)
第5章公司总体战略一、判断题1·安索夫的产品——市场矩阵中，难度最大的成长方向是多元化经营。
答:正确2.企业层战略就是确定经营领域和成长方向。
答:正确3.市场渗透战略更多地需要企业采取更大的营销力度，以增加现有产品在现有市场的销售。
答:正确4.部分纵向一体化是不可能的。
答:错误5.纵向一体化一直是大多数生产厂商关注的焦点。
答:错误6·纵向一体化因为投资较多，管理复杂，因而存在经营风险。
答:正确7·企业的成长方向包括保持稳定增长、快速发展和收缩经营范围。
答:正确8·企业可以通过共享活动和转移资金来获得由经济规模创造的价值。
答:错误9·当企业在跨部门间进行共享活动的时候，他们经常可以获得不断增长的战略竞争力和回报。
答:正确10·当企业能够以高出其竞争对手的价格出售其产品，或者其产品的生产成本低于其竞争对手时，或者两者同时具备时，就具有市场影响力。
答:正确11·当两家或两家以上的多元化企业在同一产品领域或地域性市场上竞争的时候，就存在着相互克制。
答:错误12.相互克制是指这样一种关系:两家或者两家以上的企业之间过度的竞争使得一到两家竞争中的企业认为相互之间的竞争是自我毁灭性的，于是他们不经过任何正式的协议就会停止这种自我毁灭性的竞争行为和反击。
答:错误13·不相关多元化战略可以通过两种金融活动创造价值高效的内部资本配置和收购其他企业并进行资产重组。
答:正确14·内部资本市场信息的好处包括限制外部竞争者接近和分析这些信息。
答:正确15·一个多元化企业内部的资本配置与其外部市场的资本配置相比，可以根据更特殊的标准进行调整。
答:正确16·在世界不发达的国家中很少发现有实行不相关战略的企业。
答:错误17，当实行重组战略时，成功通常要求聚焦于成熟、技术低的业务。
答:正确18·无论是对高层次的多元化还是低层次的多元化，都很少受政府政策的影响。
(战略管理)企业总体战略
第七章企业总体战略第一节稳定型战略一概念企业在内外环境约束下，准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
二稳定型战略的特征及采用此战略的原因三稳定型战略的优缺点四稳定型战略的类型（一）无变化战略（二）维持利润战略（三）暂停战略（四）谨慎实施战略第二节发展型战略一概念使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。
二发展型战略的特征及采用此战略的原因1 特征（讲义321页）2 采用发展战略的原因3 如何提高成功率降低失败率三发展型战略的基本类型（一）密集型发展战略1 市场渗透针对企业现有目标市场，利用现有产品线，通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场额。
2 产品发展针对企业现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售。
3 市场发展将现有产品或服务打入新的地区市场。
4 专业化集中针对市场潜力所在，使企业现在集中生产经营的某一类产品的销售额和市场份额快速增长。
（二）一体化发展战略 1、 后向一体化发展获得供方公司的所有权或对其加强控制。
2、 前向一体化发展企业的业务向消费它的产品或服务的行业扩展。
3 、纵向一体化战略的理论依据交易费用：指市场交易中的寻找交易对象、签约交易合同、监督合同的履行、保障合同履行的机构等，能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。
节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要动机。
资产专用性：指投资形成后很难再重新配置使用的资产。
图7-2 资产专用性与企业战略选择的关系图 M ——交易费用 K ——资产专用性 B ——管理费用C ——实行一体化后的费用和市场购买价之间的差异 4、水平一体化发展获得生产或提供同类产品的竞争者的所有权和或对其加强控制。
5、一体化战略的利益与成本分析 （1） 纵向一体化战略利益分析● 一体化的经济性● 开拓技术带来战略利益 ● 确保供给和需求● 抵消议价实力与投入成本扭曲 ● 差异化能力● 提高进入和移动壁垒 ● 进入高回报产业 ● 防止被封阻（2） 纵向一体化战略成本分析● 克服移动壁垒的成本 ● 增加经营杠杆● 降低改换伙伴的灵活性 ● 提高的全面限出壁垒 ● 资本投资需求● 封阻获得上、下游研发及技能支持的通道 ● 难以保持平衡 ● 弱化激励● 不同的管理要求（3） 水平一体化的战略利益分析● 规模经济性 ● 减少竞争对手● 能迅速扩张企业能力 （4） 水平一体化的成本分析● 管理成本 ● 政府法规限制（三）多样化发展战略1、 具体形式（1） 同心型多样化发展增加新的但与原业务相关的产品或服务。
战略管理第七、八章
第七章总体战略稳定型战略是指限于经营环境和内部条件，企业在一定时期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
特征：1.企业对过去的经营业绩表示满意，寻求相同或相似的经营目标。
2.产销规模和市场地位大致不变或较小幅度增长或减少。
原因：1.管理层不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的危险。
2.战略的改变需要资源配置的改变。
3.发展太快会使经营规模超出管理资源，产生低效率的情况。
4.企业的力量可能跟不上或不了解可能影响产品和市场的变化。
适用性：采取稳定性战略的企业，一般处于市场需求及行业结构稳定或较小动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会相对较少，但是，有些企业在市场需求较小幅度增长或是外部环境提供了较多发展机遇也会采用稳定型战略。
这些企业一般来说是由于资源状况不足以抓住新的发展机会而不得不采用相对保守的稳定型战略。
适用于对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业。
不需要改变宗旨、目标，只需按一定比例提高销售。
利润等目标。
（公共事业、运输部门的企业和国有大型商业银行采用。
）优点：1.风险小2.能够保持战略的连续性3.防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。
（许多彩电、空调、手机企业就犯过这种毛病）4.有一个较好的休整期，聚集更多的能量，为今后发展做好准备。
从这点上说，适时地稳定型战略是将来的增长型战略的一个必要的酝酿阶段。
缺点：1.稳定型战略是以外部环境不会发生大的变动、市场需求和竞争格局基本稳定为前提条件的，如果这种前提不存在或被打破，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将企业陷入困境。
2.可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。
特别是竞争对手利用这些加速发展。
3.导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。
使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。
发展型战略Ⅰ：战略类型特征：1.企业不一定比整个经济发展得更快。
企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
企业战略管理第四章：企业总体战略选择第四章：企业总体战略选择企业总体战略又称为公司战略或主战略，他是对企业全局的长远谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施。
他主要解决企业的经营范围、方向和道路问题。
在战略选择时，具体考虑以下几点：1、企业是否应当扩张、收缩或维持现状不变；2、假若企业要扩张，是通过内部发展还是通过外部收购、合并或合资经营；3、企业应当集中从事现有产业的经营，还是涉足与其他产业。
企业的总体战略多种多样，如果从经营方向来看，可分为稳定型战略、增长型战略和扩张型战略三大类。
第一节：稳定型战略一、稳定型战略的概念及特征1、概念：稳定型战略是在企业内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平的战略。
按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变。
2、特征：⑴企业对过去经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。
⑵企业在战略规划期内所追求的绩效按大体比例递增。
⑶企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会，在产品上的创新较少。
二、稳定型战略的适用性稳定型战略主要依据于前期战略，因而其前提是企业过去的战略是成功的。
当市场需求及行业结构相对稳定时，企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少，即可采用稳定型战略；有时由于企业由于自身资源不足，而不得不采用相对保守的稳定型战略。
1、外部环境的相对稳定性会使得企业更倾向于稳定型战略。
⑴宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长；⑵产业技术创新速度较慢，企业所处的产业技术相对成熟；⑶消费者对产品的需求偏好相对稳定；⑷企业（产品）处在其生命周期的成熟期阶段；⑸企业所处的行业的进入壁垒非常高或竞争格局非常稳定。
2、企业内部实力⑴当外部环境较好时，行业内部或相关行业市场需求增长，但企业自身由于资源不够充分，企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略；⑵当外部环境较为稳定时，资源较为充足的企业与资源相对较为稀缺的企业都应当采用稳定型战略；⑶当外部环境较为不利，资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略；对于那些资源不够充足的企业，如果他在某个细分市场上具有独特的竞争优势，则可以考虑采用稳定型战略，否则应实施紧缩型战略。
《企业战略管理》名词解释
《企业战略管理》名词解释仅供参考名词解释1.总体战略（公司战略）(三版P9;四版P9;大纲P204)大纲版：总体战略，又称公司战略。
在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，总体战略是企业战略中最高层次的战略。
它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
可以讲，从公司的经营发展方向到公司各经营单位之间的协调，从有形资源的充分利用到整个公司价值观念、文化环境的建立，都是总体战略的重要内容。
2.战略问题(三版P14;四版P14)三版：战略问题是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。
它们可以是企业外部环境中新出现的机会或威胁；也可以是企业内部可以开发的优势或足以危害企业绩效以至生存的劣势。
3.规模经济(三版P22;四版P26;大纲P211)三版：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
（大纲：规模经济是影响进入壁垒高低的因素之一，其他因素还有产品差异、资本需求、转换成本、分销渠道、与规模经济无关的成本优势。
）4.经验（学习）曲线(三版P142;四版155)三版：除规模经济外，由于生产产品数量而导致企业平均成本下降的因素还有学习曲线（又称经验曲线）。
规模经济是指在给定点上，大量生产能获得的成本优势。
而学习曲线是指当某一产品累计生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
（学习曲线的概念产生于第二次世界大战。
）5.成功关键因素(三版P68;四版P65)三版：成功关键因素（KSF）是指公司在特定市场获利必须拥有的技能和资产。
成功关键因素所涉及的是那些每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。
成功关键因素是取得企业成功的前提条件。
下面三个问题是确认企业的成功关键因素必须考虑的：顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？企业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？企业中的一个卖方厂商要获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？6.价值链(三版P83;四版P88;大纲P217)大纲版：波特认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
第五章 公司层战略 《战略管理》PPT课件
扩张战略
扩张战略注重的是如何充分利用外界环境中的机会， 避开威胁，发掘和运用企业内部资源，求得企业的 快速发展。
扩张战略具有不断的资源投入、连续开发新产品和 新市场，市场占有率和企业规模急剧增长等特点。
紧缩战略
紧缩战略是指当企业外部环境与内部条件的变化都对 企业十分不利的时候企业只有采取撤退措施，才能抵 挡对手的进攻，保存企业实力，以便转移阵地或者积 蓄力量，准备东山再起。
水平整合提高企业效益
规模经济效应带来的成本降低； 范围经济效应带来的差异化； 复制商业模式带来的快速扩张； 减少竞争对手，控制产业竞争。
降低成本
水平整合扩大了企业的规模，规模经济效应带来单位成 本节约；
企业规模增大之后，增强了企业对供应商和购买者的讨 价还价的能力，一方面降低采购成本，另一方面稳定产 品价格；
技术相关多元
就是企业新开发的产品（业务）与原有产品（业务） 之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工 艺等方面较强的技术关联性，能够获得技术上的协同 作用，使新产品在产品质量、性能和生产成本方面都 具有一定的竞争力。
技术相关多元化的问题是在新产品与老产品在市场营 销方面差距较大，其销售渠道、促销手段都大不相同。
密集型战略
产品 老产品
新产品
现有市场 细 分 市 场 新市场
市场渗透 市场开发
产品开发 产品市场开发
市场渗透
市场渗透是指企业利用现有的产品，在现有的市 场扩大产品销售量的一种战略。市场渗透战略的 实施可以通过促销、开发现有产品的新功能等措 施来促使现有的顾客更多的购买产品，吸引竞争 者的顾客购买本企业的产品，或者刺激没有使用 过本产品的顾客加入到购买本产品的行列中。
产品市场开发
战略管理第五章(总体战略)
主导产品战略（销售总额占95%以上，其余为附属产品
）
优势产品战略（销售总额在95%－70%，综合利用）
技术相关产品战略
相关多元化
市场相关产品战略
（同心多元化
市场技术相关产品战略 ）非相关多元化
非相关产品战略
3、多角化经营的动因
企业采用多角化经营战略的外部因素
宏观环境因素
需求带来的市场机会、新技术带来新兴产业
此战略的风险：
1、竞争加剧； 2、易错过更好的发展机会； 3、顾客兴趣改变； 4、技术突破。
评价：
企业采用市场渗透战略是希望通过对现有产品 进行小的改进，加大营销力度，从现有市场上 赢得更多的顾客。好处在于短期增加利润，但 面对激烈竞争时容易导致高风险。
这种战略的创新风险最小，但却有可能成为风 险最大的一种战略模式。
重点介绍纵向一体化：
企业确定纵向边界时经常要思考的问题
企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让 别人做（Make or Buy?），换句话说，是选择纵 向一体化，还是外包。在这两种完全相反的选择 后面，隐含的却是相同的战略逻辑——如何更经 济？
纵向一体化的类型（图解）
后向一体化
前向一体化
供应商
战略管理第五章(总体战 略)
2020年7月13日星期一
第一节 产品—市场战略
安索夫提出“产品与市场配合”的概念，从而 形成四种类型的企业战略。
现有产品
新产品
现有市场
市场渗透战略
产品开发战略
新市场
市场开发战略
多元化战略
一、市场渗透战略
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市 场组合成的战略。
影响其渗透（销量扩大）的因素：
此战略的风险：
第五章公司总体战略
纵向一体化战略的风险
尾大不掉 规模增大退出变得不容易 管理复杂 多方面的技术需要掌握 自产自销 不利于新技术和新产品的开发 发展失衡 各环节最经济的生产批量不相同
是否纵向一体化取决于以下考虑
从经济性考量，纵向一体化是否可以使企业成本降低（协调更多阶段之间的
活动有关的投资成本）
从约束性考量，纵向一体化是否会提高关键环节的竞争力，减弱上下游对企
密集型增长战略 一体化增长战略 多元化增长战略
1.2.1密集型成长战略
——集中于单一产品或服务的成长
密集型成长当是前指产企品业在原有的生产范新围产内品充分利用产品
当和市场方面的潜力来求得成长发展，也别成为集约型成长。
前 市
市场渗透战略
产品开发战略
场
新
市
市场开发战略
场
一体化战略 多元化战略
市场渗透
产生以差别化为基础的竞争优势
将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，改 善公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提 高企业最终产品的性能。 能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或 加强公司的核心竞争力。
能够增加那些能够提高客户价值的特色。
前向一体化战略的优势和适用性
前向一体化战略是指企业通过兴办或购入一个 或若干个企业而进入其产品的销售行业。它是 一种进攻型战略。 目的：为了促进和控制产品需求，搞好产品营销，
约束
费用或规付模出增的大代，价成本。上节升约交易费规用模是增签大约，实交行易纵费向用一下体降化的重要动机。 交易费用的大小主要受对交易以来程度的影响。 O.E.Williamson 将企业对某一交易的依赖性成为“资产专用性”，它 包括设备专用性，人力资源专用性、厂址专用性等。
战略管理_名词解释_案例分析
战略管理名，简，案例名词解释1．公司战略：又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领2．战略群体：是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。
3．企业使命：是指管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想4．战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体5．重点集中战略：称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买集团、产品线的某一部分或某一地域市场的一种战略6、新兴行业：是指由于技术创新的结果，或新的消费需要的推动，或其他经济、技术因素的变化使某种新产品或新的服务成为一种现实的发展机会，从而新形成或重新形成一个行业7. 进入壁垒：是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价8. 企业愿景：是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。
是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。
它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成9. 生产战略：是企业在生产的成本、质量、流程等方面建立和发展相对竞争优势的基本途径，规定企业生产制造和采购部门的工作方向，为实现企业总体战略服务。
10. 相关多元化：又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、产品等方面具有共同的或是相近的特点。
11. 成本领先战略：也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
13、战略控制：是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合与其目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。
14．退出壁垒：是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价15．财务战略财务战略：就是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略16．不相关多元化：又称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其它行业中去，新产品、新业务与企业现有的业务、技术、市场毫无关系17．差异化战略：是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。
企业战略管理第5章 企业总体战略
引例
2022年9月,小米公司与中关村云计算产业联盟(以下简称云联盟)举行战略合 作伙伴签约仪式,携手建设生态直通中心、生态动力中心,人才中心三大中心。云 联盟发挥能力企业精准递送能力,以小米公司合作快速通道、合作企业软实力提升 及专业人才供应,开启产品、技术、研发等合作窗口。
从成立到现在,小米公司取得了巨大的成果,战略选择对小米公司的影响有很 多是值得我们深思的。
资料
4.技术环境 为了节约能耗，开辟新能源的利用，空调技术的研究发展很快，主流空调有：变频空调、 燃气空调、太阳能空调。其中，变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优势，越来越受 重视。2010年4月27日，在广东省轻工业协会组织的“新一代G-Matrik(又称“G10变频引擎”) 低频控制技术”科技成果鉴定会上,格力电器自主研发的“G10变频引擎”低频控制技术被专家 组一致鉴定为“国际领先”水平,其中格力G10变频空调被鉴定为“国际先进”水平。这是我国 空调产业第一项“国际领先”的变频技术,填补了行业空白,标志着我国变频空调产业开始从 “跟随型制造”向“引领型创造”转变动格力空调的发展。
一、企业总体战略的概念
战略管理是战略分析、战略制定、战略实施和战略评价控制四个部分相互联系而形 成的一个循环。在进行了企业战略内、外部环境分析之后,就进入战略选择阶段。企业战 略制定按管理层次分为四部分,分别是企业总体(公司层)战略、企业竞争(业务)战略、企 业国际化经营战略、企业并购与企业战略联盟,如图5-1所示。由于企业国际化经营战略 具有区域特殊性,企业并购与企业战略联盟的方式值得特别说明,这两部分的内容分别放 在第七章和第八章中讲解。
资料
（二）行业竞争分析（波特五力模型） 1.潜在进入者的威胁：主要是进入壁垒的高低 （1）规模经济：作为制造业的空调行业对固定成本的投入较高。 （2）差异化程度：近年来国内空调市场竞争从低层次的价格竞争逐渐转变为满足不同需 求的差异化竞争。物联网空调，太阳能空调，铜抑菌家用空调，热霸空调等等。随着对空调市 场的不断细分，顾客的不同需求不断被满足，产品产异化程度不断提高，行业进入壁垒会不断 增大。 （3）技术壁垒：技术是空调行业核心竞争力的来源，整个行业对技术研发的投入不断增 加，并且行业内技术的更新较快，同时国家鼓励支持企业自主创新，技术创新，要求产业转型 升级，因此对企业技术创新能力要求很高。
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分为三种战略模式，其中前向和后向一体化合起来叫做纵 向一体化战略，又叫纵向整合或者垂直一体化战略 。 1．前向一体化成长战略 (Forward Integration Strategy) 以企业初始生产经营的产品(业务)项目为基准，企业生产 经营范围的扩展沿其生产经营链条向前延伸，使业务活动更加 接近最终用户，即发展原有产品的深加工业务，提高产品的附 加值后再出售；或直接涉足最终产品的分销和零售环节。 2. 后向一体化成长战略(Backward Integration Strategy) 指以企业初始生产经营的产品(业务)项目为基准，企业生产 经营范围的扩展沿其生产经营链条向后延伸，发展企业原来生 产经营业务的配套供应项目，即发展企业原有生产经营业务所 需的原料、配件、能源及包装服务业务的生产经营。 3．横向一体化成长战略 (Horizontal Integration Strategy) 与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联 合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大 生产规模、降低产品成本、巩固市场地位。
革新产品 发明产品
二、一体化成长战略
一）一体化成长战略的涵义 一体化成长战略(Integrative Growth Strategy)是指企业 充分利用自身在产品 (业务 )上的生产、技术、市场等方面的 优势，沿着其产品 (业务 )生产经营链条的纵向或水平方向， 不断地扩大其业务经营的深度和广度，以扩大经营规模、提 高收入水平和利润水平，使企业得到发展壮大。 其中，企业若是沿着延长原有产品 ( 业务 ) 生产经营链条 的方向发展，叫做纵向一体化成长战略；若是沿着水平方向 发展，则叫做水平一体化成长战略。
公司总体战略
名言警句
战略家要在所取信息的广度和深度之间做出某 种权衡。他就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足 够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须 飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标和进行攻击， 不断地进行这种权衡正是战略家的任务，一种不可 由他人代理的任务。 ——弗雷德里克•格卢克
学习目标
第一节 成长型战略
一、集中成长战略 二、一体化成长战略 三、多元化成长战略 四、国际化战略
一、集中成长战略
早在1957年，战略管理学家安索夫就在其著名作《哈佛 商业评论》中提出了“产品与市场组合”的概念。他认为集 中成长战略有四种要素，即现有产品、新产品、现有市场和 新市场。这四项要素又有四种组织，即: 市场渗透战略，将现有产品和现有市场进行组合；
收益 •降低经营成 本，节省交易 费用 • 稳定供求经 济，规避价格 波动 • 提高差异能 力，树立经营 特色
图5-3 纵向一体化战略的收益与风险
三）横向一体化战略的收益与风险
收益与风险
收益 •获取规模经济 •减少竞争对手 •扩张生产能力 风险
•管理协调问题 •政府法规限制
图5-4 横向一体化战略的收益与风险
实施策略
当现有用户对产品的使用率还可显著提高时 当企业的产品或服务在当前的市中还未达到饱和 时 当企业通过渗透战略取得市场份额的增加，使企业 达到销售规模的增加 企业在进行产品营销时，随着营销力度的增加，其 销售额呈上升趋势 企业可获得新的、可靠、经济、高质量的销售渠道 企业必须拥有扩大经营所需要的资金、人力资源及 物质资源等 在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域，为企 业提供市场开发的空间 企业要在目前的经营领域中非常成功，这样，才有 实力进行市场开发战略的实行 企业存在过剩的生产力
增加产品使用者的 数量 增加产品使用者的 使用频率 改善现有产品特性
市场开发 战略
进行市场的再开发 创造市场 创新销售渠道 转移市场
产品开发 战略
企业参与竞争的产业属于迅速发展着的高技术产业， 企业在产品方面进行的各种改进和创新都是有价值 的 企业具备较高研发能力，不断进行产品的开发创新 拥有很高的市场信誉度，过去的产品或服务是成功 的，这样可以吸引顾客对新产品的使用 企业所处的产业高速增长，使得企业必须进行产品 创新才能保持竞争力 企业在产品开发时，提供的产品能够以较高的价格 性能比比竞争对手更好地满足市场需求
市场开发战略，将现有产品和新市场进行组合；
产品开发战略，将新产品和现有市场进行组合； 一体化战略，向经营业务的深度和广度发展的战略。
图5-1 安索夫的产品—市场2×2矩阵
市场/产品 现有市场 现有产品 市场渗透 新产品 产品开发
新市场
市场开发
一体化经营
表5-1 不同集中成长战略的比较
适用范围 市场渗透 战略
（二）战略类型 根据现有业务新业务领域之间的关联程度，多元化 战略可划分为相关多元化和非相关多元化两大类 。 1. 相关多元化 指增加新的、与原有业务相关的产品与服务。根据 现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关多元 化又可以分为同心多元化和水平多元化 。 2. 非相关多元化 指企业向现有用户提供新的、与原有业务不相关的 产品或服务。这种战略的特点是：能够分散经营风险， 把发展新产品和新的目标市场有机结合起来，提高企业 在竞争环境中的应变能力。
三、多元化成长战略
（一）适用范围 1．企业原来的市场已呈现饱和状况，必须拓展新的 市场。 2．企业原有的主营业务在年销售额和盈利方面呈下 降局面，企业必须选择新的经营领域。 3．企业拥有在新的产业或市场上竞争所需的资金、 人才及管理方面的经验。 4．新产品或新市场的波动周期可以与原有产品和市 场的波动周期进行互补，可以规避风险。
掌握市场渗透、市场开发、产品开发和一体 化经营战略的基本概念及其实施策略； 了解企业多元化和国际化战略优势和风险； 了解企业合资经营和战略联盟主要类型及优 势； 掌握企业竞争战略中三类战略的实施条件， 并了解其优缺点； 了解规避风险战略中收缩、剥离、转向和清 算战略的概念和适用条件。
本章目录
第一节 成长型战略 第二节 稳定型战略 第三节 紧缩型战略
零部件生产
原材料生产
零部件供应
机器设备生产
产品/工艺研究、开发
后向一体化
原材料供应 后向物流 机器供应
竞争性产品
生产企业
副产品
横向一体化
互补性产品
经销生产
前向物流
市场信息
维修服务
前向一体化
经销
图5-2 某制造商一体化战略示意图
二）纵向一体化战略的收益与风险
收益与风险
风险 • 弱化激励效应 • 加大管理难度 • 加剧财务紧张 • 降低经营灵活 性