海尔的商业模式分析
海尔管理模式简析
海尔管理模式简析一、企业概要（一）企业简介海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已经从传统家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。
在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现有关各方的共赢增值。
(二)企业发展历程1984年海尔集团在创立，上世纪八十年代，正值改革初期，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量，而海尔却是严抓质量，实施全面质量管理。
1985年，一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题，瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。
1999年4月30日，海尔在美国南卡来罗纳州开姆顿市破土动工，建立了美国海尔工业园，2000年3月，海尔美国电冰箱工厂正式投产生产家电产品，海尔就此进入国际市场。
2014年海尔集团投资的互联网金融平台海融易正式上线。
（三）企业文化1.海尔的核心价值观(1)是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力海尔人永远以用户为是，不但要满足用户的需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我，实现以变制变、变种求胜。
(2)发展观：创业创新的两创精神——海尔文化不变的基因海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。
“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。
创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO；(3)利益观：人单合一双赢——海尔永续经营的保障海尔是所有利益双方的海尔，主要包括创客、用户、股东以及其他利益攸关方。
网络化时代，海尔与全球创客、利益攸关方等同共组成生生不息的生态圈，共赢共享共创价值。
只有海尔这个开放的平台生态圈中所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。
海尔公司的行业分析
海尔公司的行业分析海尔公司是中国的一家大型家电制造企业，主要生产家用电器和商用电器。
以下是对海尔公司行业的分析。
一、市场需求：1. 家电市场需求稳定增长：随着人们生活水平的提高和消费观念的变化，家电市场需求持续增长，尤其是一线和二线城市的消费者对高品质、高性能的家电产品有更高的要求。
2. 商用电器市场前景广阔：随着商业和服务行业的发展，商用电器市场需求不断增长，如酒店、餐饮、医疗等行业对专业电器设备的需求逐渐增加。
二、市场竞争：1. 国内外品牌竞争激烈：海尔公司面临着来自国内外众多家电品牌的竞争，如美的、格力、西门子、松下等，这些品牌在产品质量、技术创新和品牌知名度上都有一定优势。
2. 互联网电商的冲击：随着互联网的发展，电商渠道的兴起给海尔公司带来了新的竞争压力，例如京东、天猫等平台上，不仅品牌众多，还有一些线上品牌产品价格更具竞争力。
三、技术创新：1. 智能家电的发展：近年来，随着科技的进步，智能家电得到普及，消费者对于具有智能功能的家电产品有较高的追求。
海尔公司坚持技术创新，推出了智能冰箱、智能洗衣机等产品，并积极发展物联网技术，打造智慧家庭生态系统。
2. 环保节能技术的应用：环保和节能成为家电行业发展的重要趋势，消费者对低能耗、低碳排放的产品越来越关注。
海尔公司致力于研发和应用环保节能技术，如变频技术、低噪音技术等，以满足消费者对环保的需求。
四、品牌建设：1. 市场知名度高：海尔作为中国最大的家电制造企业之一，品牌在国内外享有较高知名度和美誉度。
2. 国际化战略：海尔公司积极推进国际化战略，逐步进入国际市场，提高品牌在全球的知名度，与国际竞争对手展开竞争。
总结起来，海尔公司作为中国大型家电制造企业，在家电和商用电器市场具有一定的竞争优势，同时也面临着激烈的市场竞争。
海尔公司凭借着技术创新和品牌建设，致力于满足消费者对品质和智能化的需求，不断提升产品竞争力。
海尔电子商务模式浅析
浅析海尔电子商务模式海尔简介海尔集团成立于1989年，由原先只生产电冰箱这一个产品扩展到目前涉及电冰箱、空调、冷柜、系列小家电、电脑板、注塑件、电子商务等业务。
公司在保持高速增长的同时，产品严抓产品质量，继在全国家电行业中率先通过ISO9001认证后，又先后通过了ISO14001环保认证、美国UL、加拿大CSA、德国VDE和GS、欧盟CE等近20项认证，这使海尔产品不出厂就可获得国际认证，是真正的世界级产品供应商。
B2B和B2C电子商务B2B电子商务是对商家的电子商务，即企业与企业之间通过互联网进行产品、服务及信息的交换。
通俗的说法是指进行电子商务交易的供需双方都是商家(或企业、公司)，她（他）们使用了Internet的技术或各种商务网络平台，完成商务交易的过程。
这些过程包括：发布供求信息，订货及确认订货，支付过程及票据的签发、传送和接收，确定配送方案并监控配送过程等。
B2B的典型是阿里巴巴、百纳网、中国网库、中国制造网、敦煌网、慧聪网、瀛商网、中国114黄页网等。
B2B按服务对象可分为外贸B2B及内贸B2B，按行业性质可分为综合B2B和垂直B2B，垂直B2B有：中国化工网，鲁文建筑服务网。
电子商务的网上订购电子商务可借助Web中的邮件交互传送实现网上的订购。
网上的订购通常都是在产品介绍的页面上提供十分友好的订购提示信息和订购交互格式框。
当客户填完订购单后，通常系统会回复确认信息单来保证订购信息的收悉。
订购信息也可采用加密的方式使客户和商家的商业信息不会泄漏。
海尔的管理模式在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛商学院、南加州大学商学院、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。
海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。
海尔电子商务模式
订购 消费者 发货
Hale Waihona Puke 商业模式战略目标以顾客为中心，以市场为中心，创中国的世界名 牌。面对日益激烈的竞争，海尔确立了全球化战 略启动“创造资源，美誉全球”的企业精神和 “人单合一，速决速生”的作风，挑战自我挑战 明天，为创造中国人自己的世界名牌而不断创新！
商业模式
收入和利润来源
网上的直接销售额，加上无形的价值，如品牌价值、成本 价值、服务价值和技术价值。
电子商务功能
a.网上购买 顾客通过海尔网上商城系统，直接订购商 品，再通过现有的销售、配送与服务体系， 送货上门或者邮寄到客户家里。 b.网上支付 目前海尔网上商城提供支付宝、财付通进 行网上支付。支付完成进行配送，24小时 限时到达。
电子商务功能
（2）网上定制服务 海尔个性化的服务，使每个客户可以在任何 地方通过互联网享受海尔的网上定制服务， 随意组合自己需要的组件。 a.产品定制。用户可根据需求选择产品组件 系统会自动报价，定制完成输入信息即可。 b.服务定制。同产品订制类似，客户可选择 不同的服务系统自动报价。
核心竞争力
核心能力集中体现在个性化创新和拉动销售模式。 （1）个性化。这是海尔最大的特点。提出海尔与客户零距 离的理念。根据客户需要，设计产品。 （2）拉动营销模式。海尔用供应链取代本分制造业，拉动 销售模式。一方面B2B外部供应链取代制造业，另一方面 B2C促进与消费者的沟通交流，提升自身品牌价值。
电子商务功能
（3）网上服务中心 a.客户登记。填写相关信息，客服人员为你服务。 b.产品知识。可以查询产品使用维护知识。 c.产品咨询。客户填写报表，海尔邮件电话解答。 d.订阅刊物。客户可订阅海尔新闻、最新产品 、 促销信息。 f. 在线报修。填写保修单后海尔会主动了联系您。
海尔集团多元化发展战略分析
在多元化战略下，海尔集团需要加强 品牌建设和维护，提升品牌知名度和 美誉度，以增强市场竞争力。
市场变化应对
随着市场的不断变化，海尔集团需要 及时调整战略和业务模式，以适应市 场需求的变化。
资源整合挑战
资金整合
随着多元化业务的拓展，海尔集团需要大量的资金支持，如何有 效整合资金资源是面临的重要挑战。
变化，及时调整战略和业务布局。
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1984年
海尔集团的前身青岛电冰箱总 厂成立。
1993年
海尔在A股上市，成为中国首 家在A股上市的家电企业。
2018年
海尔集团进入世界500强，排 名第440位。
海尔集团的核心业务
01
02
03
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冰箱、洗衣机、空调、 热水器等家电产品。
智能家居、智慧家庭解 决方案。
互联网家电、物联网技 术应用。
物流配送、售后服务等 增值服务。
海尔集团应持续增加在科技创新方面的投入，不 断推出具有竞争力的新产品和解决方案。
培养创新人才
通过建立完善的培训和激励机制，吸引和培养具 备创新精神的人才，为企业的持续创新提供源源 不断的动力。
提升品牌影响力
通过加强品牌建设和市场营销，提升海尔在全球 范围内的知名度和美誉度，从而增强核心竞争力 。
加强内外部资源整合，实现协同发展
提升了品牌价值
多元化战略使得海尔集团的品牌影响力得以提升，品牌价值 得到进一步彰显，为企业带来了更多的商业机会和价值。
04
海尔集团多元化战略面临的挑战
内部管理挑战
组织结构调整
随着多元化业务的拓展，海尔集 团需要不断调整组织结构以适应 不同业务领域的管理需求，确保
海尔电子商务的案例分析
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电子商务案例分析
九.关于海尔给我们的几点启示
(1)我国企业现阶段开展电子商务的基本条件已经具 (1)我国企业现阶段开展电子商务的基本条件已经具 备，那种认为我过不具备开展电子商务的基本条件 的说法知识因循守旧的遁词， 的说法知识因循守旧的遁词，我们不能等到完善后 在发展，而只能在发展中完善， 在发展，而只能在发展中完善，因为永远不会有绝 对的完善，那样只会丢失发展的机遇，否则， 对的完善，那样只会丢失发展的机遇，否则，如果 某件业务每一个人企业都能毫无困难的做好，则好 某件业务每一个人企业都能毫无困难的做好， 企业反而不会具有竞争优势。 企业反而不会具有竞争优势。 (2)电子商务即使是提高传统企业竞争力的有力工 (2)电子商务即使是提高传统企业竞争力的有力工 虽然， 具 虽然，海尔开展的电子商务还停留在比较浅的 层次（开展电子商务分不同的阶段）， ），但就是电子 层次（开展电子商务分不同的阶段），但就是电子 商务技术的这一简单应用， 商务技术的这一简单应用，也大大提升了海尔的竞 争力。对其他企业也同样如此，即使在现阶段简单 争力。对其他企业也同样如此， 的应用一些电子商务技术， 的应用一些电子商务技术，也有可能提高企业的竞 争力，关键是对电子商务要有一个清醒的认识， 争力，关键是对电子商务要有一个清醒的认识，并 掌握必要的方法。 掌握必要的方法。
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电子商务案例分析
（3）价值来源
1）品牌价值 2）成本价值 3）服务价值 4）技术价值
（4）价值链
实施和完善后的海尔物流管理系统， 实施和完善后的海尔物流管理系统， 可以用“一流三网”来概括。这充分 可以用“一流三网”来概括。 体现了现代物流的特征： 一流” 体现了现代物流的特征：“一流”是 指以订单信息流为中心； 三网” 指以订单信息流为中心；“三网”分 别是全球供应链资源网络、 别是全球供应链资源网络、全球用户 资源网络和计算机信息网络。 资源网络和计算机信息网络。
解读海尔的“模式造”
” 的 双赢 模 式转 变 。这 种 转 变 ，以
一
、
倒 海尔从 “ 中国造”到 “ 模式造 ” 费者 提 供 优 质 产 品 及 服 务 之 外 ，更 成 组 织 模 式 的 “ 三 角 ” 形 式 为 依 托 ， 为 现代 企 业 管理 制 度 的缔 造 者 。 “ 从 日
一
所实现的飞跃
的转变
在 企 业 的生 产 发 展 中 ， 品 是硬 ， 产 管 理 是 软 。作 为 以 产 品生 产 为 主 导 的 企 业 ，产 品 的 质 量 和 品质 等 硬 件 是 企 业 生 存 立 命 之 根 本 。海 尔 的产 品立 足 于 市 场 的根 本 就 是 质量 超 前 。从 白色
大的赋权 ，体现了传统 “ 管理场 ”的
方 向和 作 用 的转 变 。 同 时 ，“ 单 合 人
３ 《 业 理 杂 ２２ 第 期 ２ 企 管 》 ｌ ０年 二 志 １
●实． ｒｉ Ｃ 务案 ａｅ ａ 倒Ｐｔ＆ｓ ｃ ｅ ｃ
一
人、制度、创 新。这三者之间不 物质基础 （ 机器设备等 ）和生产 经营 ” 的双赢模式意味着企业价值链导 成 ：
化 ，零缺陷”的质量观 ，到 “ 了东 互作用形成的一种管理状态 。组织 中 亮
方 ，再 亮 西方 ” 的资 本 运 营 理念 ，直 至 “ 易后 难 ” 的 国 际化 发展 路 线 以 先 及 “ 中 国 的世 界 名 牌 ” 的 未来 发展 创 的管 理 者 和 被 管 理者 都 是管 理 的行 为 人 ，“ 理 场 ” 的 形 成 是 由组 织 结 构 管 中管 理 行 为 人 的 行动 力 的方 向与 大 小
缔造 ”的 “ 为— — 无为 — —无 不为 ” 有 的辩 证 逻 辑原 理 ， 形成 了能够 达成 “ 无 为 而 治 ” 的企 业 管 理 的 高超 境 界 。 比
案例分析海尔B2B
案例分析:海尔B2B——个性化服务让价格战息鼓收兵一、案例简介作为家电行业的骄子，海尔以其卓越的技术、优良的品质、遍及全国的服务网点，创造了中国家电业的一个时代。
然而，市场是不断变化的，在近几年来，价格战似乎成了国内许多行业自救的最后一根稻草。
然而，这种饮鸠止渴的做法不但不能救活企业，最终带来的是行业整体的亏损和质量的下降，最终导致的只能是行业衰落的命运。
在这场战争中不乏冷静之人。
海尔走出一条B2B个性化服务之路，在中国家电业再次掀起“海尔旋风”。
海尔个性化服务的主要思想就是“我的冰箱我设计”、“你来设计，我为你制造”。
这种B2B式的个性化服务体现了消费者为核心的思想，这也是海尔多年“以人为本”的思想在网络时代的重放光彩。
通过强大的B2B商务网络，海尔把自己与商家与消费者之间距离大大缩短，千千万万梦想着有自己喜欢的冰箱的消费者自己能够来设计，从而让海尔在网上带给消费者一颗火热的心。
自海尔推出B2B网上定制以来，在不到一个月的时间中，海尔就获得了100多万台来自全国各地大商场的订制订单，各订单在款式、功能、色泽上要求各不相同。
西单商场是首家获得海尔个性化冰箱的商家，该商场通过B2B定作的近千台个性化冰箱上柜后，很快销售一空，价格尽管一分没降，但销售速度却是少有的快速。
这一B2B模式能让商家们各自对消费的调查成为真正反映消费者心理的手段，把消费者提升到一个更重要的地位。
北京蓝岛大厦以前出售的波轮式洗衣机洗完衣服后常常使衣服缠在一起，他们在海尔订做了一种要洗衣中心和波轮中心错位的洗衣机，这种洗衣机完美地解决了上述缺点，并且保持了原洗衣机的优点，在商场很快售空。
北京及地方上不少商场纷纷向海尔签订单要求“个性化”冰箱。
北京翠微大厦表示，他们打算向海尔订制走向成人家型式、单身贵族式、家庭保姆式、清凉宝宝式各种冰箱以满足不同消费者的要求。
在B2B中，个性化服务是根植于消费者本身的偏好的，海尔在这一理念指引下走出了B2B，但这只是第一次，在技术成熟后，海尔还打算进军B2C领域。
管理学原理——海尔集团PEST模型、五力模型、SWOT模型分析
管理学我国已经加入了ＷTO，这既带来了难得的机遇,也带来了巨大的挑战,竞争将空间激烈.为了提高我国的企业的国际竞争力，必须科学有效的分析这个企业的竞争优势，并为其提出在竞争环境中发展的对策建议。
下面我将对海尔集团进行PＥST模型、五力模型、SＷOT模型分析。
一．PEＳT模型．所谓“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析，来确定这些因素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响。
1.政治法律环境１98４年12月26日,张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂,这便有了海尔集团的前身.在1987年世界卫生组织进行的招标中,海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品,第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注.2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25%以上,依然保持份额第一;尤其在高端产品领域,海尔市场份额高达3０%以上,其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。
在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平.“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案,实现企业与用户之间的双赢。
而现在，海尔集团旗下拥有2４0多家法人单位,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过五万人。
海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过１00０亿元规模的跨国企业集团。
在海尔发展的将近30年来,一直依据国家的相关法律法规,秉持着遵纪守法的理念,进行企业管理，企业发展.在国内,也是守法企业的代表。
２.经济环境1993年,海尔品牌成为首批中国驰名商标；2０06年,海尔品牌价值高达7４9亿元，自2002年以来,海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等１8个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌,20０9年,海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一,创造了新的世界之最。
海尔电子商务案例分析
海尔电子商务网站案例分析一．基本情况海尔集团（http：）是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球全球员工超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。
自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。
2008年三月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
网络时代的到来，企业如何发展，是一个崭新而迫切的问题。
1999年达沃思“世界经济论坛”提出了“企业内部组织适应外部变化、全球知名品牌的建立、网上销售体系的建立”三条原则。
2000年的达沃思会议又提出了人类在新世纪面临“网络革命和基因革命”的观点。
对于这种新趋势，海尔从1999年4月就开始了“三个方向的转移”，第一是管理方向的转移(从直线职能性组织结构向业务流程再造的市场链转移);第二是市场方向的转移（从国内市场向国外市场转移）；第三是产业的转移（从制造业向服务业转移）。
这些都为海尔开展电子商务奠定了必要的基础。
海尔集团的领导层认为，当今世界正处于信息时代，信息已经成为现代社会的主要战略资源。
信息资源的开发和利用已关系到企业在信息时代的生存和进一步的发展，必须给予高度的重视。
张瑞敏提出海尔实施电子商务靠“一名两网”的优势：“名”指名牌，品牌的知名度和顾客的忠诚度是海尔的显著优势；“两网”指海尔的销售网络和支付网络。
海尔遍布全球的销售、配送、服务网路以及与银行之间的支付网络，是实施电子商务的两个基础。
为了适应海尔的国际化经营和星系化战略，海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，这是中国国内家电企业中第一个成立电子商务公司的企业。
2000年4月18日海尔电子商务平台（海尔网上商城，htto://，）开始试运行。
海尔网上商城全面展示海尔的在销产品；提供多样琳获得查询手段，通过对产品的详尽介绍，科学的引导客户购物，迅速定位客户所需要的产品；方便的支付方式和完善的物流配送，为客户真正体会到网络消费的便捷和实惠。
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战略目标
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目标客户
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收入和利润来源
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营销策略
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核心能力
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竞争能力
海尔更高运作效率和的战略目标
目标客户 战略目标
海尔集团的战略目标是以顾客
为中心，以市场为中心，创中
国的世界名牌，为民族争光。面 对新的全球化竞争条件，海尔集 团确立全球化品牌战略、启动 “创造资源、美誉全球”的企业
精神和“人单合一、速决速 胜”的工作作风，挑战自我，
电子商务案例分析
11级电子商务四班 张明超
2012年12月11日
第一章 电子商务案例分析概述
1.1电子商务案例分析模型
• 本节讲点：电子商务模式定义下的 商业模式分析 • 知识要点：1、海尔集团商业模式的愿景与使命
2、海尔集团商业模式的战略目标 3、海尔集团商业模式的产品和服务 4、海尔集团商业模式的利润和收入来源 5、海尔集团商业模式的核心能力 • 案例讲解 • 综合汇总
海尔集团
海尔集团（http://www . ）是一个以家电为主，集科研、生产、贸易及金融各 领域为一体的国际化企业，是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值的品牌。2009年 ，海尔实现全球营业额1243亿元。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海 尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。目前，海尔集团已拥有包括白色家电、 黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群，旗下拥有240 ，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万 ，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模 的跨国企业集团。
品牌的发展
• 名牌战略阶段（1984年—1991年）
•
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发
展奠定了坚实的基础，总。
•
多元化战略阶段（1992年—1998年）
•
特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有
挑战明天，为创出中国人自己的 世界民品而持续创新。
所有个人、企业、家庭 现实及普遍潜在客户
收入和利润来源
海尔电子商务的价值来源不仅包括在线销售取得的直接销售收入， 而且还包括一系列由于网络化带来的无形价值 ，如品牌价值、成本价值、服务价值和技术价值等。
核心能力
拉动销售模式
从B2B的电子商务角度促使外部供应链 取代自己的部分制造业务；
几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行
资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模
做大，把企业做强。
•
国际化战略阶段（1998年—2005年）
•
特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络
与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
从B2C的电子商务的角度，促进了企业 与消费者的继续深化的交流，提升了企
业的品牌价值 个性化服务 `与客户之间是零距离
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全球化品牌战略阶段（2005创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉
度大幅提升。
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全球化品牌战略阶段（2006年— ） 特征：为了适应全球经济一体化的
形势，运作全球范围的品牌，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战
略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段