柯达公司案例分析
一个百年老店的最终败落案例分析答案
一个百年老店的最终败落案例分析答案1、柯达成立于1881年，破产于2012年，是一个真正的百年老店。
柯达品牌在创立百年后轰然坍塌的背后是一个影像帝国盛极而衰的悲怆故事。
一个苦心经营、品牌卓越的百年老店在一场空前强大的技术创新胶卷向数码转型的巨大挑战面前未能持续站稳自己的脚跟，稳固已有的经营业绩，而是一退再退，最终丧失了自己在影像领域的全部阵地。
分析其原因，市场营销环境诸因素的变化和影响，加上柯达自身的经营管理未能跟上时代的步伐，最终令柯达完全败落。
2、柯达的灭亡与营销活动未能适应宏、微观环境有直接或间接的影响。
(1）科学技术是第一生产力，科技的发展直接影响企业内部的生产和经营，新技术的应用还会改变零售商业业态结构和消费者购物习惯，可以为企业创造一个明星产品，产生较大的经济效益，也可以迫使企业某种曾获得较大成功的传统产品退出市场。
在摄影技术从胶卷走向数码的背景下，消费者的需求也发生了重大的变化。
其实早在20世纪90年代初，柯达就是数码技术的开创者，但在随后的市场竞争中，由于柯达缺乏对市场的前瞻性分析，过于倚重传统影像业务带来的利润能力，未能持续推进数码技术更新和影像业务的数字化进程，缺乏长远战略考虑。
(2）面对社会日益进步，生活水平和消费能力不断提升的消费群体，柯达已远远不能满足其日益增长的新型消费需求，这样的机会被富士等新锐日本数码企业为代表的竞争对手抓住并攻击，失去了巨大的市场份额。
(3）虽然柯达后来改变营销策略，聘请新的CEO开发低价数码相机，甚至与惠普技术合作，提出与其核心业务不是联系很紧密的喷墨打印机新业务，但由于其资金已大量投入传统的胶片工厂生产线和冲印店设备，制约了其对新业务的资金和技术投入，最终无法挽救其江河日下的局面。
“没有顾客就没有市场”，柯达也就慢慢失去了其原来影像帝国的份额和利润，最终以破产而告终。
柯达案例分析
战略联盟的成功之处
120 100 80 60 40 20 0 一月 二月 三月 四月 亚洲区 欧洲区 北美区
请输入内容
1963年 开发傻瓜相机 “instamatic”系列
1966年 海外销售额 达21.5亿美元 财富杂志排名 居34位
2002年 全球营业额 增至128亿美元
柯达简介——产品展示
案例导入
柯达公司作为著名的老牌大型跨国公司， 通过建立广泛的战略联盟及联盟网络，充 分借助外力，保持了其在影像领域的领导 者地位。费希尔受聘担任柯达总裁，采取 战略联盟策略，强化柯达内部竞争优势， 促进技术创新，提高创新能力的手段和方 法，使其在激烈的竞争中得以生存并取得 好的利润。1999年柯达全球销售额达到 140.89亿美元，名列全球500强企业第322 位。详见教材156页。
柯达简介——发展历程
1881年 公司成立
1883年 发明交卷
1888年 推出盒式相机
1891年 发明电影摄像机
1930年 摄影器材市场 占有率75%， 利润率90%
1900年 开发勃朗宁 盒式相机
1896年 希腊奥运会 赞助商
1892年 更名为伊士曼 柯达公司
Hale Waihona Puke 1935年 开发出彩色胶片 柯达克罗姆胶片
柯达案例分析
第五组
组员：
何 丹（20112536） 何嘉梦（20112537） 张 霞（20112560）
目录
一、柯达公司简介
二、案例导入
三、分析柯达战略联盟的成功之处
四、柯达的成功对中国企业的国际联盟战略的启示
柯达简介——公司概况
伊士曼柯达公司Eastman Kodak Company，简称柯达公司。1881年 成立，曾是世界上最大的影像产品及 相关服务的生产和供应商，总部位于 美国纽约州罗切斯特市。1883年，伊 士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革 命性的变化。公司设有四个业务部门： 摄影事业部，医疗影像部，商业影像 部和元器件事业部，主要从事传统和 数码影像产品、服务和解决方案的开 发、生产和销售，业务多元化，涵盖 传统卤化银技术和数码影像技术各方 面。2012年1月，柯达公司正式申请 破产保护。2013年8月20日，脱离破 产保护。
战略管理失败案例-柯达
二、就是随着柯达领导层不断更换，制定的 发展战略没有得到有效地衔接 1993至1999年担任柯达CEO的乔治· 费舍 尔认为柯达核心优势在于成像，于是卖掉了 化学业务，之后来自惠普公司的彭安东担任 柯达CEO，一方而推动数码转型，另一方而 大力发展数码打印业务，殊不知这是惠普的 强项，柯达与其竞争并不占优势。不断变化 的发展战略使柯达在转型路上不断徘徊，困 难重重。
陷入多元化、同质化的战略陷阱
企业施行多元化战略主要是为了降低风险， 获取整体规模优势和提高综合竞争力。为此，除 了进一步研发完善已有产品提高已有顾客的忠诚 度外，还有一种方式就是进军其他行业，吸引更 多的潜在顾客，以获取更大的市场份额。 拥有百年基业的柯达公司在企业发展成熟之 后开始实施非相关多元化经营的发展战略，先后 成立了伊士曼化学公司和伊士曼药品事业部，之 后又与法国领先药业公司Sanoli签定协议，拟在 两个公司之间建立多个合资企业。
柯达发展医疗成像业务的战略与竞争对 手是同质的，它又缺乏对手们在医疗器械技 术方面的雄厚实力。要么硬撑下去，要么及 时抽身，而柯达则选择了后者。
产品组合策略选择失误
第一象限的产品相对市场份额和销售增 长率都很高，被称为“明星”产品，这类产 品具有较大的发展潜力 第二象限的产品被称为“现金牛”，因 为它为企业带来了大量的现金收入。但市场 增长率低，不应是企业的重点投资对象 第三象限是“问号”类产品，需要投入大 量的资金和设备以提高市场份额 第四象限是“瘦狗”类产品，是企业应逐 步放弃的产品。
二、要重视品牌形象建设，提高顾客忠 诚度
柯达虽然破产，但其品牌价值并未完全 丧失，如果充分利用好品牌的影响力，对于 其复兴是有积极作用的
三、要加强资源整合，提高资源利用 率
Hale Waihona Puke 当今社会竞争日益激烈，更要求 企业加强资源整合，发现自身优势所 在，注重培养自己的核心竞争力
柯达案例分析
裴学德与“98协议”的签订
----柯达10亿美元收购中国胶卷业
1997年，叶莺加入柯达，担任大中华区副总裁兼对外事务部总经理； 是柯达项目三个核心成员之一。 1999年3月，叶莺被任命为柯达公司亚太区副总裁兼对外事务部总 经理。 2001年1月叶莺被任命为柯达大中华区副主席。 2002年5月9日她被任命为柯达全球副总裁。 2005年11月1日，她升任为柯达北亚区主席，继续任柯达全球副总 裁。 2009年，离职柯达，加盟纳尔科公司，担任全球副总裁兼大中华区 主席。
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伊士曼柯达公司Eastman Kodak Company，简称为柯 达公司，是世界上最大的影像产品及相关服务的生 产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是 一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布 150多个国家和地区，全球员工约8万人。到目前为 止，中国已经成为柯达全球第二大胶卷市场，仅次 于美国。而根据预测，数年后，中国将成为柯达的 全球第1大市场。
强调普通相机和数码 高画面质量 相机共同发展 价格竞争力 影像解决方案、信息解决方案、文件解决方案 2002年转型为数码产 数量众多的数码迷你实 验室 品制造商 强调数码成像的技术 技术领先 图像和印刷群、企业系统群、服务和个人系统群 力量 低价格 影音设备 品牌 以低技术质量产品获 消费者定位 得利润 盈利能力
企业形势分析
• 企业外部环境分析
外部环境
技术
全球化
法律/政策
经济
社会文化
主要竞争对手分析
数码成像行业的竞争分析
序号 1 企业名称 佳能公司 主要业务领域 主要战略 优势 电子影像业的先行者 在相机类产品中利润率 最高
市场营销学案例分析-柯达经营之路
十分之一，2000年底，胶卷需求开始停滞。柯达的判断出现错误，
他以为这种状况是整体经济衰退造成的，而没有想到的是数码技术的
“创造性破坏’’.直到2002年底，柯达才意识到，在数码影像技术
的冲击下，传统胶卷的辉煌时代已经一去不复返了。2003年第一季
度，柯达胶片产品在美国市场上的销售额同比降低了百分之二十四，
• 企业不能独占市场，都会面对形形色色的竞争对手，在竞 争市场上，出来自本行业的竞争外，还有来自替代品生产 者，潜在加入者，原材料供应者和购买者等多种力量的竞 争。而柯达转型之前在数码领域已经有很多企业占领市场 ，所以面临产品竞争者还有品牌竞争者等多种竞争。在激 烈的竞争下柯达的转型之路步步艰难。最终走向了破产。
另一方面，由于社会文化多方面的影响，使消费者 接受了数码技术而遗忘了传统的胶卷，这种消费 流行使柯达不得不走失败的转型之路。
2021/6/16
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• 柯达申请破产保护，敲响了三个警钟。第一个 警钟，任何一种成熟的技术，都有被一种全新的 技术完全替代的可能。企业对此要保持警觉。第 二个警钟，成功的企业要正确判断自己经营产品 的技术发展方向和市场形势，对技术和市场前景 作出正确的战略判断，及时对自己的经营战略和 策略进行调整。第三个警钟，当发现自己的经营 领域需要作出战略调整时，要有壮士断腕的决心 ，不可恋战旧业务。为此，一要有必要的技术储 备，二要善于通过资本市场运作进行兼并重组， 使企业能够顺利、迅速地实现经营战略的转型。
就发明了世界上第一台数码相机，并将其用于航天领域，至今柯达拥
有多达一千余项的数码成像专利技术，为同行业之最。1998年，柯
达开始生产民用数码相机，但只是把它当做热身运动，缺乏长远而明
晰的战略——对传统影像业务的倚重，使销售增长速度仍高达百分之
柯达案例分析
柯达案例分析伊士曼柯达公司破产案例分析报告姓名：学号：专业班级：指导老师：时间：报告目录1.引言2.公司背景介绍3.公司发展历史4.公司海外业务5.柯达危机分析6.案例评价和启示7.结束语柯达公司申请破产保护案例分析报告1.引言10年前，靠一盒盒胶卷，柯达全球营业额一度高达128亿美元，员工总数约7万人，1930年，柯达占世界摄影器材市场75%的份额，利润占这一市场的90%；1966年，柯达公司的海外销售额达到21.5亿美元，在《财富》杂志中排名第34位，纯利居第10位；1975年，柯达垄断了美国90%的胶卷市场以及85%的相机市场份额。
时光流转，10年后的今天，这家百年老店提出破产保护申请，股票或许将在纽约证券交易所黯然退市，昔日的王者风范如同风吹雨打去，号召力不再，正所谓“城头变幻大王旗”。
变革潮流汹涌时，柯达没有做出积极有效的转变迎合市场，最终的没落令人感概之时，却也只能被评成“咎由自取”技术的发展犹如一艘高速航行的巨轮，跟不上潮流的落伍者终究被一一抛弃。
只是当我们抬起头凝视百年老字号柯达黯然离去的背影时，就像凝望着一张发黄的老照片，难免有些怅然若失。
本文从公司背景，发展历史，公司业务和破产保护等方面剖析，并得到本案例分析的启示。
2.公司背景介绍伊士曼柯达公司Eastman Kodak Company，简称柯达公司，是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。
多年来，伊士曼柯达公司在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位，一百多年来帮助无数的人们留住美好回忆、交流重要信息以及享受娱乐时光。
但是随着数码技术的崛起，柯达公司于2012年1月19日申请破产保护。
“黄色巨人”柯达“伊斯曼干版公司”。
作为胶卷、胶片和第一部给非专业人士使用的相机的研发者，例如布朗尼和Instamatic，该公司仍然是世界上最大的胶片供应商之一，包括业余和专业市场。
关于柯达中国市场营销案例分析
关于柯达中国市场营销案例分析内容摘要：多年来，伊士曼柯达公司在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位，一百多年来帮助无数的人们留住美好回忆、交流重要信息以及享受娱乐时光。
但是随着数码技术的崛起，柯达公司于2012年1月19日申请破产保护。
本文重点分析柯达的成功营销之路和面对危机的营销策略。
关键词：成功、破产、传统一、公司简介：柯达公司，是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。
多年来，伊士曼柯达公司在影像、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位，一百多年来帮助无数的人们留住美好回忆、交流重要信息以及享受娱乐时光。
但是随着数码技术的崛起，柯达公司于2012年1月19日申请破产保护。
二、柯达成功营销之路：柯达公司创办于1880年，一百多年来，柯达品牌背后代表的是先进的的光学影像技术和拍照的快乐，几乎成了胶卷和照片的代名词。
在床头影像行业里，柯达占有60%的市场，是无可置疑的霸主。
即使富士这样强劲的对手使用各种手段屡屡发起进攻，也被柯达一一击退。
柯达公司的历史是世界影像行业发展的的缩影，1885年，柯达产出世界上第一个民用胶卷。
1888年，制造了第一部民用相机，同年，柯达打出了第一个广告，画面上一个只手举着柯达相机，旁边是创始人伊士曼写的自信而自豪的承诺：“你压下按钮，其余有无负责。
”柯达上市后，一举获得成功。
1964年，柯达经过十年的研究，推出了一种“立即自动”相继，这种相机机型更加简洁轻便，便于携带;操作简便，无需测距对光，就能获得清晰照片；底片装卸便利安全。
这种“傻瓜式”的相机上市之初就销售掉750万架，一举创下了相机销售量的世界纪录，在影像行业里，可以说大部分的创新都与柯达有着千丝万缕的联系，这种辉煌一直延续到20世纪末，也成就了柯达庞大的影像帝国。
（一）营销技术为柯达打开中国大陆腹地。
柯达公司数码转型的案例研究
三、市场推广
为了提高数码相机产品的市场份额，柯达公司在市场推广方面采取了一系列的 措施。首先，柯达公司在全球范围内进行广告宣传，利用各种媒体平台提高品 牌知名度；其次，柯达公司参与了众多摄影大赛、展览等活动，以增加品牌曝 光度；此外，柯达公司还通过开设实体店、网上商城等方式扩大销售渠道。
转型效果分析
二、品牌打造
在品牌打造方面，柯达公司充分利用了其在传统影像市场的品牌优势。公司在 数码相机市场上采取了差异化的竞争策略，强调自身在影像方面的专业知识和 技术实力，成功地将品牌特色传承到了数码业务。
三、市场定位
柯达公司在数码转型过程中，对市场定位进行了精准的分析。公司针对不同消 费群体制定了相应的产品线和营销策略，如针对专业摄影师的高端全幅相机， 针对普通消费者的入门级数码相机等。这种市场定位的精准性为柯达公司赢得 了更多的市场份额。
对未来的展望
一、市场发展趋势
随着科技的不断发展，未来数码相机市场将面临更多的挑战和机遇。例如，随 着5G技术的普及，视频拍摄将成为数码相机的重要应用领域；同时，人工智能 技术的发展也将为数码相机产品带来更多的智能化功能。柯达公司需要紧密市 场发展趋势，以便在竞争中保持领先地位。
二、未来发展方向
015 一、市场发展趋势
016 二、未来发展方向
017 结论
引言
柯达公司是一家以传统影像市场为主导的企业，然而，随着数码市场的快速崛 起，柯达公司面临着巨大的市场冲击。为了应对这一挑战，柯达公司实施了一 系列数码转型措施。本次演示将详细阐述柯达公司的数码转型过程、效果及成 功原因，并探讨其对未来的影响和意义。
综上所述，柯达公司的数码转型取得了显著的成功。通过推出多款数码相机产 品、加强市场推广和定位精准的市场策略，该公司成功地在数码相机市场上占 据了一席之地。而其成功的原因主要在于技术研发的重视、品牌的打造以及市 场定位的精准性。未来，随着科技的不断发展和市场需求的变化，柯达公司需 要继续市场趋势并调整自身的发展策略，以便在竞争中保持领先地位。
柯达公司案例
柯达“陨落”启示：不进则退慢进也退新年伊始，曾经在摄影、胶卷领域独步全球的美国柯达公司就宣布接到纽约证券交易所的退市警告，即将申请破产保护传闻和评级下调等坏消息接踵而至，令这个胶片帝国几乎摇摇欲坠。
柯达，曾经是行业的代名词，绝对的龙头霸主，短短几年间，却因为在创新的新浪潮中没有“赶上趟”，面临着可能被时代无情淘汰的厄运。
并不仅仅是柯达，去年以来，诺基亚、惠普等业界巨擘都因创新不足而黯然败退。
创新世界中，不进则退，慢进也退。
“巨人”疲弱甚至倒塌的教训，给正在积极探索转型创新之路的中国更多启示和反思。
百年柯达“陨落”美国时间2012年1月3日，柯达官网发布公告，由于柯达股价已连续30个交易日低于1美元，纽约证券交易所已对其发出退市警告。
根据纽交所规定，在接到退市警告6个月内为调整期，柯达只有在股价达到相关标准后才算合规。
1881年，柯达公司的前身在美国成立。
在一百多年的时间里，它先后研制出胶片和“傻瓜相机”，将摄影的乐趣带向普通百姓。
柯达从1886年就开始赞助奥运会，1986年成为奥运会顶级赞助商，进一步提升了它的全球知名度。
柯达有过这样自豪的口号：“你只要按下快门，其他的交给我们。
”但对于今日的柯达而言，那些曾经的辉煌都已是明日黄花。
2011年12月《财富》杂志评选出“美国500强10大烂股”，柯达以85%的跌幅名列第三。
而1月3日的退市警告让柯达股价雪上加霜，根据纽交所公布的数据，从2011年1月11日到2012年1月5日，柯达的股价跌去了93.7%。
据最新报道，柯达可能会在未来几周内申请破产保护。
就算柯达真的提出破产申请，公众也不会吃惊。
另一项关于“2015年前消失的五个品牌”的预测调查中，柯达受到了27%的被调查者提名，排在首位。
中国科学技术大学EMBA中心副主任罗彪分析，柯达的失败主要基于两方面原因：首先，传统相机和数码相机的工作原理不同，在数码时代，柯达基于传统相机的供应链优势和专利优势不复存在。
组织行为学柯达破产案终稿
组织行为学柯达破产案终稿引言组织行为学是研究人类在组织内部的行为和相互作用的学科。
在组织行为学的领域中，许多案例都涉及组织的成功与失败。
本篇论文将重点关注柯达公司的破产案，探讨其破产的原因以及相关的组织行为学理论。
柯达公司柯达公司是成立于1888年的美国跨国公司，主要从事摄影器材和相关产品的设计、制造和销售。
在20世纪的大部分时间里，柯达一直是摄影领域的领导者。
然而，在2000年代初，柯达逐渐失去了竞争力，并在2012年宣布破产。
破产原因技术落后与市场变化柯达公司在数字摄影技术的革新中没有及时调整和跟进，依然依赖传统胶片摄影产品，错过了数字相机技术的黄金发展期。
随着数字摄影技术的迅猛发展，顾客需求的变化导致柯达的市场份额急剧下滑。
缺乏创新与灵活性柯达公司在决策和管理上缺乏创新和灵活性。
管理层不愿意改变既定的经营方式和战略，导致无法适应市场的变化和需求的转变。
相比之下，竞争对手不仅推出与时俱进的产品，还以灵活的策略和快速的决策能力来反应市场变化。
组织文化问题柯达公司的组织文化问题也是其破产的原因之一。
长期以来，柯达鼓励和保持着创新和团队合作的文化，但随着公司的规模不断扩大，创新和团队合作逐渐顾此失彼。
柯达的内部竞争文化逐渐形成，团队之间缺乏有效的合作和沟通，导致协同效应的缺失。
组织行为学理论解析技术—组织—环境理论技术-组织-环境（TOE）理论是组织行为学中的重要理论之一。
该理论认为技术、组织和环境三者之间存在相互影响和互动关系。
在柯达破产案中，技术的落后、组织的僵化以及市场环境的变化都共同作用于柯达公司的破产。
创新与变革理论创新与变革理论强调组织内部的创新能力和变革能力对于成功和生存的重要性。
在柯达的案例中，公司的管理层没有意识到并回应市场的变化，缺乏足够的创新能力和变革意识。
相比之下，一些成功的竞争对手能够灵活应对市场变化并及时推出创新产品。
组织文化理论组织文化理论认为组织内部的价值观、信念和行为模式对组织的发展和绩效有着重要的影响。
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教训
战略失误会毁掉一个品牌
错误估计胶卷需求减少的原因 错认为数码时代只是过渡，错过良机
盲目自信，可能让老马失蹄
胶卷霸主已多年，领导层脱离实际 数码化加深，却依旧迷恋当前利润
老马失蹄，百年基业未能长青
善于利用创新优势 将其转化为商业模式
创新曾将柯达推向舞台 专利巨人思想守旧，危机自断手脚
讨论
后期，柯达把专利诉讼当做赚钱 的手段，这个战略构想是否正确？
不同于邓凯达，彭安东来自于其他公司， 对于柯达的情况了解更少。邓凯达虽然减 少了胶卷的投入并加强冲印方向的发展， 但是依旧十分重视柯达安身立命的影像方 向。而彭安东却将目标放到了更远离柯达 专长的打印领域。
转型期的最后稻草—彭安东
来自惠普；专精冲印和打印行业 全球范围的喷墨打印机总安装数 量从1700万台增长到1亿台，总 销售额超过100亿美元。 电子数码出身，了解行业 曾担任Previo公司的董事会主席 ，Adobe系统软件公司的董事。
赞助雅典奥运会 1975 1963 1900 一美元相机
第一台数码相机
大幅裁员 2005 彭安东上任 2010
退出即时拍 2012 2013
傻瓜相机
申请破产保护
退出破产保护
退出标普
Kodak continue……
公司管理者 和理念
主讲：陈俊良
柯达的传奇起点—乔治·伊斯曼
1854.7.12－1932.3.14
与爱迪生在电影摄影机前合影
伊士曼的管理理论
企业的成功取决于不断的创新和雇员能 否从工作中得到快乐，并将人性和民主 的特质融入到商业帝国的缔造之中。
企业的繁荣并不是仅仅是依靠发明和专利， 更多要靠雇员的友善和忠诚，雇员从柯达得到的绝不 仅仅只是一份令人满意的薪水，而是要让他们感觉柯 达就是自己的 家。
转 型 方 案
数码打印
申请 破产 保护
维持正常运 作，赢得时 间重组转型
授权及 售卖专 利
将无关专 利化为资 金用于发 展
出售 业务 板块
退出影 像采集 业务
发起 专利 诉讼
赢得更多 资金
转型目标：高效、世界级的数字影像与原材料科 技公司
难度系数：
★ ★ ★ ★ ★
公司日常运 行不受影响
2012.1.19 ~2013.9.4
2010年柯达财报显示，持续经营业务亏 损5800万美元。而喷墨打印机等新产品 业务尚未真正打开市场
柯达帝国濒临崩溃
漫漫转型路
主讲：何然
何去何从？
传统胶卷业务 毛利率逐年下降，接近 胶片工业拖油瓶
零点
数码打印
缺乏缺乏核心技术 市场竞争十分激烈
彭安东转型方案
消费数码 影像集团
图文影像 集团
胶片影像 娱乐产品 集团
底，还是内部架构配合不到位，比如各事业部之间各自为政难以 形成合力，对新事业部不能形成有效支持等？亦或是战略判断本 身就有问题？
•Flickr：作为照片网络分享服务商，Flickr 在 2007 年 11 月 13 日创造了里程碑——第 20 亿张照片被上 传到服务器 •Facebook：作为社交网站，在 2007 年 7 月， Facebook 拥有 3400 万活跃用户。同时成为美国排名 第一的照片分享站点，每天上载 850 万张照片，甚至 超过其他照片分享网站——Flickr。 •Twitter：作为微型网络日志（微博）服务商， Twitter 于 2007 年成为一家独立的公司，并取得爆炸 性发展。 •Apple：作为移动设备供应商，Apple 在 2007 年 6 月 29 日，正式推出 iPhone。 •Google：作为网络搜索服务供应商，Google 将
2000年-2010年美国日本等主要国家制造业每小时人工成本
单位：美元 国家和地区 以 色 列 日 本 韩 国 菲 律 宾 新 加 坡 加 拿 大 墨 西 哥 2000 13 25.3 9.8 1 11.7 18.6 4.7 2005 14.1 25.6 15.1 1.2 13.3 26.7 5.6 2007 16 24 19.6 1.6 15.7 31.8 6.2 2008 19.5 27.8 16.5 1.8 18.9 32.5 6.5 2009 18.4 30.4 14.5 1.7 17.5 30.5 5.7 2010 20.1 32 16.6 1.9 19.1 35.7 6.2
讨论
柯达公司本质上是一家化工公司， 不同于富士，在这个领域拥有近乎 垄断的地位，它的失败，实际上不 是它自己转型的失败，而是影像行 业和整个市场对它的抛弃。 这句话你是怎样看的？
1、导致柯达失败乃至破产保护的深层次原因是什么？对中国企 业有什么警示作用？
2、柯达多次尝试过改革均未成功，是什么原因？是改革不够彻
数码打印
“柯达公司将企业改革的方向单 纯地定位为一家‘数码公司’。 技术的多样性和多元化程度似乎 相对不足，仅靠数码公司是不足 以支撑这么大一家企业的。”古 森重隆如此评论竞争对手的战略 转型。
对于这家曾经主宰行业格局的巨头 来说，江湖地位早已不再，甚至何 时重新实现盈利都成为一种尴尬。 自2004年以来，抛开2007年由于出 售旗下资产实现表面的盈利，柯达 在其余年份皆为亏损。
战略 决策 错误
系统选 择矛盾 使转型 缓慢
对智能 机蓝海 反应迟 钝
手机部门收 购价72亿美 元
市场估值超 过百亿美元
品牌认同
战略决策
公司转型
富士的众多领域
有开辟新市场的创新
有随时代而创新的坚守
运用行业长板 翘起一个行业转型的奇迹
在2003年出任富士胶片集团CEO之后，古森重隆 花费了2500亿日元裁撤多余的经销商、实验室 、员工和研发人员。“这是一次痛苦的经历。 ”古森重隆说，“但如果放任自流，大家都会 完蛋。”
重视员工
维护员工 的个人尊 严（工作 环境、长 远保障）
保证管理 者的信 誉形象
对员工绝 对诚实
充分信 任员工
正直 不阿
论绩 嘉奖
尊重 个人
互相 信任
核心 价值观
自强 不息
信誉 至上
然而，伊士曼先生的先进管理理念 ，柯达公司一方面没有继承其创新 的一面；另一方面，优待员工的传 统到了危急时刻，却也成了柯达公 司的一道枷锁
员工 满意
股东 满意
公司所 供应商 在区满 意 满意
消费者满 意
“柯达女神”叶莺
2005年升为柯达北亚区主席兼总裁 98协议 叶莺 西方需要 中国政经精髓 公关定乾坤
“98协议”、柯乐合资项目灵魂人物
我从来都不是一无所有，我还有我人生最大的 财富，那就是一颗不死的心，永远都不会死的 心。
柯达的“自己人”——邓凯达
34.1
10.1 8.1 11.4 41.9 45.9 34.2 42.5 7.5 27.8
34.7
12.7 10.1 11.5 40.6 43.8 33.4 40.9 8 26.6
阿 根 廷 巴 西 捷 克 法 国 德 国 意 大 利 荷 兰 波 兰 西 班 牙
英
澳大利亚 新 西 兰
国
20.7
16.6 9.3
柯达去哪儿了？
柯达的历史 公司管理者和理念 柯达面对市场需求的反应 漫漫转型路 品牌老大的自我救赎 柯达兴衰的启示和教训 今日柯达
柯达的历史
主讲：郭崴
1880
1883
1888
1891
1895
1896
1898
建立柯达
盒式相机
胶卷问世 2004
便携方箱相机
便携折叠相机
不畏光换胶卷 2003 放弃胶卷 1986
29.7
28.8 16.6
35.3
34பைடு நூலகம்1 19.1
34.2
36.9 19.4
29.5
34.3 17.7
29.4
40.6 20.6
今日柯达
主讲：李文珂
到了2013年三季度，柯达净亏损达到1.55亿 美元。连年亏损之下，柯达这个曾经的黄色 巨人不得不靠剥离业务、出售专利资源谋生 ，如今只剩下商业影像业务了。业界指出， 柯达元气大伤，已难逃被历史淘汰出局的命 运。
首次 涉足 电讯 通信 行业
3G 制 式手 提电 话诺 基亚 6650
和微软建 立战略合 作伙伴关 系， Symbian Windows Phone 操 作系统
三星电 子智能 手机出 货量首 超诺基 亚
2013.9 微软将 收购诺 基亚设 备与服 务业务
科技创 新无法 商业化
盲目推 出产品 降低品 牌价值
真正杀死柯达的不是其他相机厂商，不是数 码相机技术。而是移动互联网、社交网络和 云计算。柯达错过了参与一个新时代，一切 剧烈变化都只在短短几年内就发生了。 而在这场变革中被牺牲的，柯达不会是唯一 一个。
市场的反应
主讲：夏鹏宇
2003年底，柯达90%的收入来自于胶片业 务，数字业务的收入仅有10%，而利润的 100%均来源于胶片，数字业务盈利情况并 不乐观，他们希望经过转型，柯达的数码 产品收入占总收入的70%，毛利率更高的 商用业务收入占总收入的60%。
2006年柯达的总营业额为133.17亿美元 ，传统胶片业务营业额为92.32亿美元， 占比高达69%
面对柯达公司传统冲印方向的危机 邓凯达制定了如下的战略： 1.解决数码冲印的易用性问题 为此与冲印业的巨头惠普展开合 作 2.将胶卷市场中创造的现金流投入 到数码市场的进一步开发中去 3.维持胶卷工业增长 开拓广阔的发展中国家市场
当时邓凯达相信，虽然从胶卷转向了数 码，但是，消费者对于冲印照片的消费 习惯，不会更改。柯达需要做的，就是 把传统影像时期的“你来拍照，我来洗 相片”变成“你来拍照，我来打印照片 ”即可
品牌老大的 自我救赎
主讲：王秋富