第八章企业职能性战略
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企业战略管理知识要点
企业战略管理知识要点第一章概述1、战略的概念（明茨博格）战略是一种计划多数人将战略看做一种计划，即它是一种有意识、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。
------普遍的战略是一种模式战略是企业为实现战略目标、进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。
----动机战略是一种定位明茨博格指出，战略可以包括产品及过程、顾客及市场、企业社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。
------市场竞争的需要战略是一种观念这种定义强调，企业高层管理人员特别是企业董事会成员的整体个性对形成组织特性的影响，以及组织特性差别对企业的存在目的、企业的社会形象和发展远景的影响。
------企业文化的载体2、战略管理的概念①企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业战略目标，②为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，③以及在实施过程中进行控制的一个动态实用文档管理过程。
3、战略环境分析企业外部环境分析和企业内部环境分析4、战略选择及评价战略选择及评价过程就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择的过程。
第二章企业外部环境分析5、企业外部环境分析企业宏观环境分析企业微观环境分析企业主要竞争对手分析（1）企业宏观环境分析政治、经济、文化、科技政治法律因素：是指一个国家或地区政局稳定状况、政府政策、政府管制、政治力量和立法等因素。
经济环境因素：经济体制，经济政策，社会经济结构，经济发展水平，社会购买力（消费者收支、储蓄、信贷）社会文化因素：价值观、生活方式、人口状况、文化传统、教育程度、风俗习惯、宗教信仰科技环境因素：①科技的发展和应用，对提高生产效率、降低成本、开发新产品新技术作用实用文档重大，能为企业带新的发展机会和生存空间。
②技术的突飞猛进大大缩短了产品寿命周期。
③同时，新技术的产生导致生活方式的重大改变，刺激选择性消费、奢侈性消费等领域的发展。
第八章 企业总体战略
4
第二节公司总体战略
• 公司总部有责任推行整个计划工作过程：
• 公司最高管理层着手做的4个计划活动： –确定公司使命 –建立战略业务单位 –为每个战略业务单位安排资源 –计划新业务工作
5
一、确定公司使命
• 1、一个组织的使命由 5个关键性要素 形成：
–历史 –所有者和管理当局的当前偏好 –市场环境 –资源 –独特的能力
22
10
三、为每个战略 业务单位安排资源
• 投资组合模式： • 波士顿咨询公司（BCG）模式 ； • 通用电气公司（ＧE）模式。
11
10
1
0
市 场 成 长 率
22％ 20％ 18％ 16％ 14％ 12％ 10％ 8％ 6％ 4％ 2％ 0
明星 4
问题
3
2
1
5 金牛 6 7
狗屎类
8
市场相对份额（相对占有率）
第八章 企业总体战略
主要学习内容： 战略规划概述 企业战略的层次结构 公司总部和部门战略规划
1
第一节 战略规划概述
市场导向的战略计划是在组 织目标、技能、资源和它的各 种变化市场机会之间建立与保 持一种可行的适应性管理过程。 战略计划的目标就是塑造和不 断调整公司业务与产品，以期 获得目标利润和发展。
• 大多数公司都经营几项业务。 • 企业的市场定义比企业的产品定义更为重 要。
–企业经营必须看成是一个顾客满足过程，而不 是一个产品生产过程。
• 公司管理当局要避免两种倾向：
–过于狭隘，或过于泛泛。
9
战略业务单位（SBU）
• 一个战略业务单位应有3个特征： –一项独立业务或相关业务的集合体，在 计划工作上能与公司共他业务分开而单 独作业。 –有自己竞争者。 –有一位专职经理，负责战略计划、利润 业绩，并且他有能力控制影响利润的大 多数因素。
第二节公司总体战略
• 公司总部有责任推行整个计划工作过程：
• 公司最高管理层着手做的4个计划活动： –确定公司使命 –建立战略业务单位 –为每个战略业务单位安排资源 –计划新业务工作
5
一、确定公司使命
• 1、一个组织的使命由 5个关键性要素 形成：
–历史 –所有者和管理当局的当前偏好 –市场环境 –资源 –独特的能力
22
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三、为每个战略 业务单位安排资源
• 投资组合模式： • 波士顿咨询公司（BCG）模式 ； • 通用电气公司（ＧE）模式。
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市 场 成 长 率
22％ 20％ 18％ 16％ 14％ 12％ 10％ 8％ 6％ 4％ 2％ 0
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问题
3
2
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5 金牛 6 7
狗屎类
8
市场相对份额（相对占有率）
第八章 企业总体战略
主要学习内容： 战略规划概述 企业战略的层次结构 公司总部和部门战略规划
1
第一节 战略规划概述
市场导向的战略计划是在组 织目标、技能、资源和它的各 种变化市场机会之间建立与保 持一种可行的适应性管理过程。 战略计划的目标就是塑造和不 断调整公司业务与产品，以期 获得目标利润和发展。
• 大多数公司都经营几项业务。 • 企业的市场定义比企业的产品定义更为重 要。
–企业经营必须看成是一个顾客满足过程，而不 是一个产品生产过程。
• 公司管理当局要避免两种倾向：
–过于狭隘，或过于泛泛。
9
战略业务单位（SBU）
• 一个战略业务单位应有3个特征： –一项独立业务或相关业务的集合体，在 计划工作上能与公司共他业务分开而单 独作业。 –有自己竞争者。 –有一位专职经理，负责战略计划、利润 业绩，并且他有能力控制影响利润的大 多数因素。
企 业 战 略 管 理 课 程：第八章 战略分析与选择
迂回进攻与侧翼进攻战略的异同
项目
侧翼进攻
迂回进攻
不同点
方法 进攻策略
持续进攻在位者薄弱的 细分市场
直至攻、防中一方彻底 放弃
在细分市场站稳后，向主流市 场进攻
在细分市场中积蓄一定实力后 ，然后逐步进攻主流市场
目的 相同点 细分市场
持续时间
最终向在位者的主流市场发起进攻 选择在位者较为薄弱的细分市场
企业战略管理课程
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第八章 战略分析与选择
1、战略分析方法 2、战略态势 3、战略转型与战略权变 4、大企业战略 5、中小企业战略 6、以小搏大应对不对称竞争战略 7、成长路径与成长方式选择
第八章 战略分析与选择
1、战略分析方法
SWOT分析——安索夫，1956年
优势S（Strengths）
持续时间长
2019/8/6
44
第八章 战略分析与选择
柔道战略
利用强势竞争对手的资源，将竞争者的力量化为中小企业自身优势，让竞争者的成功因素转化为制约其 采取行动的不利因素。
战略转型的作用与影响因素 化解危机，渡过难关 抓住机遇，形成优势 强制转型，提升能力
第八章 战略分析与选择
利润
第三层面 创造有生命力的 未来业务机会
第二层面 发展新兴业务
第一层面 拓展并确保核心业务的运作
时间
第八章 战略分析与选择
战略权变计划 战略权变就是因势利导，随机应变；战略实施的过程，也可以说是权变调整过程。 权变计划的作用有两个： 将潜在威胁降至最低； 抓住出乎意料的机会。 利纳曼(Linneman)和钱德兰(Chandran) 权变计划的优势 权变计划的制定步骤
第八章 企业战略及竞争优势
（一）相关多元化战略的含义：
总经理
财务 人力资源 计划 研究开发 法律 公共关系
事业部A
市 场 营 销 生 产 制 造 财 务 与 会 计
事业部A 市 场 营 销 生 产 制 造 财 务 与 会 计
事业部A 市 场 营 销 生 产 制 造 财 务 与 会 计
（3）区域型组织结构（见附图3）
总经理 参谋部门
人力资源 法律 计划 西部地区 研究开发 公共关系
第一节 公司战略的形成
战略管理是对一个企业的未来发展方向制 定决策和实施这些决策的动态管理过程。 一个规范性的、全面性的战略管理过程可 分解为以下几个过程：
1、战略环境分析：企业的内外部环境分析 2、战略选择及评价：经营范围、领域、竞争优势 3 、战略实施及控制：职能策略、组织建构、管理 者到位
（二）企业内部环境分析
1、主要的内部环境
财务状况：利润、资金、税务等 产品竞争力 生产设备 市场营销 研发能力 管理者素质 职工素质 组织结构
2、企业独特竞争力
独特竞争力源泉：企业能力、拥有资源
独特竞争力模仿障碍：技术、品牌、商标
3、财务分析：财务报表、财务比率
二、战略选择与评价 战略选择及评价过程，实质就是战略决策 过程，即对战略进行探索、制定以及选择。 战略选择应当解决的两个问题： 企业的经营范围或战略经营领域 企业在某一特定经营领域的竞争优势
1.选择目标公司并与之建立合作关系 2.有互补性的资源 3.有良好的财务状况 4.中低程度的负债水平 5.管理者有灵活性与应变性 6.注重创新 7.善意并购
第三节
一体化战略
一体化战略是指企业充分利用自己在产品、 技术、市场上的优势，向经营领域的深度和 广度发展的战略。
总经理
财务 人力资源 计划 研究开发 法律 公共关系
事业部A
市 场 营 销 生 产 制 造 财 务 与 会 计
事业部A 市 场 营 销 生 产 制 造 财 务 与 会 计
事业部A 市 场 营 销 生 产 制 造 财 务 与 会 计
（3）区域型组织结构（见附图3）
总经理 参谋部门
人力资源 法律 计划 西部地区 研究开发 公共关系
第一节 公司战略的形成
战略管理是对一个企业的未来发展方向制 定决策和实施这些决策的动态管理过程。 一个规范性的、全面性的战略管理过程可 分解为以下几个过程：
1、战略环境分析：企业的内外部环境分析 2、战略选择及评价：经营范围、领域、竞争优势 3 、战略实施及控制：职能策略、组织建构、管理 者到位
（二）企业内部环境分析
1、主要的内部环境
财务状况：利润、资金、税务等 产品竞争力 生产设备 市场营销 研发能力 管理者素质 职工素质 组织结构
2、企业独特竞争力
独特竞争力源泉：企业能力、拥有资源
独特竞争力模仿障碍：技术、品牌、商标
3、财务分析：财务报表、财务比率
二、战略选择与评价 战略选择及评价过程，实质就是战略决策 过程，即对战略进行探索、制定以及选择。 战略选择应当解决的两个问题： 企业的经营范围或战略经营领域 企业在某一特定经营领域的竞争优势
1.选择目标公司并与之建立合作关系 2.有互补性的资源 3.有良好的财务状况 4.中低程度的负债水平 5.管理者有灵活性与应变性 6.注重创新 7.善意并购
第三节
一体化战略
一体化战略是指企业充分利用自己在产品、 技术、市场上的优势，向经营领域的深度和 广度发展的战略。
第八章企业经营战略决策
一 、企业总体战略分类 二、企业总体战略决策
一、企业总体战略分类
（一）按企业经营事业范围不同来划分
指企业在一定时间内选择哪个或哪几个事业领域经营的总体谋划 与方略。
1.单一化经营战略方案
2.多样化经营战略方案
一、企业总体战略分类
（二）按企业经营态势不同划分 1.发展战略 2.稳定战略
3.紧缩战略
一、企业总体战略分类
（四）按资本流动、重组、形态不同划分 3.企业资本形态战略方案
第二，无形资本经营战略。专利、技术、诀窍、商标、品牌、 企业文化、管理技术、管理能力等知识产权形态的非物质化的生 产要素。
二、企业总体战略决策
一股情况，企业只能有一个总体经营战略，从以上几种分类或 其他分类中选择一个满意的方案作为总体战略的重点对象。
（二）战略决策科学化的标志 1.决策信息的可靠性
2.决策课题的准确性
3.决策程序的完整性 4.决策方法的正确性 5.方案设计的严密性 6.决策方案的优选性
7.方案实施的可行性
8.决策结果的可行性
二、战略决策的民主化原则
（一）战略决策的民主化原则含义 以依靠经验进行决策转变为依靠科学进行决策的过程。 （二）战略决策民主化的标志 1.发动专家和员群众工参与决策的广泛性
一 、企业使命决策
（二）企业使命决策 1.坚持企业原有使命的决策
2.扩大企业使命的决策
3.改变企业使命的决策
一 、企业使命决策
（三）企业使命决策应考虑的因素
1.国家长远发展规划和产业政策
2.市场需求
3.竞争优势
4.企业实力
二 、企业战略目标决策
（一）战略目标的组成 1.发展性目标 2.效益性目标
如国家进一步开放的政策、银行信贷的放松等。
第八章企业战略及竞争优势资料
（4）中层管理人员的影响
三、战略实施与控制
▪ 可在三个方面推进一个战略的实施：
▪ 1、确定企业资源的规划和配置方式； ▪ 2、构建企业的组织结构； ▪ 3、挑选合适的企业高层管理者来贯
彻既定的战略方案。
可能的组织结构方式： （1）职能型组织结构（见附图1）
总经理
市场营销 生产 财务 研究开发 人事
广销市工制质 会信
场
量
研
控
告售究程造制 计贷
（2）产品型组织结构（见附图2）
事业部A
总经理 事业部A 事业部A
财务 人力资源 计划 研究开发 法律 公共关系
市生财 市生财 市生财
场产务 场产务 场产务
营制与 营制与 营制与
销造会 销造会 销造会
计
计
计
（3）区域型组织结构（见附图3）
东部地区
总经理 中部地区 西部地区
（一）企业外部环境分析 1、如何认识外部环境
环境的复杂性 环境的稳定性 环境的变化性
2、主要外部环境分析 政治、法律环境：政局、政策、法治化水平 经济环境：经济水平、增长率、行业水平、自 然资源、劳动供给 技术环境：平均技术水平、行业技术水平、可 能出现的新技术、劳动者的技术素质 社会环境：文化传统、道德习俗、社会文明程 度、娱乐
参谋部门
人力资源 法律 计划 研究开发 公共关系
地区参谋部门
人力资源 公共关系
市场营销 生产 财务
（4）矩阵式组织结构（见附图4）
总经理
A、经营单位 或产品经理
生产经理
市场Байду номын сангаас 销经理
研究与开 发经理
财务经理
B、经营单位 或产品经理
C、经营单位 或产品经理
三、战略实施与控制
▪ 可在三个方面推进一个战略的实施：
▪ 1、确定企业资源的规划和配置方式； ▪ 2、构建企业的组织结构； ▪ 3、挑选合适的企业高层管理者来贯
彻既定的战略方案。
可能的组织结构方式： （1）职能型组织结构（见附图1）
总经理
市场营销 生产 财务 研究开发 人事
广销市工制质 会信
场
量
研
控
告售究程造制 计贷
（2）产品型组织结构（见附图2）
事业部A
总经理 事业部A 事业部A
财务 人力资源 计划 研究开发 法律 公共关系
市生财 市生财 市生财
场产务 场产务 场产务
营制与 营制与 营制与
销造会 销造会 销造会
计
计
计
（3）区域型组织结构（见附图3）
东部地区
总经理 中部地区 西部地区
（一）企业外部环境分析 1、如何认识外部环境
环境的复杂性 环境的稳定性 环境的变化性
2、主要外部环境分析 政治、法律环境：政局、政策、法治化水平 经济环境：经济水平、增长率、行业水平、自 然资源、劳动供给 技术环境：平均技术水平、行业技术水平、可 能出现的新技术、劳动者的技术素质 社会环境：文化传统、道德习俗、社会文明程 度、娱乐
参谋部门
人力资源 法律 计划 研究开发 公共关系
地区参谋部门
人力资源 公共关系
市场营销 生产 财务
（4）矩阵式组织结构（见附图4）
总经理
A、经营单位 或产品经理
生产经理
市场Байду номын сангаас 销经理
研究与开 发经理
财务经理
B、经营单位 或产品经理
C、经营单位 或产品经理
第八章开发职能战略PPT教学课件
2020/12/11
3
第一节 市场营销战略
三、市场营销组合 1、市场无差别策略 2、市场差别策略 3、市场集中化策略
2020/12/11
4
第二节 财务战略
企业财务战略的主要任务，就是根据企业 宗旨确定财务战略总体目标，根据总体战 略、经营战略及其他职能战略的要求，分 析企业资金需求数量，确定融资渠道和融 资方法，调整企业内部财务结构，保证企 业经营活动对资金的需要，提高资产管理 能力，以最佳的资金利用效果来促进企业 战略目标的实现。
2020/12/11
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三、资本预算
对投资项目的评估方法： 1、投资回收期法 2、净现值法 3、现值指数法 4、内部报酬率法
盈亏平衡分析
2020/12/11
11
第三节 生产战略
一、系统设计 1、产品或服务设计 2、生产能力计划 3、生产过程选择 4、厂址选择 5、工厂布置 6、工作设计
2020/12/11
2020/12/11
17
第六节 不同层次的资源配置
一、 公司层的资源配置
公司层资源分配的方式
–资源库中对变动程度的需要 –资源分配过程的集中程度
公司层的资源分配过程中的几种情况 • 无资源变化 • 资源增长过程中的分配 • 在资源处于静态或下降的形势下分配资源 • 共享资源的分配
2020/12/11
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第三节 生产战略
二、作业计划和控制 1、生产计划和作业计划 2、库存控制 （1）准时库存 （2）经济订货批量 3、质量控制
2020/12/11
13
第四节 研究与开发战略
一、研究与开发的类型 1、基础研究 2、应用研究 3、开发研究
2020/12/11
企业战略管理(第四版)第八章 战略与组织结构
理解企业战略与组织结构的关系； 了解企业的规模、企业的外部环境与企业的技术条
件对企业组织结构的影响；理解组织配置中的各个 关键要素。 分析几种典型的组织结构，识别出他们各自的优缺 点及所适应的战略条件。
第一节 战略与组织结构的关系
管理者的战略选择规范着组织结构的形式； 只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企
第二节 组织结构设计的随机制宜理论
企业规模、发展阶段与组织结构
注： 战略导致新结构
美国企业的主导性发展道路 简单企业
通过收购或兼并 的复合多样化发展 简单的职能式企业 纵向一体化
相关多样化的
控股公司
巩固内部 内部增长方式
发展
利用规模经济
集中化的 职能式企业
收购不
相关的企业 多部门公司 相关多样化
图8-2 麦肯锡的7S模型
第三节 组织结构类型的选择
– 职能型组织结构(U-型组织结构) – 多分部结构（M-型组织结构）
– 产品或服务型(事业部)组织结构 – 区域型组织结构
– 矩阵型组织结构
– 网络型组织结构
图8-3 职能型组织结构
图8-4 产品或服务型(事业部)组织结构
总经理
人寿保险
重点推荐文献
对于企业战略与企业组织结构的关系问题， Chandler从经济历史和管理历史学的角度对此进 行了开创式的研究和论述，可参考阅读： Chandler A. D. Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge, Mass: MIT Press, 1962.
组织结构除受到战略的制约外，还受到企业的规模或发展阶段、企业 的环境和技术条件等多方面因素的影响。组织的结构和系统相互兼容 也很重要，这一问题可以从组织配置的概念来考虑。组织配置 （organization configuration）是指为支持预定战略而设计的一系列 相互关联的组织设计要素。
件对企业组织结构的影响；理解组织配置中的各个 关键要素。 分析几种典型的组织结构，识别出他们各自的优缺 点及所适应的战略条件。
第一节 战略与组织结构的关系
管理者的战略选择规范着组织结构的形式； 只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企
第二节 组织结构设计的随机制宜理论
企业规模、发展阶段与组织结构
注： 战略导致新结构
美国企业的主导性发展道路 简单企业
通过收购或兼并 的复合多样化发展 简单的职能式企业 纵向一体化
相关多样化的
控股公司
巩固内部 内部增长方式
发展
利用规模经济
集中化的 职能式企业
收购不
相关的企业 多部门公司 相关多样化
图8-2 麦肯锡的7S模型
第三节 组织结构类型的选择
– 职能型组织结构(U-型组织结构) – 多分部结构（M-型组织结构）
– 产品或服务型(事业部)组织结构 – 区域型组织结构
– 矩阵型组织结构
– 网络型组织结构
图8-3 职能型组织结构
图8-4 产品或服务型(事业部)组织结构
总经理
人寿保险
重点推荐文献
对于企业战略与企业组织结构的关系问题， Chandler从经济历史和管理历史学的角度对此进 行了开创式的研究和论述，可参考阅读： Chandler A. D. Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge, Mass: MIT Press, 1962.
组织结构除受到战略的制约外，还受到企业的规模或发展阶段、企业 的环境和技术条件等多方面因素的影响。组织的结构和系统相互兼容 也很重要，这一问题可以从组织配置的概念来考虑。组织配置 （organization configuration）是指为支持预定战略而设计的一系列 相互关联的组织设计要素。
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第八章企业职能性战略
2) 按投资项目，可将企业的投资分为产品投资、工艺投 资和设备投资战略
(1)产品投资战略。这是把投资的重点放在产品发展上的 一种投资战略，主张改造老产品、开发新产品、提高 产品质量，使之升级换代。
(2)工艺投资战略。这是把投资重点放在制造工艺开发上 的一种战略，主张对落后制造工艺的改革和开发新工 艺。
(3)设备投资战略。这是把投资重点放在生产设备改造和 技术更新上的一种战略，主张对落后的设备进行改造 以及开发新的设备。
第八章企业职能性战略
2. 投资战略决策原则 1) 符合市场需求趋势 2) 适应国家产业发展政策 3) 解决企业主要矛盾 4) 统筹企业筹资能力
第八章企业职能性战略
2020/12/12
第八章企业职能性战略
本章内容
• 了解：市场营销战略、财务战略、人力资源战 略、研发与产品战略的概念
• 理解市场营销战略、财务战略、人力资源战略、 研发与产品战略的内容与实施方法
• 掌握市场营销战略、财务战略、人力资源战略、 研发与产品战略的制定原则与方法
第八章企业职能性战略
行为变量
• 时机 • 利益 • 使用者地位 • 使用率 • 购买者准备阶段 • 忠诚状况 • 态度
第八章企业职能性战略
行为变数
第八章企业职能性战略
品牌漏斗对购买认知阶段变化 的阐述
• 知晓 • 曾经试用 • 最近试用 • 偶尔使用者 • 常规使用者 • 经常使用者
第八章企业职能性战略
忠诚状况
• 核心忠诚 者
第一节 市场营销战略
市场营销是通过创造并同他人交换产品以满足使用者
需求的一种社会和管理过程。
市场营销战略是一个完整的体系，其基本内容包 括：市场细分战略、目标市场选择战略、市场定 位策略、市场营销竞争战略和市场营销组合战略。
第八章企业职能性战略
一、市场细分战略
市场细分，以消费需求的某些特征或变量为依
•1、目标市场选择标准
第八章企业职能性战略
目标市场选择策略
第八章企业职能性战略
目标市场选择策略
第八章企业职能性战略
第八章企业职能性战略
3、目标市场营销战略
1．无差异营销战略 2．差异型营销战略 3．集中型营销战略
第八章企业职能性战略
三、市场定位策略
市场定位，就是确定并树立企业产品或服务在
市场上的独特形象。市场定位作为一种竞争策 略，显示了一种产品或一家企业同类似的产品 或企业之间的竞争关系。定位方式不同，竞争 态势也不同。
2) 避强性定位 这是一种避开强有力的竞争对手的市场定位。其优点是：
能够迅速地在市场上站稳脚跟，并能在消费者或用户 心目中迅速树立起一种形象
第八章企业职能性战略
市场定位策略
3. 重新定位策略 重新定位是企业为改变目前购买者对其产品的 印象，使目标购买者建立新的认识而对其产品 进行的定位。
第八章企业职能性战略
第八章企业职能性战略
市场定位策略
1、需求导向定位
含氟牙膏的属性定位、利益定位和价值定位
第八章企业职能性战略
市场定位策略
2. 竞争导向定位策略 竞争导向定位是根据对竞争对手产品特性的分
析，来确定企业自身产品的市场地位。 1) 对抗性定位
这是一种与在市场上占据支配地位的、亦即最强的竞争 对手“对着干”的定位方式。
据，区分具有不同需求的顾客群体。市场细分 以后所形成的具有相同需求的顾客群体称为细 分市场或分市场。
第八章企业职能性战略
1、市场细分的意义
1．有利于发现市场机会 2．有利于掌握目标市场的特点 3．有利于制定市场营销组合策略 4．有利于提高企业的竞争能力
第八章企业职能性战略
第八章企业职能性战略
•2、市场细分的标准
• 中度忠诚者 • 易变形忠诚者
• 经常转换者
第八章企业职能性战略
行为市场细分的分解
第八章企业职能性战略
2）工业品市场的细分标准
•地理位置 •用户规模与购买力大小
•用户性质 •购买状况 •购买行为
第八章企业职能性战略
组织（工业品）市场的特征
• 购买者比较少，但购 买量很大
• 紧密的供应商-客户 关系
• 专业化采购 • 影响购买的众多因素
• 多次采购拜访 • 衍生需求 • 需求缺乏弹性 • 需求波动大 • 购买者在地理区域上
集中
• 直接采购
第八章企业职能性战略
采购类型（购买状况）
•直接重购 •修正重购 •新任务采购
第八章企业职能性战略
2.有效细分的标准
•衡量性 •足量性 •可接近性 •差异性 •执行性
第八章企业职能性战略
评估细分市场 • 合适的规模和良好的
前景 • 具有盈利优势 • 与公司的目标和资源
匹配
选择细分市场
• 差异性营销：选择几个 细分市场为目标市场。 一个营销策略对准一个 细分市场
• 集中性营销：选择一个 细分市场为目标市场。
制定一个营销组和策略
第八章企业职能性战略
•二、目标市场战略
第八章企业职能性战略
三、投资战略
1. 投资战略类型 1) 按投资方向，可将企业的一战略又叫数量型或速度型投
资战略，其主要特点在于把投资用来扩建或新建厂 房，增添设备，目标是扩大企业生产规模，迅速地 增加产品产量，满足市场对某些产品日益增长的需 求 2) 内涵型投资战略。这一战略又叫质量型或效益型投 资战略。其主要特点是将投资主要用于改造和更新 产品，增加产品品种，提高产品质量，使产品升级 换代，技术水平提高；相应的改造和革新设备，提 高技术性能和生产效率；增加智力投资，进行人才 开发，走内涵扩大再生产的道路。这是当今我国多 数企业应该加以选择的投资战略。
1）消费者市场的细分标准 •地理变数
•人口变数
•心理变数
•行为变数
第八章企业职能性战略
人口变量细分
•年龄与生命周期 •生命周期阶段 •性别 •收入 •家庭状况 •社会阶层
第八章企业职能性战略
人口变数
第八章企业职能性战略
第八章企业职能性战略
心理变数
第八章企业职能性战略
行为细分
决策角色
• 发起者 • 影响者 • 决定者 • 购买者 • 使用者
第二节 财 务 战 略
一、财务战略的目标 1.企业利润最大化目标 2. 企业价值最大化目标
第八章企业职能性战略
二、筹资战略
1. 筹资战略实施方式 1) 自我积累 2) 负债经营 3) 合资或合作经营 4) 股份经营 5) “三来一补”
2. 筹资战略决策原则 1) 数量目标原则 2) 降低筹资成本 3) 控制筹资风险
2) 按投资项目，可将企业的投资分为产品投资、工艺投 资和设备投资战略
(1)产品投资战略。这是把投资的重点放在产品发展上的 一种投资战略，主张改造老产品、开发新产品、提高 产品质量，使之升级换代。
(2)工艺投资战略。这是把投资重点放在制造工艺开发上 的一种战略，主张对落后制造工艺的改革和开发新工 艺。
(3)设备投资战略。这是把投资重点放在生产设备改造和 技术更新上的一种战略，主张对落后的设备进行改造 以及开发新的设备。
第八章企业职能性战略
2. 投资战略决策原则 1) 符合市场需求趋势 2) 适应国家产业发展政策 3) 解决企业主要矛盾 4) 统筹企业筹资能力
第八章企业职能性战略
2020/12/12
第八章企业职能性战略
本章内容
• 了解：市场营销战略、财务战略、人力资源战 略、研发与产品战略的概念
• 理解市场营销战略、财务战略、人力资源战略、 研发与产品战略的内容与实施方法
• 掌握市场营销战略、财务战略、人力资源战略、 研发与产品战略的制定原则与方法
第八章企业职能性战略
行为变量
• 时机 • 利益 • 使用者地位 • 使用率 • 购买者准备阶段 • 忠诚状况 • 态度
第八章企业职能性战略
行为变数
第八章企业职能性战略
品牌漏斗对购买认知阶段变化 的阐述
• 知晓 • 曾经试用 • 最近试用 • 偶尔使用者 • 常规使用者 • 经常使用者
第八章企业职能性战略
忠诚状况
• 核心忠诚 者
第一节 市场营销战略
市场营销是通过创造并同他人交换产品以满足使用者
需求的一种社会和管理过程。
市场营销战略是一个完整的体系，其基本内容包 括：市场细分战略、目标市场选择战略、市场定 位策略、市场营销竞争战略和市场营销组合战略。
第八章企业职能性战略
一、市场细分战略
市场细分，以消费需求的某些特征或变量为依
•1、目标市场选择标准
第八章企业职能性战略
目标市场选择策略
第八章企业职能性战略
目标市场选择策略
第八章企业职能性战略
第八章企业职能性战略
3、目标市场营销战略
1．无差异营销战略 2．差异型营销战略 3．集中型营销战略
第八章企业职能性战略
三、市场定位策略
市场定位，就是确定并树立企业产品或服务在
市场上的独特形象。市场定位作为一种竞争策 略，显示了一种产品或一家企业同类似的产品 或企业之间的竞争关系。定位方式不同，竞争 态势也不同。
2) 避强性定位 这是一种避开强有力的竞争对手的市场定位。其优点是：
能够迅速地在市场上站稳脚跟，并能在消费者或用户 心目中迅速树立起一种形象
第八章企业职能性战略
市场定位策略
3. 重新定位策略 重新定位是企业为改变目前购买者对其产品的 印象，使目标购买者建立新的认识而对其产品 进行的定位。
第八章企业职能性战略
第八章企业职能性战略
市场定位策略
1、需求导向定位
含氟牙膏的属性定位、利益定位和价值定位
第八章企业职能性战略
市场定位策略
2. 竞争导向定位策略 竞争导向定位是根据对竞争对手产品特性的分
析，来确定企业自身产品的市场地位。 1) 对抗性定位
这是一种与在市场上占据支配地位的、亦即最强的竞争 对手“对着干”的定位方式。
据，区分具有不同需求的顾客群体。市场细分 以后所形成的具有相同需求的顾客群体称为细 分市场或分市场。
第八章企业职能性战略
1、市场细分的意义
1．有利于发现市场机会 2．有利于掌握目标市场的特点 3．有利于制定市场营销组合策略 4．有利于提高企业的竞争能力
第八章企业职能性战略
第八章企业职能性战略
•2、市场细分的标准
• 中度忠诚者 • 易变形忠诚者
• 经常转换者
第八章企业职能性战略
行为市场细分的分解
第八章企业职能性战略
2）工业品市场的细分标准
•地理位置 •用户规模与购买力大小
•用户性质 •购买状况 •购买行为
第八章企业职能性战略
组织（工业品）市场的特征
• 购买者比较少，但购 买量很大
• 紧密的供应商-客户 关系
• 专业化采购 • 影响购买的众多因素
• 多次采购拜访 • 衍生需求 • 需求缺乏弹性 • 需求波动大 • 购买者在地理区域上
集中
• 直接采购
第八章企业职能性战略
采购类型（购买状况）
•直接重购 •修正重购 •新任务采购
第八章企业职能性战略
2.有效细分的标准
•衡量性 •足量性 •可接近性 •差异性 •执行性
第八章企业职能性战略
评估细分市场 • 合适的规模和良好的
前景 • 具有盈利优势 • 与公司的目标和资源
匹配
选择细分市场
• 差异性营销：选择几个 细分市场为目标市场。 一个营销策略对准一个 细分市场
• 集中性营销：选择一个 细分市场为目标市场。
制定一个营销组和策略
第八章企业职能性战略
•二、目标市场战略
第八章企业职能性战略
三、投资战略
1. 投资战略类型 1) 按投资方向，可将企业的一战略又叫数量型或速度型投
资战略，其主要特点在于把投资用来扩建或新建厂 房，增添设备，目标是扩大企业生产规模，迅速地 增加产品产量，满足市场对某些产品日益增长的需 求 2) 内涵型投资战略。这一战略又叫质量型或效益型投 资战略。其主要特点是将投资主要用于改造和更新 产品，增加产品品种，提高产品质量，使产品升级 换代，技术水平提高；相应的改造和革新设备，提 高技术性能和生产效率；增加智力投资，进行人才 开发，走内涵扩大再生产的道路。这是当今我国多 数企业应该加以选择的投资战略。
1）消费者市场的细分标准 •地理变数
•人口变数
•心理变数
•行为变数
第八章企业职能性战略
人口变量细分
•年龄与生命周期 •生命周期阶段 •性别 •收入 •家庭状况 •社会阶层
第八章企业职能性战略
人口变数
第八章企业职能性战略
第八章企业职能性战略
心理变数
第八章企业职能性战略
行为细分
决策角色
• 发起者 • 影响者 • 决定者 • 购买者 • 使用者
第二节 财 务 战 略
一、财务战略的目标 1.企业利润最大化目标 2. 企业价值最大化目标
第八章企业职能性战略
二、筹资战略
1. 筹资战略实施方式 1) 自我积累 2) 负债经营 3) 合资或合作经营 4) 股份经营 5) “三来一补”
2. 筹资战略决策原则 1) 数量目标原则 2) 降低筹资成本 3) 控制筹资风险