三叶草式组织机构

三叶草式组织机构

查尔斯·汉迪：当代哲学家、组织行为大师

查尔斯·汉迪是当代英国最负盛名的管理大师。他不仅具有严谨的逻辑思维能力，同时还具有非凡的想象力，这使他成为新秩序的预言家。他提出了各种管理思想，描述组织与个人工作方法变革的一些主要发展方向，并以“四种管理文化”、“组织与人的关系”及“未来工作形态”的新观念而闻名于世。

三叶草组织

三叶草是爱尔兰的国家象征，它的每根茎上都有三片叶子。我在这里用三叶草作为组织的象征，因为今天的组织由三种不同的人组成，他们的期望不同，适用的管理方法不同。我们每一个人都必须判断自己属于三叶草上的哪一片叶子。

第一片叶子是核心人员，但我更愿意称其为“专业核心”。因为这部分人当中具有相应资质的专业人士、技术人员和管理者的数量越来越多。他们对组织是不可或缺的。正是由于他们对组织的了解，才使自己的组织能够同其他组织区别开来。失去了这一部分人，组织也就失去了一部分自我。因此他们很珍贵，而且很难被替代。

而因为昂贵，他们的数量又日渐稀少。每个成功的组织都告诉你，10年来它们的营业额至少增长了4倍，而专业核心人员却减少了一半。1982－1985年美国通用电气公司从40万名员工中裁减了10万人，营业额反而提高了。离开的大部分是负责日常事务的员工，而不是一线员工。

核心部分变小以后，工作谁来做？现在比较流行的办法是外包出去。接受这些工作的独立专业人士以及小公司，就是第二片叶子。

有些员工的工作内容对于组织来说无关紧要，可组织还是要给他们发奖金、提供额外待遇，这终究不是明智之举。所有不重要和可以由别人完成的事，都完全可以外包给专门做这些工作的人。而且理论上这些人可以做得更好，成本更低。如今的制造业公司几乎就是组装公司，而很多服务公司实际上扮演的是经纪人的角色，牵线搭桥。

有些组织的计算表明，如果把产品或服务的各种要素全部分解开来，80%的价值实际上是组织外面的人实现的。但有很多此类的20/80组织并没有意识到自己的外包份额大到了何种程度，因为它们对于外包已经习以为常了。直到最近，随着越来越多的独立专业人士、小公司和管理层收购（MBO）纷纷涌现，公众才注意到了这一早已存在的组织形式。有些时候想想也真是不可思议：借助新的通信技术，伦敦人可以把文字录入的工作拿到中国做，速度一样快，却更便宜。

三叶草的第三片叶子是弹性人力部分，也就是就业市场上增长最快的兼职人员和临时工作人员。这部分的增长速度取决于服务供给的难度，因为服务业无法像制造工厂一样把产品预先积存起来。有些公司请客户列队等待，以达协调供需的目的。但更有效果也更有效率的公司总是尽力扩展自己的服务，并进行服务外包，以适应客户的要求。这就要求零售业的营业时间更长，意味着需求有高峰和低谷。当然组织也可以要求全职的核心员工加班，或者在高峰期雇用足够的全职人员，其他时间则实行非全日工作。不过由于全职核心人员的加班工资和福利待遇不断提高，现在这样做成本可能高得惊人。临时雇些兼职人员来做正常工作时间以外的部分，或者雇临时工作人员来度过高峰期，这样做虽然比较麻烦，却显

然更便宜。这是一个在管理因素和经济因素之间权衡的问题，结果经济因素占了上风。

现在组织里不像过去只有一种员工，而是有三种，每一种员工对组织的投入程度不同，签订的合同不同，对组织的期望也不同，所以对他们的管理方法也就各不相同。

核心人员

核心部分中会有越来越多的具有良好资质的专业人士、技术人员或管理者。他们大多都是从工作中寻找自我和目标。他们就是组织，他们忠诚于组织、依赖于组织。他们愿意长时间辛苦工作，不过反过来，他们要的也不仅是眼前合理的报酬，还有对未来的某种保证。他们考虑的是事业、发展和投资未来。因此对这些人可不能吆来喝去，他们是新一代的专业人员，他们希望别人不仅知道自己的头衔，还要知道他们的名字，希望别人请求，而不是要求他们去做什么。从某种意义上，他们将自己视为企业的合伙人，希望被当作是同事而非下属。

越来越多的组织核心会变得与咨询公司、广告公司和专业合伙企业的情形类似。扁平化组织极少会超过四层，顶层由合伙人、导师或董事组成。要是你确有所长，就可以很快地得到提升。结果以升职来得到回报和认可的路子很快就走不通了，顶层人员的成功标准就只能是把同样的工作做得更出色，再有就是赚到更多的钱。在这个层次上，员工薪酬有一大部分是由组织的绩效决定的。也许在法律意义上，员工还不是组织的“合伙人”，但在事实上却已经是了。日本公司的核心人员薪金一般有40%是与绩效挂钩的，所有高管都是如此，很快大部分核心人员的工资也就都会如此了。

因为在这个非连续的时代，没有哪个组织还能够保证今年的加薪可以作为明年的底线。于是今年拿的钱有一部分必然要取决于今年的成果，明年再看明年的成绩。过去很多英国的组织实行五年一次的精简，以此降低人工成本，抵消每个人薪水逐年提升的“棘轮效应”（ratchet effect）。这种做法对小核心组织是行不通的。不过经济节约的需要会迫使组织重新思考，自己应如何回报资深核心人员，逐步把他们变成合伙人而不是员工，变成同事而不是上级和下属，变成具体的姓名而不是职位头衔。

外包人员

这一部分既有个人也有组织。这些组织通常比核心组织要小，却也有自己的三叶草结构，有自己的核心和分包商。外包部分中的个人往往是自雇的专业人士或技术人员，其中很多都曾经是组织的雇员，后来组织不再需要他了，或者因为自己更喜欢独立工作的自由而离开了。

不管外包部分是组织还是个人，原则都是一样的：根据结果而不是时间拿报酬，收取的是费用而不是工资。这个区别意义重大，它意味着核心组织只能通过规定结果来实施控制，而不能监督工作方法。这听起来简单，却标志着对大多数管理者惯常管理方式的一场革命。过去管理者的格言是“控制好方式方法，就能得到应有的结果”，或者“如果他们做了该做的，他们就会得到该得的”。要对结果提出适当的规定，就必然要对做事的方法做一些调查，可最终对承包方的产品或服务，采购方只能选择接受或拒绝。

外包部分实际上是机遇与挑战并存。比如“酬金”可以让枯燥的工作比较容易忍受。组织里很多工作都是很枯燥的，三叶草组织如果够聪明的话，就应该把枯燥的工作外包出去，花钱买成果。这其实是一种计件制，但这种计件制比过去更有效，因为它不再是一种含义不清的替代工资形式了。有了更好的设备后，这

种计件工作会变得更容易忍受。现在无论男女，一个人只要有合用的机器，就可以完成过去一组人的工作，所得的回报也可以更直接地取决于个人的努力程度。

组织或许会受到一种诱惑，想要利用垄断权拿到最大化的成果而只支付最小化的费用。难就难在要抗拒这种诱惑，工作干得好，就要付给好价钱。三叶草组织必须记住，外包部分是拿钱干活的。他们对组织不再有忠诚可言，因为就算他们对组织言听计从，将来的安全也依然得不到保障。长远看来还是一分价钱一分货，工作干得好，就该有好的回报，否则谁还会好好干？因此现在的外包把很多东西都事先摆在了桌面上，这在很多方面都是有益无害的。

弹性人力资源

这一部分很容易会被看成是雇来帮忙的，对他们不必抱太高的期望，也不用给太多的酬劳。按照通俗的手法，他们属于劳动力市场，只要花一点点钱，随时都可以找到。这种观点其实是短视的。这些人并不都渴望得到组织核心的工作，只是暂时处于边缘状态，为了生计而不得不做点儿兼职赚钱，等待着能有一个出头之日。这部分人很多都是女性，并不想要紧张的全职工作，可也希望能有点收入，跟人接触，后者需要一份工作作为自己其他工作的补充。还有很多人有两份或两份以上兼职工作，对于他们更恰当的叫法应该是“兼任多份工作的全职自雇工作者”。

这样的人应该认真对待，因为兼职或临时工作对他们而言是一种选择而非必须。必要的时候，他们的能力完全可以开发出来，他们能够付出责任心，也可以发挥自己的聪明才智。工作以外他们有自己的兴趣和关心的事情，不追求职业发展或升职，因此也就不像核心人员那样容易被同样的手段笼络住。他们的忠诚是奉献给工作和团队的，不是献给职业生涯或组织的。如果你把他们当作一般劳动力看待，他们也就敷衍了事。

如果组织能把弹性人力资源看作是自己有价值的组成部分，就会乐于在他们身上投资，提供培训，并给他们一定的地位和权利（包括带薪休假和病假）。也只有这样，组织才能得到符合自己标准的临时或兼职工作人员。

弹性人力资源要的是合理的报酬和待遇，要的是公平对待、和睦相处的同事。他们从事的是工作而不是事业，他们在组织成功过程中的参与程度有限，因此也就不必期望当组织取得成功时他们会怎样地欢欣鼓舞。在这部分员工的文化里，更多的工作理应意味着更多的金钱。他们是合同工，既然签署了合同就应该公平，而且必须得到遵守。

第四片叶子

还有一种分包类型颇值得一提，那就是让客户承担工作。不过由于组织不向用户支付报酬，所以这第四片叶子不能作为三叶草组织结构的正式组成部分，但它确实存在。

家具商已经成功的让我们相信，自己组装厨房家具是个好办法。大概早晚有一天聪明的餐厅会收钱让客人自己做饭——现在的餐厅还只是让客人自己收拾餐盘，或者自己打包另找地方吃。服装店的“请随意试穿”，超市里的“自选沙拉”外带区、药店、烟酒店，都打着用户偏好的旗号，行节省人力之实。

更精明的招数是取消服务后，又可以再另行收取费用而提供这种服务，把服务变成了额外的可选项目。专门送货、特别定制，或者熟食店的代客服务，这些过去被我的父母认为是天经地义的事情，现在要额外收费了。这其实全都是节约三叶草组织的核心人力，然后改头换面代之以外包服务的把戏。精明啊！

三叶草组织的挑战

表面看来三叶草组织是很符合逻辑的。但符合逻辑并不意味着轻松，而实际上三叶草组织也并不好管理。预定会议、临时会议、团队和委员会，这些都是组织中常见的事务，在组织核心中仍大量存在，可是要想尽快和外包人员开个会，那就肯定要费些周折，而且难免要有点失望。这种会议必须提前几个星期开始商量，查对每个人的日程安排，即便如此也免不了有人缺席，总得互相迁就才行。三叶草的每片叶子都要使用不同的管理方法，但在某种程度上还得是整体的一部分。

接受和承认差异还只是个开始。确定什么和谁属于核心，做什么活动，由谁来做，这才是决策中最艰难的部分。组织经常在此类决策中迷失方向，漫无目的地把各种职能一点点分出去，直到最后手里的都是些令人难以置信或太不合适的东西，没法交付出去为止。这不是那种清晰的选择。对于大多数组织而言，只要它们认真思考，几乎没有什么是不可以外包出去的。有一个组织在经过这样的头脑风暴之后发现：只要首席执行官和一部车载电话就足够了！今天有一类公司正在稳步发展，他们专门负责答复客户投诉——是为其他公司答复！明智与否暂且不论，这确实也是大公司外包出去的一项服务。

争议性更强的问题可能是谁属于核心，在核心停留多久。更小、更扁平、更紧凑的组织往往也更年轻。上年纪的人总有跟不上的时候，在某些技术方面就会落伍，或者相对于他们所增加的价值而言成本太高了。对于新的核心很可能采取军队里的那种固定期限合同。对于所有组织来说，保证核心人员跟上时代，保持思想的警觉性和开放性，这个任务正变得越来越重要。

今天的组织核心不会给能力不够的人留下一席之地，也没有过客的空间。这种质量压力反过来意味着进入核心的选择标准将更加严格。那些有进取心的主管将会面对更多的要求，会有更多的组织采纳第22条军规式的用人方式：“除非你在这个领域已经有成功经验，否则我们不会用你。”