PMP子过程输入输出
项目管理PMP输入输出ITTO联系记忆文档
项目管理PMP输入输出ITTO联系记忆项目管理的输入输出非常难记，原因在于理解起来也经不去推敲，故整理一个联想记忆版本，通过联想把输入输出都串起来达到记忆的目的，既然是联想，里面的内容逻辑只是为了好记，并无正确与否，请大家原谅。
五大过程组过程数分布记忆法：启动（2 个）、规划（20 个）、执行（8 个）、监控（10个）、收尾（2 个）。
我们只需要记住中间过程组（执行过程组）包含8 个过程，一头一尾，即第一个过程组（启动过程组）和最后一个过程组（收尾过程组）所包含的过程数是一样的，都是2 个；执行过程组之前的过程组（规划过程组）和之后的过程组（监控过程组）所包含的过程数是2倍的关系，这样就轻松记住了五大过程组的过程数分布。
2-20-8-10-2九大知识领域过程数分布记忆法：整合管理（6 个）、范围管理（5个）、时间管理（6 个）、成本管理（3 个）、质量管理（3个）、人力资源管理（4个）、沟通管理（5个）、风险管理（6 个）、采购管理（4 个）。
要记忆九大知识领域过程数的分布，我们可以采用顺口溜的形式，进行分段记忆（656<对称>33<相同>456<连续>4<连续数字串的第一个数字>），就记住了。
656-33-456-4！项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理这三个知识领域是为了协调资源，相当于我们项目的柱子，是支撑。
项目风险管理是为了防患于未然，相当于我们项目的房顶。
项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致，相当于一个梯子，项目经理正在这个梯子上进行沟通协调。
这个比喻模型如下图所示：这9 个知识领域怎么记忆呢？如下图：在1958 年5月，在北京召开的党的八大二次会议根据毛泽东的创意，通过了“鼓足干劲、力争上游、多快好省地建设社会主义”的总路线。
可以看出毛主席早在1958 年就提出了项目的四大目标，也是项目管理的四个基本知识领域，“多”代表我们项目的范围目标，“快”代表我们项目的进度目标，“好”代表我们项目的质量目标，“省”代表我们项目的费用成本目标。
PMP49个过程ITTO汇总(PMP考试必背)
PMP49个过程ITTO汇总(PMP考试必背)子过程：定义作用、类型、输入工具和技术定义项目章程是指明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
这一过程的输入包括商业文件、效益管理计划、协议、事业环境因素和组织过程资产等。
输出则是一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。
项目管理计划的定义、准备和协调是指将项目计划的所有组成部分整合为一份综合项目管理计划的过程。
输入工具和技术包括专家判断、数据收集、头脑风暴、核对单和焦点小组等。
输出则是项目管理计划，这是一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。
项目执行是为了实现项目目标领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
在整个项目期间，需要开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
输出包括可交付成果、工作绩效数据、问题日志、变更请求、项目管理计划更新和项目文件更新等。
项目监控与控制是对项目工作和可交付成果开展综合管理的过程。
在整个项目期间，需要开展变更日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、项目进度计划、需求跟踪矩阵和风险登记册等工具和技术。
输出包括批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产、相关方登记册、风险报告和项目文件更新等。
项目关闭是指在项目完成后，对项目工作进行总结和评估的过程。
在整个项目期间，需要开展经验教训登记册、项目团队派工单、资源分解结构和供方选择标准等工具和技术。
输出包括任何组件和组织过程资产，这些已有的组织知识可用于支持组织运营和未来项目或阶段。
本和可交付成果，以及记录经验教训，以便将来的项目受益。
为了实现这一目标，需要专家判断、知识管理、信息管理、人际关系和团队技能等管理项。
知识管理是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织研究的过程。
这包括经验教训登记册、项目管理计划、组织过程资产更新、相关方登记册、可交付成果和事业环境因素等组件。
PMP 47个过程的输入、输出及工具技术
4.4 监控项目 工作
跟踪、审查、调整项目 进展，实现项目管理计 划中确定的绩效目标— —让干系人了解当前的 状态、已采取的步骤， 以及对预算、进度和范 围的预测；
1、项目管理计 划； 2、绩效信 息； 3、确 认的变更； 4 、成本预测； 5、进度预测；
1、专家判断； 1、变更请求； 2、分析技术； 2、工作绩效报告； 3、项目管理信息系 统；
规划
4.2制定项目管 协调所有子计划，整合 理计划 成综合项目管理计划
1、项目章程； 2、其他规划过程 输出
项目管理计划
引导技术（仅出现 在4.1、4.1）
执行
4.3 指导与管 理项目执行
执行项目管理计划中所 确定的工作
1、项目管理计 1、可交付成果； 项目管理信息系统 划； 2、批准的 2、工作绩效数据准变更，管理对可交付 成果、组织过程资产、 项目文件和项目管理计 划的变更 1、项目管理计 划； 2、工作绩 效报告； 3、变 更请求；
4.5 实施整体 变更控制
收尾
4.6 结束项目 或阶段
完结所有项目管理过程 组的所有活动；
1、项目管理计 划； 2、验收的 可交付成果； 3、组织过程资产
1、变更请求：未发生、预防；发生、纠正措 施；缺陷产生、缺陷补救；更新正式受控的文 件或计划； 2、变更请求类型：直接间接、内部外部、可选 强制；任何人都可以提出，可以口头提出，但 必须书面记录，所有的都必须提交实施整体变 1、批准的变更请 1、变更控制工具； 更控制进行审批； 求； 2、变更日志 2、会议； 3、变更步骤：识别变更的内容：口头转为书面 、提交变更请求；分析领域影响；分析整体影 响；识别备选方案；内部讨论；外部讨论；批 次批准：提交给相应权限的干系人；更新文 件：变更日志/计划/文件；通知被影响的干系 人；执行； 4 、变更批准角色 1、行政收尾十大步骤：1）产品核实（据范围 基准）；1）获得客户验收（形式上）；3）支 付尾款；4）移交；5）收集项目或阶段记录； 6）审核项目成败并发布最终报告；7）总结经 验教训；8）存档；9）庆功会并启动客户满意 1、最终产品、服务 度；10）解散团队； 1、专家判断； 或成果移交； 2、行政收尾步骤：1）产品核实（据合同）； 2、分析技术； 2、组织过程资产更 3）财务收尾：支付尾款；4）退还保证金或担 3、会议； 新 保函；5）更新记录管理系统中归档；6）最终 合同执行报告；7）采购审计，形成经验教训； 8）其他：相关法律文件、归还借用设备、处理 剩余物料；9）更新组织过程资产；
PMP-5大过程组-输入、工具和输出
1．合同变更控制系 统 2．采购绩效审查 3．检查与审计 4．绩效报告 5. 支付系统 6．索赔管理 7．记录管理系统
1．绩效报告 2．组织过程资产 （更新） 3．变更请求
1．风险登记册（更新） 2．组织过程资产 （更新） 3．变更请求 4．项目管理计划 （更新） 5．项目文件（更新）
1．采购文档 2．组织过程资产 （更新） 3．变更请求 4．项目管理计划 （更新）
12. 12.1规划采购
1．风险登记册 2．风险管理计划 3．项目范围说明书 4．组织过程资产
1．风险登记册 2．风险管理计划 3．成本管理计划 4．进度管理计划 5．组织过程资产
1．范围基准 2．需求文件 3．合作协议 4．风险登记册 5．与风险相关的合同决策 1．风险登记册 6．活动资源需求 2．风险管理计划 7．项目进度计划 8．活动成本估算 9．成本绩效基准 10．事业环境因素 11．组织过程资产
1．范围基准 2．项目进度计划 3．人力资源计划 4．风险登记册 5．事业环境因素 6．组织过程资产
1．活动成本估算 2．估算依据 3．范围基准 4．项目进度计划 5．资源日历 6．合同 7．组织过程资产
1．范围基准 2．干系人登记册 3．成本绩效基准 1．活动资源需求 4．进度基准 2．事业环境因素 5．风险登记册 3．组织过程资产 6．事业环境因素 7．组织过程资产
1．成本绩效基准 2．项目资金需求 3．项目文件（更 新）
1．质量管理计划 2．质量测量标准 3．质量核对表 4．过程改进计划 1．人力资源计划 5．项目文件（更 新）
1．沟通管理计划 2．项目文件（更 1．风险管理计划 新）
12. 12.2实施采购 1．项目管理计划 2．采购文件 3．供方选择标准 4．合格卖方清单 5．卖方建议书 6．项目文件 7．自制或外购决 策 8．合作协议 9．组织过程资产
PMP各过程组(输入输出)关系汇总图
Contract
Business demo report
批准项目章
任命PM 主要可交付成果、假设条件、制约因素？
启动过程组
启动大会 规划过程组 范围定义
项目范围说明
产品范围描述 产品验收标准 项目的可交付成果 项目的除外责任 ........
5.3 创建WBS 6.2 排列活动顺 11.1 规划风险管
11.3-11.6 风险子过程 7.1 估算成本 8.1 规划质量 12.1 规划采购
险登记册
进度数据
资源直方图 现金流预测 订购及交付安排 备选计划 储备分析
项Hale Waihona Puke 文件活动资源需求 活动属性 日历 风险登记册
风险登记册
确认的可交付成
8.3 实施质量控制 5.4 核实范围
验收的可交付成 服务或成果移交
4.5 结束项目或阶段
进度数据
资源直方图
YES
更新数据
现金流预测 订购及交付安排 备选计划
No
储备分析
项目文件
更新文件 活动资源需求 活动属性 日历 其它控制过程 风险登记册
成本绩效基 准
测量结果
8.3 实施质量控制 10.5 报告绩效
6.4 估算活动持续时 11.3 实施风险定性分 6.5 制定进度计划
绩效报告
10.5 报告绩效
工作绩效信息
4.3 管理和指导项目执
9.2 组建项目团队 12.2 实施采购
资源日历
可交付成果
4.3 管理和指导项目执 8.3 实施质量控制
最终产品、服务或成果 最终产品、
END
资源 里程碑 进度活动 等
更新
是否执行资源平 衡
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术
项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。
12、估算成本估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
pmp_过程输入输出
过程输入输出关系⏹8个过程需要”项目章程”输入：制定项目管理计划、规划范围管理、收集需求、定义范围、规划进度管理、规划成本管理、规划风险管理、识别干系人⏹6个过程需要”需求文件”输入：定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围、规划质量管理、规划采购管理⏹“项目管理计划”作为输入：此3个过程完全不需要”项目管理计划”输入：制定项目章程、制定项目管理计划、识别干系人“项目管理计划”作为直接输入的过程（23个：规划过程组9个、执行过程组1个、监控过程组11个、收尾过程组2个）◆整合管理的3、4、5、6——(4)◆范围管理的1、5、6——(3)◆时间管理的1、7——(2)◆成本管理的1、4——(2)◆质量管理的1、3——(2)◆人力资源管理的1——(1)◆沟通管理的1、3——(2)◆风险管理1、6——(2)◆采购管理的1、3、4——(3)◆干系人管理的2、4——(2)“项目管理计划”的子计划作为输入的过程（21个：规划过程组14个、执行过程组7个）◆范围管理的2、3、4——(3)◆时间管理的2、3、4、5、6——(5)◆成本管理的2、3——(2)◆质量管理的2——(1)◆人力资源管理的2、3、4——(3)◆沟通管理的2——(1)◆风险管理2、3、4、5——(4)◆采购管理的2——(1)◆干系人管理的3——(1)⏹关于项目成果的流动“可交付成果”是”指导与管理项目工作”的输出，”控制质量”的输入“核实的可交付成果”是”控制质量”的输出，”确认范围”的输入“验收的可交付成果”是”确认范围”的输出，”结束项目或阶段”的输入 “最终成果”是”结束项目或阶段”的输出⏹关于绩效文件的流动“工作绩效数据”是”指导与管理项目工作”的输出，除”监控项目工作”和”实施整体变更控制”外其他监控过程组过程的输入（9个）；“工作绩效信息”是上述9个过程的输出，是”监控项目工作”的输入“工作绩效报告”是”监控项目工作”的输出，是以下过程的输入：实施整体变更控制、管理项目团队、管理沟通、控制风险、控制采购（5个）⏹只有2个过程输出”事业环境因素”：建设项目团队、管理项目团队⏹以下过程输出”组织过程资产”（14个）执行过程组：实施质量保证、管理团队、实施采购、管理干系人参与 监控过程组：控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制沟通、控制风险、控制采购、控制关系人参与收尾过程组：结束项目或阶段、结束采购⏹关于变更管理的流动规划过程组的”规划采购”输出”变更请求”（1个）执行过程组除了”组建项目团队”、”建设项目团队”、”管理沟通”外，都输出”变更请求”（5个）监控过程作的全部过程都输出”变更请求”（10个），但”实施整体变更控制”输出的是”批准的变更请求”“变更请求”是”实施整体变更控制”的输入“批准的变更请求”是”实施整体变更控制”的输出，是”指导与管理项目工作”、”控制采购”、”控制质量”的输入“确认变更”是”控制质量”的输出，是”监控项目工作”的输入⏹关于”项目管理计划更新”的流动：规划过程组：”制定进度计划”、”规划风险应对”输出”项目管理计划更新”（2个）；执行过程组：除”建设团队”外的过程都输出”项目管理计划更新”（7个）；监控过程组：除”确认范围”外的过程都输出”项目管理计划更新”（10个）；”项目管理计划更新”是”指定项目管理计划”的输入（包含在”其他过程的输出”中）除“组建项目团队”外，所有输出”项目管理计划更新”的过程同时输出”项目文件更新”⏹以下过程不输出”项目文件”更新（15个）整合管理的1、2、6范围管理的1、2时间管理的1、2成本管理的1人力资源管理的1、2、3风险管理的1、2采购管理的4干系人管理的1。
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术1.启动过程组启动过程组是项目开始的阶段，其中包含了制定项目章程和明确项目经理的角色的过程。
它还包括了确定项目目标和约束条件、识别利益相关方和制定项目管理计划的过程。
以下是启动过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：1.1制定项目章程输入：项目相关文件、商业文件、协议等输出：项目章程、事业环境因素更新、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议1.2辨认利益相关方输入：项目章程、商业文件、利益相关方登记册等输出：利益相关方登记册、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议1.3制定项目管理计划输入：项目章程、利益相关方登记册、事业环境因素、组织过程资产等输出：项目管理计划、项目文件、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议、数据收集、独裁决策等2.规划过程组规划过程组是明确项目目标和制定详细计划的阶段，包括定义项目范围、制定项目进度计划、制定项目成本估算等过程。
以下是规划过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：2.1制定项目范围管理计划输入：项目管理计划、项目章程、认定的范围、事业环境因素等输出：范围管理计划、项目文件、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议等2.2收集需求输入：范围管理计划、利益相关方登记册、项目章程等输出：需求文件、需求跟踪矩阵等工具与技术：专家判断、会议、焦点小组、问卷调查、访谈等2.3组织团队输入：人力资源管理计划、项目章程等输出：团队章程、项目文件等工具与技术：专家判断、会议等3.执行过程组执行过程组是项目实施的阶段，其中包含了指导项目团队、执行项目计划、管理项目知识等过程。
以下是执行过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：3.1监督团队输入：团队章程、人力资源管理计划等输出：团队绩效评估、变更请求等工具与技术：专家判断、会议、人际关系与团队技能等3.2确认范围输入：范围管理计划、需求文件等输出：验收的可交付成果、变更请求等工具与技术：专家判断、会议、验收的可交付成果评审等3.3采购输入：采购管理计划、采购文件等输出：采购合同、变更请求等工具与技术：专家判断、报价技术、正式招标等4.监控过程组监控过程组是对项目进行监督和控制的阶段，包括监控项目工作、实施整体变更控制等过程。
47个子过程输入输出背诵技巧
47个子过程输入输出背诵技巧作为项目管理的基础，PMP认证是全球最具规模和最有名气的项目管理认证之一。
而在PMP认证中，47个子过程被认为是至关重要的，因为这些子过程成为了PMP认证的核心要素之一。
这些子过程由五个过程组所组成，涵盖了PMP认证的整个项目管理流程。
为了更好地掌握这些子过程，以下是一些背诵技巧。
1.熟悉5个过程组了解5个过程组的不同阶段，从而更好地理解每个子过程所属的过程组。
它们分别是启动过程组，规划过程组，执行过程组，监控和控制过程组以及收尾过程组。
了解每个过程组与其在PMP认证中的作用。
2.关注每个过程组的输入输出熟悉每个过程组的输入和输出，对于每个子过程的背诵至关重要。
比如，启动过程组包括项目章程、商业论证和可行性研究等输入，而输出则包括项目管理计划和关键干系人登记册等。
规划过程组的输出存在于各个层面，例如项目范围图、网络图、成本估算和风险管理计划等。
3.记住每个子过程的名称与输入输出相邻的就是每个子过程的名称。
记住这些子过程的名称，并理解各个子过程的含义，从而更好地理解逻辑和流程。
例如，在启动过程中，在项目章程批准之后，就需要进行项目管理计划编制的“制定项目管理计划”子过程。
4.理解每个子过程的作用每个子过程都有其特殊的作用，对于了解和掌握其背景至关重要。
掌握每个子过程的逻辑和流程，并理解在特定情况下如何应用这些子过程。
5.创建思维导图创建一个思维导图，将每个子过程的输入、输出和名称整理出来。
在整理的过程中，将每个子过程的重要内容及其逻辑意义梳理出来，并将其放在同一个页面上。
这样可以更好地理解各个子过程之间的关系，并帮助在考试中更快地记忆每个子过程的相关信息。
总之，在掌握PMP认证考试中47个子过程之前，需要掌握每个子过程的名称、作用、流程和输入输出。
最好通过创建思维导图或其他可视化工具来加深对每个子过程的理解。
总之，记住这些技巧，将帮助您掌握这些基本概念，使其在考试中发挥更大作用。
PMP 47个过程组输入输出及工具列表
1.项目管理计划； 7.1 规划成本管 2.项目章程； 理 3.事业环境因素； 4.组织过程资产。
1.专家判断； 2.分析技术； 3.会议。 1.专家判断； 2.类比估算； 3.参数估算； 4.自下而上估算； 5.三点估算； 6.储备分析； 7.质量成本； 8.项目管理软件； 9.卖方投标分析； 10.群体决策技术。
1.项目工作说明书； 2.商业论证； 整合项目管 4.1 制定项 1.专家判断； 3.协议； 理 目章程 2.引导技术。 4.事业环境因素； 5.组织过程资产。
1.项目章程。
1.项目章程； 4.2 制定项目管 2.其他项目输出； 理计划 3.事业环境因素； 4.组织过程资产。
1.专家判断； 2.引导技术。
5.4 创建WBS
1.分解； 2.专家判断。
1.范围基准； 2.项目文件更新。
1.项目管理计划； 2.需求文件； 3.需求跟踪矩阵； 4.工作绩效数据； 5.组织过程资产。
1.偏差分析。
1.工作绩效信息； 2.变更请求； 3.项目管理计划更新； 4.项目文件更新； 5.组织过程资产更新。
1.项目管理计划； 6.1 规划进度管 2.项目章程； 理 3.事业环境因素； 4.组织过程资产。 6.2 定义活动 1.进度管理计划； 2.范围基准； 3.事业环境因素； 4.组织过程资产。
1.变更请求； 2.工作绩效报告； 3.项目管理计划更新； 4.项目文件更新。
1.项目管理计划； 1.专家判断； 4.6 结束项目或 2.验收的可交付成果； 2.分析技术； 阶段 3.组织过程资产。 3.会议。
1.最终的产品、服务或 成果移交； 2.组织过程资产更新。
1.专家判断； 2.会议； 3.变更控制工具。
1.范围管理计划； 2.需求管理计划。
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过程组子过程输入工具与技术输出启动过程组4.1 制定项目章程1. 项目工作说明书2. 商业论证3. 合同4. 事业环境因素5. 组织过程资产1. 专家判断 1. 项目章程10.1 识别干系人1. 项目章程2. 采购文件3. 事业环境因素4. 组织过程资产1. 干系人分析2. 专家判断1. 干系人登记册2. 干系人管理策略规划过程组10.2 规划沟通1. 干系人登记册2. 干系人管理策略3. 事业环境因素4. 组织过程资产1. 沟通需求分析2. 沟通技术3. 沟通模型4. 沟通方法1. 沟通管理计划2. 项目文件（更新）5.1 收集需求1. 项目章程2. 干系人登记册1. 访谈2. 焦点小组会议3. 引导式研讨会4. 群体创新技术5. 群体决策技术6. 问卷调查7. 观察8. 原型法1. 需求文件2. 需求管理计划3. 需求跟踪矩阵5.2 定义范围1. 项目章程2. 需求文件3. 组织过程资产1. 专家判断2. 产品分析3. 备选方案识别4. 引导式研讨会1. 项目范围说明书2. 项目文件（更新）5.3 创建工作分解结构1. 项目范围说明书2. 需求文件3. 组织过程资产1. 分解1. 工作分解结构2. 工作分解结构词典3. 范围基准4. 项目文件（更新）6.1 定义活动1. 范围基准2. 事业环境因素3. 组织过程资产1. 分解2. 滚动式规划3. 模板4. 专家判断1. 活动清单2. 活动属性3. 里程碑清单6.2 排列活动顺序1. 活动清单2. 活动属性3. 里程碑清单4. 项目范围说明书5. 组织过程资产1. 紧前关系绘图法（PDM）2. 确定依赖关系3. 利用时间提前量与滞后量4. 进度网络模板1. 项目进度网络图2. 项目文件（更新）6.3 估算活动资源1. 活动清单2. 活动属性3. 资源日历4. 事业环境因素5. 组织过程资产1. 专家判断2. 备选方案识别3. 出版的估算数据4. 自下而上估算5. 项目管理软件1. 活动资源需求2. 资源分解结构3. 项目文件（更新）9.1 制定人力资源计划1. 活动资源需求2. 事业环境因素3. 组织过程资产1. 组织结构图与职位描述2. 人际交往3. 组织理论1. 人力资源计划6.4 估算活动持续时间 1. 活动清单 1. 专家判断 1. 活动持续时间估算2. 活动属性3. 活动资源需求4. 资源日历5. 项目范围说明书6. 事业环境因素7. 组织过程资产2. 类比估算3. 参数估算4. 三点估算5. 储备分析2. 项目文件（更新）6.5 制定进度计划1. 活动清单2. 活动属性3. 项目进度网络图4. 活动资源需求5. 资源日历6. 活动持续时间估算7. 项目范围说明书8. 事业环境因素9. 组织过程资产1. 进度网络分析2. 关键路径法3. 关键链法4. 资源平衡5. 假设情景分析6. 利用时间提前量与滞后量7. 进度压缩8. 进度计划编制工具1. 项目进度计划2. 进度基准3. 进度数据4. 项目文件（更新）7.1 估算成本1. 范围基准2. 项目进度计划3. 人力资源计划4. 风险登记册5. 事业环境因素6. 组织过程资产1. 专家判断2. 类比估算3. 参数估算4. 自下而上估算5. 三点估算6. 储备分析7. 质量成本8. 项目管理估算软件9. 卖方投标分析1. 活动成本估算2. 估算依据3. 项目文件（更新）7.2 制定预算1. 活动成本估算2. 估算依据3. 范围基准4. 项目进度计划5. 资源日历6. 合同7. 组织过程资产1. 成本汇总2. 储备分析3. 专家判断4. 历史关系5. 资金限制平衡1. 成本绩效基准2. 项目资金需求3. 项目文件（更新）8.1 规划质量1. 范围基准2. 干系人登记册3. 成本绩效基准4. 进度基准5. 风险登记册6. 事业环境因素7. 组织过程资产1. 成本绩效分析2. 质量成本3. 控制图4. 标杆对照5. 实验设计6. 统计抽样7. 流程图8. 专有的质量管理方法9. 其他质量规划工具1. 质量管理方法2. 质量测量指标3. 质量核对表4. 过程改进计划5. 项目文件（更新）11.1 规划风险管理1. 项目范围说明书2. 成本管理计划3. 进度管理计划4. 沟通管理计划5. 事业环境因素6. 组织过程资产1. 规划会议和分析 1. 风险管理计划11.2 识别风险1. 风险管理计划2. 活动成本估算3. 活动持续时间估算1. 文档审查2. 信息收集技术3. 核对表分析1. 风险登记册4. 范围基准5. 干系人登记册6. 成本管理计划7. 进度管理计划8. 质量管理计划9. 项目文件10.事业环境因素11.组织过程资产4. 假设分析5. 图解技术6. SWOT分析7. 专家判断11.3 实施定性风险分析1. 风险登记册2. 风险管理计划3. 范围说明书4. 组织过程资产1. 风险概率和影响评估2. 概率影响矩阵3. 风险数据质量评估4. 风险分类5. 风险紧迫性评估6. 专家判断1. 风险登记册（更新）11.4 实施定量风险分析1. 风险登记册2. 风险管理计划3. 成本管理计划4. 进度管理计划5. 组织过程资产1. 数据收集和变现技术2. 定量风险分析和建模技术3. 专家判断1. 风险登记册（更新）11.5 规划风险应对1. 风险登记册2. 风险管理计划1. 消极风险或威胁的应对策略2. 积极风险或机会的应对策略3. 应急应对策略4. 专家判断1. 风险登记册（更新）2. 与风险相关的合同决策3. 项目管理计划（更新）4. 项目文件（更新）4.2 制定项目管理计划1. 项目章程2. 其他规划过程的输出3. 事业环境因素4. 组织过程资产1. 专家判断 1. 项目管理计划12.1 规划采购1. 范围基准2. 需求文件3. 合作协议4. 风险登记册5. 与风险相关的合同决策6. 活动资源需求7. 项目进度计划8. 活动成本估算9. 成本绩效基准10.事业环境因素11.组织过程资产1. 自制或外购分析2. 专家判断3. 合同类型1. 采购管理计划2. 采购工作说明书3. 自制或外购决策4. 采购文件5. 供方选择标准6. 变更请求执行过程组12.2 实施采购1. 项目管理计划2. 采购文件3. 供方选择标准4. 合格卖方清单5. 卖方建议书6. 项目文件7. 自制或外购决策8. 合作协议9. 组织过程资产1. 投标人会议2. 建议书评价技术3. 独立估算4. 专家判断5. 广告6. 因特网搜索7. 采购谈判1. 选定的卖方2. 采购合同授予3. 资源日历4. 变更请求5. 项目管理计划（更新）6. 项目文件（更新）4.3 指导与管理项目执行1. 项目管理计划2. 批准的变更请求1. 专家判断2. 项目管理信息系统1. 可交付成果2. 工作绩效信息3. 事业环境因素4. 组织过程资产3. 变更请求4. 项目管理计划（更新）8.2 实施质量保证1. 项目管理计划2. 质量测量指标3. 工作绩效信息4. 质量控制测量结果1. 规划质量和实施质量控制的工具与技术2. 质量审计3. 过程分析1. 组织过程资产（更新）2. 变更请求3. 项目管理计划（更新）4. 项目文件（更新）9.2 组建项目团队1. 项目管理计划2. 事业环境因素3. 组织过程资产1. 预分派2. 谈判3. 招募4. 虚拟团队1. 项目人员分派2. 资源日历3. 项目管理计划（更新）9.3 建设项目团队1. 项目人员分派2. 项目管理计划3. 资源日历1. 人际关系技能2. 培训3. 团队建设活动4. 基本规则5. 集中办公6. 认可与奖励1. 团队绩效评价2. 事业环境因素（更新）9.4 管理项目团队1. 项目人员分派2. 项目管理计划3. 团队绩效评价4. 绩效报告5. 组织过程资产1. 观察和交谈2. 项目绩效评估3. 冲突管理4. 问题日志5. 人际关系技能1. 事业环境因素（更新）2. 组织过程资产（更新）3. 变更请求4. 项目管理计划（更新）10.3 发布信息1. 项目管理计划2. 绩效报告3. 组织过程资产1. 沟通方法2. 信息发布工具1. 组织过程资产（更新）10.4 管理干系人期望1. 干系人登记册2. 干系人管理策略3. 项目管理计划4. 问题日志5. 变更日志6. 组织过程资产1. 沟通方法2. 人际关系技能3. 管理技能1. 组织过程资产（更新）2. 变更请求3. 项目管理计划（更新）4. 项目文件（更新）监控过程组12.3 管理采购1. 采购文件2. 项目管理计划3. 合同4. 绩效报告5. 批准的变更请求6. 工作绩效信息1. 合同变更控制系统2. 采购绩效信息3. 检查与审计4. 绩效报告5. 支付系统6. 索赔系统7. 记录管理系统1. 采购文档2. 组织过程资产（更新）3. 变更请求4. 项目管理计划（更新）5.4 核实范围1. 项目管理计划2. 需求文件3. 需求跟踪矩阵4. 确认的可交付成果1. 检查1. 验收的可交付成果2. 变更请求3. 项目文件（更新）5.5 控制范围1. 项目管理计划2. 工作绩效信息3. 需求文件4. 需求跟踪矩阵5. 组织过程资产1. 偏差分析1. 工作绩效测量结果2. 组织过程资产（更新）3. 变更请求4. 项目管理计划（更新）5. 项目文件（更新）6.6 控制进度1. 项目管理计划2. 项目进度计划1. 绩效审查2. 偏差分析1. 工作绩效测量结果2. 组织过程资产（更新）3. 工作绩效信息4. 组织过程资产3. 项目管理软件4. 资源平衡5. 假设情景分析6. 调整时间提前量与滞后量7. 进度压缩8. 进度计划编制工具3. 变更请求4. 项目管理计划（更新）5. 项目文件（更新）7.3 控制成本1. 项目管理计划2. 项目资金需求3. 工作绩效信息4. 组织过程资产1. 挣值管理2. 预测3. 完工尚需绩效指数TCPI4. 绩效审查5. 偏差分析6. 项目管理软件1. 工作绩效测量结果2. 成本预测3. 组织过程资产（更新）4. 变更请求5. 项目管理计划（更新）6. 项目文件（更新）8.3 实施质量控制1. 项目管理计划2. 质量测量指标3. 质量核对表4. 工作绩效测量结果5. 批准的变更请求6. 可交付成果7. 组织过程资产1. 因果图2. 控制图3. 流程图4. 直方图5. 帕累托图6. 趋势图7. 散点图8. 统计抽样9. 检查10.审查已批准的变更请求1. 质量控制测量结果2. 确认的变更3. 确认的可交付成果4. 组织过程资产（更新）5. 变更请求6. 项目管理计划（更新）7. 项目文件（更新）10.5 报告绩效1. 项目管理计划2. 工作绩效信息3. 工作绩效测量结果4. 成本预测5. 组织过程资产1. 偏差分析2. 预测方法3. 沟通方法4. 报告系统1. 绩效报告2. 组织过程资产（更新）3. 变更请求11.6 监控风险1. 风险登记册2. 项目管理计划3. 工作绩效信息4. 绩效报告1. 风险再评估2. 风险审计3. 偏差和趋势分析4. 技术绩效测量5. 储备分析6. 状态审查会1. 风险登记册（更新）2. 组织过程资产（更新）3. 变更请求4. 项目管理计划（更新）5. 项目文件（更新）4.4 监控项目工作1. 项目管理计划2. 工作绩效信息3. 变更请求4. 事业环境因素5. 组织过程资产1. 专家判断2. 变更控制会1. 变更请求状态（更新）4.5 实施整体变更控制1. 项目管理计划2. 工作绩效信息3. 变更请求4. 事业环境因素5. 组织过程资产1. 专家判断2. 变更控制会1. 变更请求状态（更新）2. 项目管理计划（更新）3. 项目文件（更新）收尾过程组12.4 结束采购1. 项目管理计划2. 采购文件1. 采购审计2. 协商解决3. 记录管理系统1. 变更请求2. 项目管理计划（更新）3. 项目文件（更新）4.6 结束项目或阶段1. 项目管理计划2. 验收的可交付成果3. 组织过程资产1. 专家判断1. 最终产品、服务或成果移交2. 组织过程资产（更新）。