沃尔玛采购
沃尔玛采购模式的实施方案
沃尔玛采购模式的实施方案一、背景分析。
沃尔玛作为全球最大的零售商之一，采购模式的优化对于公司的运营和发展至关重要。
随着市场竞争的日益激烈，传统的采购模式已经无法满足公司的需求，因此，需要对沃尔玛的采购模式进行调整和优化，以适应市场的变化。
二、目标设定。
1.提高采购效率，通过优化采购流程和管理方式，提高采购效率，降低采购成本。
2.提高供应链透明度，建立起更加透明的供应链体系，实现信息共享和资源整合。
3.提高供应商合作品质，加强与供应商的合作，建立长期稳定的合作关系，提高供应商的服务质量。
三、实施方案。
1.建立信息化采购平台，引入先进的信息技术，建立起供应商管理系统和采购管理系统，实现采购流程的数字化、自动化管理。
2.优化供应链管理，建立起完善的供应链管理体系，实现对供应商的全面管理和监控，确保供应链的高效运转。
3.建立供应商评估机制，制定供应商绩效评估标准，对供应商的服务质量进行评估和考核，建立起正向激励和惩罚机制。
4.加强合作伙伴关系，与核心供应商建立战略合作伙伴关系，共同发展，共同应对市场变化。
5.优化采购流程，对采购流程进行全面梳理和优化，简化流程、缩短周期，提高采购效率。
6.建立风险管理机制，建立起采购风险管理体系，对采购过程中可能出现的风险进行预警和防范。
四、实施效果。
1.采购效率显著提高，通过信息化平台和流程优化，采购效率得到显著提升，降低了采购成本。
2.供应链透明度提升，供应链管理体系的建立，使得供应链透明度得到提升，信息共享更加顺畅。
3.供应商合作品质提升，供应商评估机制的建立，促使供应商提升服务质量，建立起良好的合作关系。
4.企业整体竞争力提升，通过优化采购模式，沃尔玛的整体竞争力得到提升，为企业的可持续发展奠定了坚实基础。
五、结语。
沃尔玛采购模式的实施方案，是针对当前市场环境和公司发展需求而提出的一系列措施。
通过实施这些方案，将有助于提高公司的采购效率，优化供应链管理，提升供应商合作品质，从而提升企业整体竞争力，实现可持续发展。
沃尔玛采购管理功能结构图
沃尔玛采购管理功能结构图沃尔玛作为全球领先的零售巨头之一，采购管理是其核心业务之一。
为了更好地管理采购流程和提高效率，沃尔玛采购管理功能结构图应运而生。
1. 采购管理的定义采购管理是指沃尔玛为了满足业务需求而采购产品和服务的过程。
它包括采购计划、供应商选择、供应商关系管理、采购合同管理等多个环节。
2. 沃尔玛采购管理功能结构图概述沃尔玛采购管理功能结构图是为了更好地组织和管理采购流程而设计的。
它涵盖了多个功能模块，每个模块均承担着不同的责任和任务。
下面是沃尔玛采购管理功能结构图的详细介绍。
3. 采购计划模块采购计划模块是沃尔玛采购管理的第一个环节。
在这个模块中，沃尔玛将制定采购计划，确定采购的数量、时机和目标供应商等。
采购计划模块的主要功能包括：•制定采购计划：根据市场需求和销售数据，制定采购计划，包括预测销售量、确定采购数量等。
•供应商选择：评估和选择合适的供应商，通过比较供应商的价格、质量和服务等因素，最终选择最优供应商。
•采购需求分析：分析公司需求，确定采购的具体范围和要求。
4. 供应商关系管理模块供应商关系管理模块是沃尔玛采购管理的重要环节。
在这个模块中，沃尔玛与供应商建立和管理长期稳定的合作关系。
供应商关系管理模块的主要功能包括：•供应商评估：对供应商进行评估，包括评估其质量控制能力、交货能力、售后服务等。
•合同管理：签订和管理采购合同，确保合同的履行和供应商的义务。
•供应商协调：与供应商保持紧密的合作关系，进行供应链管理和协调。
5. 采购合同管理模块采购合同管理模块是沃尔玛采购管理的关键环节。
在这个模块中，沃尔玛与供应商签订采购合同，并进行合同管理。
采购合同管理模块的主要功能包括：•合同签署：与供应商签署正式的采购合同，明确双方的权益和义务。
•合同审核：审核和审批采购合同，确保合同的合法性和合规性。
•合同管理：对采购合同进行管理，包括合同变更、合同履行情况的监督等。
6. 采购执行模块采购执行模块是沃尔玛采购管理的核心环节。
沃尔玛的采购和供应链管理
沃尔玛的采购和供应链管理一、引言沃尔玛（Walmart）是全球最大的零售公司之一，也是美国最大的雇主之一。
作为一家全球化的超级零售巨头，沃尔玛旨在通过精益供应链管理和高效的采购策略来降低成本、提高效率，并满足消费者对低价和品质的需求。
二、沃尔玛的采购策略2.1 大规模采购沃尔玛依托其庞大的规模优势，采取大规模采购的策略。
通过与大量供应商建立紧密的合作关系，沃尔玛获得了更好的采购条件，包括更低的价格、更好的货期和专属供应链服务。
大规模采购不仅有助于降低成本，还能够确保沃尔玛能够满足消费者对商品的需求。
2.2 精确的需求预测沃尔玛利用先进的数据分析和预测技术来准确预测产品需求。
通过分析销售数据、消费趋势和市场研究报告，沃尔玛能够预测消费者对各类商品的需求，从而更好地规划采购和供应链管理活动。
精确的需求预测使得沃尔玛能够及时调整采购量，避免库存过剩或缺货的问题。
2.3 高效的供应商管理沃尔玛与供应商建立了长期稳定的合作关系，并与供应商分享销售数据和需求预测信息。
沃尔玛通过与供应商紧密合作，共同制定采购计划和供应链管理策略。
沃尔玛鼓励供应商采用先进的生产技术和管理方法，以提高生产效率和产品质量。
通过与供应商的合作和沟通，沃尔玛能够快速响应市场需求，并满足消费者的期望。
三、沃尔玛的供应链管理3.1 精益供应链管理沃尔玛采用精益供应链管理方法，以最小化浪费、降低成本和提高效率为目标。
沃尔玛通过精确的需求预测和流程优化，实现了供应链的紧密协调和高效运作。
沃尔玛通过与供应商、物流公司和分销中心紧密合作，实现了库存管理的精确控制和物流运输的高效率。
3.2 创新的物流管理沃尔玛致力于不断创新物流管理，以提供更快、更准确的商品配送服务。
沃尔玛通过高效的仓储和配送系统，实现了货物的快速集中和分发，同时通过优化运输路线和节约燃油，降低了物流成本。
沃尔玛还采用先进的信息技术来跟踪货物的运输和配送过程，确保货物能够按时送达。
沃尔玛的采购管理
沃尔玛的采购管理一、商品采购哲学1. 一站式购物。
沃尔玛的采购重点就是尽量给顾客提供一个一次性购足商品的地方。
那么公司的采购员是负责将顾客最需要的商品采购到店里来。
2. 商品米购重点：1）寻找最畅销的商品。
采购员采购商品时必须寻找那些他所在部门的商品中最好、最畅销的产品；2）寻找新颖、有创意，令人心动的商品。
采购员要与供应商合作，寻找具有创意、令人心动的商品放到店里来，造成一种令人高兴，开心和动心的效果。
3）寻找能创造价值的商品。
要积极去寻找、去发现高质量的商品。
而这些商品必须提供一种最好的价格，这种价格要反映商品的最大价值。
只有这样顾客才会信任我们。
3. 高素质的人能够造就优秀的商人沃尔玛的创史人老沃尔顿说过，高素质的人能够造就优秀的商人，因此要积极寻找高素质的人去培养他们，使他们成为好的商人，而好的商人才能够把好的商品采购到店里来。
沃尔玛公司经营哲学和政策之一就是寻找高素质的人才，给他们提供机会、培养他们，使他们将好的商品米购到商店里来，为公司创造利润。
二、采购部结构采购部的结构如下图所示:三、采购部主要工作职责（一）采购总监的工作职责米购总监负责几个部门的米购。
1. 监管所有的采购决定；2. 负责制定销售计划和毛利预算，对商场的毛利、销售额预算负全面责任；3. 指导部门采购经理，并依靠部门采购经理完成预算。
（二）部门采购经理工作职责1. 负责本部门的毛利和销售额预算；2. 指导采购员并依靠采购员完成每年的毛利和销售额的任务；3. 发展与供应商的业务关系（三）采购员的工作职责1. 建立商品种类的计划采购员负责把商品采购进来并出售，一旦商品进来就成为一种义务，因此采购员采购商品时一定要小心、慎重、有选择性，不能掉以轻心。
2. 负责季节性商品的促销活动作为采购员应该仔细制定计划，在节、假日或一些促销季节应该拿出。
作为促销商品，使用什么方式，如何进行都要充分进行考虑，和供应商商议出一个好的促销方式、促销价格和最佳时间。
沃尔玛全球采购
1．沃尔玛的全球采购流程采购是一个比较复杂的过程，为了提高采购活动的科学性、合理性和有效性，就必须建立和完善系统的采购流程，从而保证采购活动的顺畅进行。
下面从宏观和微观方面说明沃尔玛的采购流程：1.1 宏观方面全球采购办公室是沃尔玛进行全球采购的负责组织。
但是这个全球采购办公室并没有采购任何东西。
在沃尔玛的全球采购流程中，其作用就是在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。
因此，沃尔玛的全球采购活动都必须以其采购的政策、网络为基础，并严格遵循其采购程序在全世界商品质量相对稳定的情况下，只有紧密有序的采购程序才能保证沃尔玛采购足够量的货物。
1.2 微观方面沃尔玛的商品采购是为保证销售需要，通过等价交换取得商品资源的一系列活动过程，包括：搜索信息、确定计划、选择供应商、谈判等。
1.2.1 筛选供应商沃尔玛在采购中对供应商有严格的要求，不仅在提供商品的规格、质量等方面，还对供应商工厂内部的管理有严格要求。
1.2.2 收集产品信息及报价单通过电子确认系统（EDI），向全世界4000多家供应商发送采购订单及收集产品信息和报价单，并向全球2000多家商场供货。
1.2.3 决定采购的货品沃尔玛有一个专门的采办会负责采购。
经过简单的分类后，该小组会用E-MAIL的方式和沃尔玛全球主要店面的买手们沟通，这个过程比较长。
在世界各大区买手来到中国前（一般一年两到三次），采办会的员工会准备好样品，样品上标明价格和规格，但决不会出现厂家的名字，由买手决定货品的购买。
1.2.4 与供应商谈判买手决定了购买的产品后，买手和采办人员对被看上的产品进行价格方面的内部讨论，定下大致的采购数量和价格，再由采办人员同厂家进行细节和价格的谈判。
谈判采取地点统一化和内容标准化的措施。
1.2.5审核并给予答复沃尔玛要求供应商集齐所有的产品文献，包括产品目录、价格清单等，选择好样品提交。
并会在审核后的90天内给予答复。
1.2.6跟踪检查在谈判结束后，沃尔玛会随时检查供应商的状况，如果供应商达不到沃尔玛的要求，则根据合同，沃尔玛有理由解除双方的合作。
解密沃尔玛采购流程
Wal-Mart通常采购每年有两次，一次在春季，一次在秋季。
Wal-Mart对于产品有很详细的分类，每类产品都有不同的Dept负责。
在每一季采购前，Wal-Mart的Buyer(在美国的)会根据上一季的市场销售情况以及未来趋势作一个采购计划，比如未来准备销售什么产品，大致数量等等。
然后这份采购计划回提前给每一个相关的供应商，以家具为例，大约在Buyer来采购的前一个月，每一个供应商基本上都会收到这份计划。
然后是供应商们根据自己的情况准备样品。
这样一个月后，Wal-Mart会指定一个地点，华南一般是深圳高交馆、香格里拉等等，给每一家供应商指定一个时间段，比如甲9:00-9:30，乙9:30-10:00等等，供应商会提前和上述地方预定场地，比如香格里拉的某个会议室，提前把样品摆出来，有点像交易会的样子。
这时通常时间都很紧，要知道，Buyer一家一家轮着看，转一圈回来原来的地方可能有换了一家。
这个过程通常是初选，供应商的每个产品上都有一份Wal-Mart格式的报价单，如果初选通过，带Buyer的采办会把选中的报价单带走。
初选完后通常要过两三天才是复选，那时基本上是需要供应商和Buyer或者采办面谈，敲定数量、价格、出货方式、交期等等。
这样基本上一次搞定半年的订单。
Wal-Mart是个很讲究integrity的公司，通常面谈时都会有一个所谓“防损部”的人员陪同，以防Under Table的交易。
一般情况下，Wal-Mart是一次把半年的单子敲定，所以如果春季没有收获的供应商，基本上也就只能指望秋季了。
Wal-Mart的中标率是很低的，很多时候准备数百件样品，中标也只有个位数。
Wal-Mart除了这两季采购之外，中间也会有一些采购动作，但相比Wal-Mart每季的采购量而言，也只能算是下一点毛毛雨了。
例如，可能Byer通过市场调查，发现某种产品在市场很热销，也会临时针对某种产品采购，这时通常都是采办负责寻找供应商，这种单子通常很急。
沃尔玛公司的供应链采购操作案例
沃尔玛公司的供应链采购操作沃尔玛公司是美国最大、最著名的零售公司，在全世界各国开设了4删多家连锁店，遍及美国、加拿大、中国、德国、英国、韩国、墨西哥、波多黎各等国。
沃尔玛公司从20世纪80年代中期开始进行供应链采购管理。
它的做法是这样的：1．首先进行信息系统建设，为供应链采购管理做一些基础工作为了开展供应链采购，沃尔玛公司进行了一系列的信息系统建设，为实现信息传输、信息共享做准备：(1)沃尔玛公司1983年开发POS系统，把销售信息用计算机管理起来。
FoS，即Point of5ales，销售时点系统，是在超级市场出口处设立的用读卡方式或者条形码识别的方式输入销售信息记录的系统，每个顾客的购买时间、购买品种、购买数量、购买金额一瞬间就能很顺利地输入计算机，井又所有的销售记录都存储在计算机磁盘中。
(2)沃尔玛公司1985年开始建立ED[系统，实现销售数据等信息的传递。
删，即电子数据交换，这个系统可以把电子数据或电子票据变成标准格式的数据，通过点对点方式威通过专用计算机网络传输到对方。
(3)为了实现用E四系统传输商品信息，需要为每种商品编制标准化的识别码，同时还要编制各种商品数据的DI传输数据格式。
沃尔玛公司与行业内的其他商家一起成立vlcs委员会来协商确定行业统一的凹I标准和商品识别标准。
vI(3委员会制定了统一的EDI行业标准并确定商品识别标准采用凹c商品识别码。
2．向供应商传送销售时点信息，实现销售信息共享在信息系统建立起来以后，沃尔玛公司就利用基于统一行业标准设计出来的POs数据的输送格式，通过已经建立的四I系统开始向供应商传送POS数据，让供应商随时掌握沃尔码公司的销售情况。
供应商根据沃尔玛公司传送来的POs 信息，可及时了解沃尔玛公司的商品销售状况、商品的需求动向，因而可以及时调整自己的生产计划和材料采购计划。
当销售情况呈增长趋势时，它就增加生产，当商品销售呈下降趋势时，它就减少生产。
这样，真正做到了需要多少就生产多少，不少生产也不多生产，既满足了销售的需要，也最大限度地消除了浪费。
沃尔玛采购合同分析模板
沃尔玛采购合同分析模板沃尔玛采购合同分析模板一、合同概述沃尔玛采购合同是指沃尔玛与供应商之间达成的采购协议，包括双方的权利和义务，以及交付、付款和违约责任等方面的约定。
二、合同主体1. 合同甲方：沃尔玛（以下简称“甲方”）2. 合同乙方：供应商（以下简称“乙方”）三、合同内容1. 产品描述：详细描述供应商所提供的产品种类、数量、规格、质量要求等。
2. 交货要求：约定产品的交付时间、地点，以及供应商对交货的保证、包装要求等。
3. 价格和付款：确定产品价格的计算方式，包括单价、总价和货币类型，以及款项支付的时间和方式。
4. 质量标准：约定产品的质量标准和检验程序，并规定出现质量问题的处理方式。
5. 法律条款：包括知识产权保护、法律适用、争议解决等方面的法律条款。
6. 保密条款：约定双方在合同执行过程中需要保守的商业机密和敏感信息的保护义务。
7. 违约责任：明确违约的后果和责任承担方式，包括违约方式、违约金、赔偿和解除合同等。
8. 合同变更：规定合同变更的程序和条件，双方对合同作出任何修改必须经过书面协商并达成一致意见。
四、合同优缺点分析1. 优点：（1）明确的产品描述和交货要求，有利于双方在合同履行过程中避免误解和纠纷。
（2）价格和付款条款明确，有助于双方清晰了解合同金额和支付方式，减少了分歧的可能性。
（3）质量标准和检验程序的约定有助于保证供应商提供的产品质量符合要求。
（4）法律条款和保密条款的约定可有效保护双方的权益和商业机密。
（5）违约责任的明确规定有助于提醒双方合同的重要性和履行的责任。
2. 缺点：（1）合同变更的程序和条件没有具体规定，可能导致变更过程繁琐和双方意见不一致。
（2）合同对于争议解决的方式没有详细说明，可能影响合同履行过程中的纠纷解决效率。
五、合同执行建议1. 双方应遵守合同约定，积极履行各自的义务。
2. 在交货过程中，供应商应遵循约定的交货要求，并确保产品的质量符合合同要求。
采购手册采购工作规范(沃尔玛模式)
采购手册采购工作规范(沃尔玛模式).doc采购手册采购工作规范（沃尔玛模式）前言本手册旨在指导公司采购部门按照沃尔玛模式进行高效、规范的采购工作，确保采购流程的透明性、合规性和成本效益。
第一章采购原则第一条采购宗旨采购工作应以公司利益最大化为出发点，确保物资的质量和供应的连续性。
第二条采购原则成本效益：在保证质量的前提下，力求成本最低。
质量优先：确保采购物资符合公司质量标准。
效率优先：优化采购流程，提高采购效率。
合规性：遵守相关法律法规和公司政策。
第二章采购流程第三条需求分析各部门应根据实际需求，提出采购申请，并进行需求分析。
第四条市场调研采购部门应对市场进行调研，收集供应商信息和产品价格信息。
第五条供应商选择通过严格的供应商评估体系，选择符合公司要求的供应商。
第六条采购谈判与供应商进行价格和合同条款的谈判，确保公司利益。
第七条合同签订与供应商签订采购合同，明确双方的权利和义务。
第八条订单管理对采购订单进行管理，确保订单的准确性和及时性。
第九条物流协调协调物流，确保物资按时到达指定地点。
第十条质量检验对到货物资进行质量检验，确保物资符合采购要求。
第十一条库存管理对采购物资进行库存管理，优化库存结构。
第十二条付款结算根据合同约定和物资验收结果，进行付款结算。
第三章供应商管理第十三条供应商评估建立供应商评估体系，定期对供应商进行评估。
第十四条供应商关系管理建立长期稳定的供应商关系，实现互利共赢。
第十五条供应商绩效管理对供应商的绩效进行管理，确保供应商提供持续优质的服务。
第四章风险管理第十六条风险识别识别采购过程中可能存在的风险。
第十七条风险评估对识别的风险进行评估，确定风险等级。
第十八条风险控制制定相应的风险控制措施，降低风险发生的可能性。
第五章监督与考核第十九条内部审计定期进行内部审计，检查采购活动的合规性。
第二十条考核机制建立考核机制，对采购部门和相关人员的工作进行考核。
第二十一条持续改进根据审计和考核结果，不断改进采购工作。
沃尔玛供应链采购管理分析
沃尔玛供应链采购管理分析沃尔玛作为全球屈指可数的零售巨头，拥有复杂而庞大的供应链网络。
其供应链采购管理是其成功的关键之一、这篇文章将对沃尔玛的供应链采购管理进行详细分析，探讨其成功的原因和存在的挑战。
首先，沃尔玛的供应链采购管理非常高效。
沃尔玛拥有严格的质量控制标准，而供应商在成为沃尔玛的合作伙伴之前需要通过沃尔玛的供应商审核。
通过这一审核过程，沃尔玛确保其供应商具备高质量的产品和服务。
此外，沃尔玛利用信息技术来追踪和管理其供应链。
沃尔玛通过先进的信息系统，实现实时的库存管理、供应链交货时间的跟踪和监控，从而确保零售店的货架始终有足够的货物供应。
其次，沃尔玛的供应链采购管理具有极高的透明度。
沃尔玛为其供应链采购过程设计了一套严格的规则和流程。
这些规则和流程确保采购过程的公正和透明，从而减少了潜在的腐败和不当行为。
此外，沃尔玛还与其供应商建立了良好的合作关系，通过共享信息和数据，沃尔玛和供应商之间建立了高度的信任和合作。
这种透明度和合作关系有助于沃尔玛及时获取市场信息，并做出准确的采购决策。
再次，沃尔玛的供应链采购管理注重创新。
沃尔玛认识到市场需求和消费者喜好的变化是不可避免的，因此，沃尔玛不断寻找和引入新的、创新的产品。
沃尔玛通过与供应商紧密合作，共同开发和引进创新产品。
此外，沃尔玛还鼓励供应商参与产品和供应链的改进和创新，从而不断提升供应链的效率和竞争力。
然而，沃尔玛的供应链采购管理也面临着一些挑战。
首先，沃尔玛的供应链非常庞大和复杂。
沃尔玛在全球范围内有数千个供应商和仓库，涉及的产品种类也非常多样。
这使得供应链的管理变得非常复杂和困难。
此外，沃尔玛的供应链还面临着和全球化相关的挑战，如政治和经济不稳定以及货币汇率波动。
其次，供应链安全性是另一个挑战。
由于供应链的复杂性，沃尔玛必须确保其供应链的安全性，并防止潜在的恶意行为和风险。
沃尔玛采取了一系列措施来保护供应链的安全性，如与供应商进行合规审查和监督、建立反腐败机制等。
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奢侈的沃尔玛编者按】随着对外资零售的全面解禁，我们第一次有机会如此近距离地研究一个同样以劳动密集型和低成本取胜的超级跨国企业随着对外资零售的全面解禁，我们第一次有机会如此近距离地研究一个同样以劳动密集型和低成本取胜的超级跨国企业。
对沃尔玛亚洲区总裁钟浩威来说，近期繁忙的日常工作又加了一项更重要的内容，他频繁地飞到中国各地去“看二级城市”，为沃尔玛的新店进行选址。
根据2004年4月16日商务部颁布的《外商投资商业领域管理办法》第二十二条规定：“从事零售的外商投资商业企业及其店铺的设立领域在2004年12月11日前，限于省会城市、自治区首府、直辖市、计划单列市和经济特区。
自2004年12月11日以后，取消地域限制。
”因此，这一个普通的日子对于那些一直对中国市场虎视眈眈的跨国零售巨头们来说，无疑于一声发令枪。
事实上，在现阶段，不仅是沃尔玛，包括家乐福在内的跨国零售大鳄们和本土的零售巨头都纷纷启动了“看二级城市”的运动，二级城市市场无疑将成为争夺的重点。
这看上去像是一场轰轰烈烈的“圈地运动”。
对于零售行业来说，中国的市场环境兼具美国市场的广阔和欧洲市场的多样性。
所以对于中国市场，来自美国的沃尔玛和来自欧洲的家乐福都认为自己充满了机会，而中国的零售企业则满怀惴惴的感觉，一边眼角盯着这些巨头，一边拼命地工作。
这是一个非常有意思的画卷，所有的人都在盯着沃尔玛的庞大，沃尔玛的IT，沃尔玛对供应商的强势，仿佛它是一只怪兽哥斯拉。
但却少有人有心思注意到，沃尔玛作为一个企业，其实和中国本土的企业有太多的共性——都是出身草根，都是白手起家，都是劳动密集型，都没有高科技外衣，都追求低成本，等等。
研究一下沃尔玛的低成本运作，可否为中国的企业提供一些成功的借鉴？的确，短时期内，中国的企业不可能像沃尔玛那样发射自己的通信卫星。
但是，除了卫星以外，沃尔玛依然拥有很多中国企业可以学习的东西，例如利用培训灌输企业文化，维持人力成本和生产率之间的平衡。
出租车拐进了一条杂乱的狭窄的巷子，然后停了下来，街口竖着的路牌上写着“洪湖二街”，下了车是一个下坡路，10米左右处并排立着两个牌子，一个牌子标示着沃尔玛公司中国总部，另一个上面写着停车收费的告示，两旁是陈旧杂乱的住宅楼。
电梯直接到四楼沃尔玛前台，右边的半层是洽谈室，外面是供应商等候区，很多供应商在忙着打电话或者填写表格。
往里面去则被分成面积相等的格子间，是沃尔玛公司的采购经理们接见供应商的地方，走道内堆着供应商带来的各种商品。
格子间的一面挡板上张贴着沃尔玛公司的10大原则以及提醒员工不要收受贿赂的告示。
沃尔玛有实权的采购经理们全部集中在5楼办公，6楼则是公司各种运营部门所在地。
楼道内、电梯中、员工格子间的外面挡板上到处张贴着沃尔玛各种各样的标语。
5、6层的装修异常简单，粗粗细细的管道都露在外面。
所有员工的办公桌，都是电脑城里最常见的那种最廉价的电脑桌，连老板也不例外。
有的连桌子边上包的塑料条都掉了，露出了里面劣质的刨花板。
虽然你可能对沃尔玛的节俭有所耳闻，但是你所见到的绝对会超乎你的想象。
已经59岁的沃尔玛亚洲区总裁钟浩威每次出差只乘坐经济舱，并购买打折的机票。
他有一个习惯，喜欢在乘机时问邻座乘客的机票价格，如果发现比他购买的机票便宜，公司的相关人员就肯定会因此受到质询。
沃尔玛的买手们和供应商讨价还价，他们被认为是最精明、最难缠的一批家伙，但他们出差却只能住便宜的招待所。
沃尔玛的一个经理去美国总部开会，被安排住在一所大学因暑期而空置起来的学生宿舍里。
这是沃尔玛吝啬的一面，它绝不会因为你的办公桌上有几个坑而为你换一张新的，“反正也硌不死人”，但在他们认为该花的钱上，沃尔玛表现极为慷慨，有些做派甚至有点儿让人难以置信。
沃尔玛在IT上的大手大脚是有名的，号称拥有仅次于美国国防部的复杂信息系统。
最奢侈的举动就是1986年，委托美国休斯公司发射了一颗价值4亿美元的通信卫星。
美国人爱打官司，所以对于律师费也不吝惜。
沃尔玛刚进中国的时候，以每年10万元人民币的价格请了深圳一家法律事务所作为常年法律顾问。
第二年，他们就解雇了这家律师事务所，主动提出用每年200万人民币聘请中国目前最大的律师事务所——金杜律师事务所。
这家律师事务所的一个合伙人说：“沃尔玛在中国大陆的运作是国际化的，它愿意花更多的钱聘请法律顾问，甚至愿意花2万块钱打一个可能只涉及2块钱的官司。
”零售业的法律顾问异常忙碌，他们需要为零售企业解决各种各样让人头痛的问题，诸如价格欺诈、产品质量问题、侵权甚至内部员工福利等问题。
但有的事情还是让人有些意外。
8月26日，沃尔玛中国有限公司在深圳山姆会员店的培训中心举行了“目标管理层加速发展计划”高峰会——TMAP(Targeted Management Acceleration Program)。
来自公司各部门和全国各地区的41名高级女性管理者参加了此次会议，沃尔玛国际部也派出了多名高层管理者参加，有5名培训人员专门从美国本顿维尔的总部飞了过来。
中国的TMAP计划是由沃尔玛中国总裁张嘉声直接领导，为沃尔玛中国在未来三到五年时间内有潜力及愿意成为公司高级管理者的女性员工专门设立。
该计划的主要目标是为女性员工提供更多机会，发展更多的女性管理者队伍，为女性管理者提供特别发展机会，提升女性管理者的经营及管理能力、经验和素养。
沃尔玛中国TMAP计划其实是沃尔玛公司全球“目标管理层加速发展计划”在中国的延伸，从去年开始实施。
到目前为止，沃尔玛中国共有41名女性员工加入了该计划，其中有12名还加入了沃尔玛全球发展女性管理者计划，这意味着今后她们拥有在全球发展的更多机会。
这种看似没事找事的培训，在沃尔玛却好像是司空见惯。
在沃尔玛，一个经理上任后，首先要脱产三天，参加“基础领导艺术培训”，一段时间后，还将被送到沃尔顿学院进行学习。
这种学习有上半年和下半年两次课程，每次有为时一星期的封闭式培训，地址设在北京和深圳。
届时，沃尔玛在中国各店的经理们从各地奔赴到一起，这也是一笔不小的开支。
从沃尔顿学院出来后，他们还将有机会接受高级领导艺术的培训，然后还会被送到卡内基学院再进一步深造。
这些，只是沃尔玛庞大培训体系中的一部分。
沃尔玛中国公司的培训很完善，其在内地完成新的店铺的建立最长需要三年的时间。
从选址到与开发商合作到开业，如果恰巧碰到一个现成的商业大楼能满足要求，最短也需要一年半的时间。
在一家店铺开业的前半年，沃尔玛便已经开始招聘新员工，新的普通员工的培训时间要三到六个月，而管理层的招聘和培训则开始的更早。
沃尔玛在深圳、长沙和大连成立了沃尔玛培训店，这些店面将用于承担沃尔玛新员工的培训工作。
当沃尔玛在武汉建立分店时，新员工会就近到长沙店受训。
在中国，沃尔玛独创了一个新的培训项目，叫做“沃尔玛鲜食学院”，这个学院设置在沃尔玛中国主要的店面中，针对中国人的文化和饮食习惯而创立，培训员工如何制作符合当地人口味的各种面点、菜肴和熟食等食品，以达到增加销售的最终目的。
沃尔玛针对不同岗位和不同级别的员工有相应的培训计划。
英语培训、企业文化以及岗位技能的培训是重要的三个方面。
沃尔玛华南区域总监就因为英语不太好，而被送到深圳大学封闭学习英语三个月。
各分店的主管以上或是C级以上的管理者需要进行三天的基础领导艺术封闭培训。
沃尔玛的一个经理说：“人力密集型的企业，对每个管理者的要求都很高，尤其对零售企业来说，很多细节都不能出错，因为你的每一个员工都要面对最终的顾客。
所以在沃尔玛，管5个人的员工都要接受管理培训。
”杨启隆1995年就进入沃尔玛，工号是“71号”，是沃尔玛最早的一批采购经理，我们通常称他们为“买手”。
刚进入沃尔玛，他就接受了一年的脱产培训，“过了一年多神仙般的日子，好像又回到了大学校园。
”这些采购经理们系统地接受了包括英语、企业文化，以及谈判技巧、产品认知和产品促销等内容在内的各种技能培训。
“当时沃尔玛招聘采购经理的要求并不高，并不需要大学毕业，不需要有太多零售业的经验。
相反，沃尔玛更希望我们是一张白纸，可以把公司的文化等东西灌输到我们头脑中去。
”1996年，沃尔玛公司开始在深圳的山姆会员店卖PC和软件。
杨启隆负责软件和办公设备和产品的采购，他回忆说：“沃尔玛刚进中国的时候知道的人少，很少广告等宣传，买手开始时出去寻找供应商，有时被别人认为是骗子。
”采购经理的权限很大，和店长级别是平行的，但他要对店长进行业务上的指导，“一个产品的进销存都由采购经理负责，我们需要和供应商打交道，需要和公司内部包括财务部门、售后服务部门、出货部门等各个部门打交道，我们真正了解一个规范的跨国公司如何运作，如何把高科技的方法实施到整个公司的运作中去。
从某种意义上讲，沃尔玛为中国培养了一批真正意义上的产品经理。
”虽然已经离开沃尔玛多年，但杨启隆仍然很骄傲地指着自己的脑袋说：“买手才是沃尔玛的大脑。
”杨启隆于1998年离开沃尔玛，加盟到中国最大的手机销售公司天音公司，现在是深圳一家智能手机公司的营销总监。
1995年的时候，沃尔玛中国公司的买手也就二三十人，杨启隆离开的时候也只有五六十人，而如今，不包括全球采购中心，沃尔玛中国公司在内地的买手已经有五、六百人。
沃尔玛中国公司还经常把有潜力的管理者送去总部或以其他形式进行相关的培训。
钟世丹8年前加入沃尔玛公司时只是一名负责床上用品的普通员工，现在她已经成为负责沃尔玛购物广场深圳区域的营运总经理。
徐飞1999年大学毕业进入沃尔玛公司，仅用了四年就成为深圳圆岭店的副总经理，后被沃尔玛公司送去美国总部受训一年，最近刚刚回国。
目前沃尔玛在中国开了39家店铺，其中只有一个店长是从外部招聘进来的，其余38个店长都是自己培养出来的。
沃尔玛总裁李斯阁曾说过：沃尔玛在中国扩张的速度取决于本土管理人才的培养速度。
沃尔玛2004年的年报中特地谈到，2003年沃尔玛加强了海外分店管理人员的培训，为2004年扩张海外加盟店计划储备人才。
所以，即使12月11日开始取消对外资零售企业的限制，沃尔玛的分店也不会一夜之间如雨后春笋般破土而出。
这种不惜成本对员工进行的培训，也是被认为是灌输沃尔玛文化的重要途径。
沃尔玛任何一名新员工进得门来，“首先不讲规章制度，而是要讲企业文化”，他们会首先得到一本沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿的传记，员工们要对自己的企业如何成长起来的历史烂熟于心。
现在，因为员工太多，山姆的传记已经不能人手一册了。
但新员工在入职的前两天要接受企业文化的培训，听培训师讲述沃尔玛的创建和发展历史，包括中国公司的创建和发展历史，要知道如何和其他部门的员工进行沟通，要到各店面进行参观以熟悉公司如何运营，让低层主管成为企业文化的代理人，言传身带，一直到高管都是如此。
他们需要崇敬他们的创建者，久而久之，在大大小小各式各样的场合，你都会不经意地听到这样的口头禅“山姆怎么说怎么说”或是“如果是山姆，遇到这种事情，他会怎么办”等等。