知识战略流程KSP方法
知识管理步骤
知识管理步骤知识管理是一个过程，它包括一系列步骤，以下是对这些步骤的详细描述：确定知识管理目标在开始知识管理计划之前，需要明确知识管理目标。
这些目标应该与组织的目标和战略相一致，并侧重于提高组织的绩效和效率。
例如，一个知识管理的目标可能是提高员工的工作效率和技能，增强组织的创新能力，提高客户满意度等。
识别和分析知识资产在确定了知识管理目标之后，需要识别和分析组织中的知识资产。
这些知识资产可能包括文件、数据库、专利、经验、流程、工具等。
了解这些知识资产的状况和分布情况，可以帮助组织更好地管理和利用这些知识资产。
分类和组织知识在识别和分析知识资产之后，需要对这些知识进行分类和组织。
分类可以根据知识资产的类型、重要性、使用频率等进行，组织则可以按照一定的分类体系建立知识库，将知识资产存储在相应的位置，以便于后续的检索和使用。
获取和共享知识知识获取可以通过多种方式实现，例如内部培训、外部培训、专家访谈、网络教育等。
知识共享可以通过多种渠道进行，例如内部网络、社交媒体、会议、文件共享等。
鼓励员工分享知识和经验，并建立知识共享的文化和奖励机制。
创新和改进知识知识创新是知识管理的核心。
在组织中，可以通过多种方式鼓励员工进行知识创新，例如鼓励员工提出新的想法和方案，建立创新团队，提供创新思维的培训等。
同时，也需要不断地改进和更新知识，以确保组织的竞争力和创新性。
评估和监控知识在知识管理的过程中，需要对知识管理的效果进行评估和监控。
这可以通过多种方式实现，例如建立知识管理指标、定期的知识管理审计、员工知识水平评估等。
通过评估和监控，可以及时发现问题并采取相应的措施，以保证知识管理的有效性和持续性。
知识管理是一个系统的过程，它包括多个步骤和环节。
通过有效的知识管理，组织可以更好地管理和利用知识资产，提高组织的绩效和效率，增强组织的竞争力和创新性。
知识管理流程
知识管理流程知识管理是一种将组织内部的知识搜集、组织、分析、存储和分享的过程。
它帮助组织有效地利用和传递知识，提高组织的创新能力、竞争力和业务效果。
知识管理的流程可以大致分为四个阶段：知识获取、知识组织、知识应用和知识分享。
首先是知识获取阶段。
在这个阶段，组织需要从内部和外部来源收集知识。
内部来源包括员工的工作经验和专业知识，外部来源包括行业报告、研究论文和专家访谈等。
组织可以通过会议、讨论和调研等方式来获取知识。
接下来是知识组织阶段。
在这个阶段，组织需要对获取的知识进行整理、分类和归档。
这样可以帮助员工更方便地找到所需要的知识。
组织可以建立一个知识库或者使用知识管理软件来进行知识的组织和存储。
然后是知识应用阶段。
在这个阶段，组织需要将知识应用于实际业务中。
它可以帮助员工解决问题、提高工作效率和创新能力。
组织可以通过培训和指导等方式来帮助员工正确地应用知识。
最后是知识分享阶段。
在这个阶段，组织需要将知识分享给其他员工。
这样可以加快组织内部的学习和创新。
组织可以使用内部网站、博客、论坛和社交媒体等方式来分享知识。
在知识管理的流程中，还需要注意以下几点：首先是知识的质量。
组织应该确保获取的知识准确、及时和可靠。
它可以通过对知识源进行评估和验证，确保知识的可信度。
其次是知识的更新。
知识是不断变化和发展的，组织需要及时更新和补充知识，以适应不断变化的环境。
最后是知识的保护。
一些知识可能是组织的核心竞争力，组织需要采取适当的措施来保护它。
这包括限制知识的访问权限、加密敏感信息等。
综上所述，知识管理是一个涉及多个阶段和环节的过程。
一个有效的知识管理流程可以帮助组织更好地利用和传递知识，提高组织的竞争力和业务效果。
等效氢、Ksp、析氢腐蚀与吸氧腐蚀、等电子体等知识点理解
知识点----酸性高锰酸钾褪色、等效氢、Ksp、析氢腐蚀与吸氧腐蚀、等电子体等一、可以使酸性高锰酸钾褪色的情况主要有:①烯烃、炔烃、1,3-丁二烯等不饱和烯炔烃可以使高锰酸钾溶液褪色。
②芳香烃（与苯环相连的碳上至少有一个氢原子的），此类芳香烃可以使高锰酸钾褪色。
例如甲苯、乙苯、二甲苯等能使酸性高锰酸钾溶液褪色。
③酸性高锰酸钾可以与苯酚发生氧化还原反应，高锰酸钾溶液会褪色。
④酸性高锰酸钾与含有醛基的有机物发生氧化还原反应，高锰酸钾溶液会褪色。
⑤醇类物质（必须是与羟基相连的碳上连有氢原子），此类醇也能使高锰酸钾溶液褪色。
⑥酸性高锰酸钾可以与具有还原性的物质(如H2S、SO2、FeSO4、KI、HCl等)反应，高锰酸钾溶液会褪色。
祝你学习进步！二、析氢腐蚀与吸氧腐蚀1、析氢腐蚀是金属指在酸性较强的溶液中发生电化学腐蚀时放出氢气，即析氢就是释放出氢气。
以Fe腐蚀为例，发生的电化学方程式，负极：Fe-2e-=Fe2+；正极：2H++ 2e-=H2↑2、吸氧腐蚀是指金属在酸性很弱或中性溶液里，与溶解于金属表面水膜中的氧气发生的电化学腐蚀。
如钢铁在接近中性的潮湿的空气中的腐蚀就属于吸氧腐蚀，其电极反应式：负极：2Fe - 4e- = 2Fe2+正极：2H2O + O2+ 4e-= 4OH-简言之，关键在于看电解质溶液的酸碱性：通常情况下，酸性电解质溶液，发生析氢腐蚀；碱性或中性溶液，发生吸氧腐蚀。
祝你学习进步！三、等电子体的书写以及判定方法：1、同族元素互换法。
将既定粒子中的某元素换成它的同族元素。
如：CCl4中的氯原子换成F原子，得到CF4。
即CF4与CCl4是等电子体。
2、价电子迁移法。
即将原粒子中的某元素原子的价电子逐一转移给组成中的另一种元素的原子，相应原子的质子数也随之减少或增加，变换为具有相应质子数的元素。
例如CO2的等电子体也可以采用价电子迁移法来确定：C、O原子的价电子数分别为4、6，而N原子价电子数为5，一个O原子拿一个电子给C原子，在电性不变的条件下，价电子数同时变为5，质子数同时变为7，则可换为两个N原子得N2O。
知识管理全流程
知识管理全流程是指对组织内部的知识资源进行有效收集、整理、存储、传播和应用的过程。
以下是知识管理全流程的一般步骤：
1. 知识识别：确定组织中存在的重要知识和信息资源，并对其进行识别和分类。
这包括从员工、文档、数据库等多个渠道收集和梳理知识。
2. 知识获取：采取适当的方法和工具，如面谈、调查、培训等，以获取关键知识。
这可以通过与专家交流、学习经验教训、参与项目等方式进行。
3. 知识编制：将获取到的知识进行整理和归纳，形成结构化的知识库或知识文档。
这包括将知识转化为易于理解和应用的形式，如标准操作程序、案例研究、技术手册等。
4. 知识存储：选择合适的知识管理系统或工具，将编制好的知识存储起来，以便后续的查找和共享。
这可以是内部网络、云平台、文件管理系统等。
5. 知识传播：通过各种途径和方式，将存储的知识进
行传播和分享。
这可以是内部培训、在线博客、内部社交平台等，以促进知识的共享和流通。
6. 知识应用：将存储的知识应用于实际工作中，解决问题、改进流程、创新产品等。
这需要将知识与具体业务需求相结合，并通过培训和指导确保知识的正确应用。
7. 知识评估与更新：定期评估已有的知识库的有效性和完整性，并及时更新和补充新的知识。
这可以通过反馈机制、知识质量评估和持续学习来实现。
总之，知识管理全流程涵盖了知识的识别、获取、编制、存储、传播、应用以及评估与更新等环节。
通过有效的知识管理，组织能够更好地利用内部的知识资源，提高工作效率、促进创新和持续发展。
知识管理的战略(共67张PPT)(共66张PPT)
那些直接与他人分享知识的员工。
第六页，共六十六页。
知识(zhī shi)管理的重要模型
第七页，共六十六页。
知识创造 模型 (chuàngzào)
SECI 野中•郁次郎提出了知识(zhī shi)创造的SECI模型。
第八页，共六十六页。
1.SECI模型(móxíng)的内
来实现知识共享，以支持员工对客户问题的解答和服务
第四页，共六十六页。
两者的区别 1） 编码化的知识管理战略——主要从技术维度来管理知识的 模式(móshì)，它使得知识与知识开发者脱离，以达到知识独立于
特定个体或组织的目的；而后知识再经过整理而存储于知识库中，
以供员工随时重复使用。 2）个人化的知识管理战略——主要从“人”维度来管理知识的
隐性知识 显性知识
隐性知识 社会化 内部化
显性知识 外部化 组合化
资料收集
内部或外部公开的资料 整合成新的显性知识
传播新知识
报告或开会的方式传播给组织成员
达成共识
第十七页，共六十六页。
2.组织内部知识创造(chuàngzào)模式
肯德基油条早餐广告
KFC结合了西方科技在中 式早餐的应用，同时搜 集调查中国消费者的消 费喜好，突破传统观念， 整合了新的显性知识，
The knowledge spiral shows how organizations articulate（表 达(biǎodá)清楚有力的）, organize , and systematize individual
tacit knowledge.
第三十二页，共六十六页。
知识螺旋 模型 (luóxuán)
知识管理实施的五个步骤
知识管理实施的五个步骤1. 确定目标和需求•首先，明确知识管理的目标和需求。
在决定实施知识管理之前，组织需要确定自己的目标和需求是什么。
这可能包括提高工作效率、提高员工协作能力、提高决策能力等方面的需求。
•其次，明确知识管理的范围和内容。
知识管理的范围可以包括知识的创建、获取、组织、存储、分享和应用等方面。
根据组织的需求，确定需要管理的具体知识内容。
•最后，确定知识管理的具体目标和指标。
例如，提高知识共享率、减少知识丢失率、提高知识获取效率等。
2. 建立知识管理团队•第二个步骤是建立知识管理团队。
知识管理需要一个专门的团队来负责规划、实施和监督知识管理活动。
这个团队应该由具有相关知识管理经验的成员组成，可以包括知识管理专家、信息技术专家、业务专家等。
•知识管理团队的任务包括制定知识管理的具体策略和计划、建立知识管理的相关制度和流程、开展培训和宣传活动等。
3. 进行知识识别与收集•在知识管理实施的过程中，需要识别和收集组织内部和外部的相关知识资源。
这可以通过以下方式进行：–建立知识识别机制，鼓励员工将自己的知识和经验分享出来。
可以通过员工访谈、员工博客、工作坊等方式进行。
–收集外部的相关知识资源，可以通过市场调研、竞争情报收集等方式获得。
•收集到的知识资源需要进行整理和分类，以便后续的存储和应用。
4. 知识存储与分享•知识存储是将已收集到的知识资源进行整理和存储的过程。
这可以通过以下方式进行：–建立知识库，将已整理好的知识文档、工作报告、研究成果等进行归档和存储，以方便员工查阅和使用。
–建立知识分享平台，鼓励员工在平台上分享自己的经验和知识，以促进知识的共享和传递。
•知识分享是将已存储的知识资源传递给其他员工的过程。
这可以通过以下方式进行：–建立知识分享的机制和流程，例如定期的知识分享会议、知识分享讲座等，鼓励员工之间进行经验和知识的交流。
–制定激励机制，鼓励员工积极参与知识分享活动，例如对知识分享进行奖励和表彰。
知识管理流程
知识管理流程随着信息技术的快速发展，各行各业都在不断地涌现新的知识和技术，如何有效地管理这些知识和技术，成为了现代企业必须面对的重要问题。
知识管理作为一种有效的管理方式，成为了企业实现可持续发展的重要工具。
知识管理流程包括知识获取、知识创建、知识共享和知识应用四个环节，以下分别进行介绍：一、知识获取知识获取是知识管理的第一步，它主要包括内部知识获取和外部知识获取。
内部知识获取是指通过对员工的调查、观察和采访等方式，获取企业内部的知识和经验。
外部知识获取则是通过各种渠道获取外部的知识和信息，如参加行业会议、阅读行业报告、采购竞争对手的产品等等。
在进行知识获取时，需要注意以下几点：1.明确目标。
知识获取需要明确目标，根据目标的不同选择不同的知识获取方式。
2.选择合适的渠道。
选择合适的渠道是进行知识获取的基础，需要综合考虑渠道的可靠性、资讯来源和目标受众等因素。
3.建立知识库。
将获取的知识整理、分类、归档，建立企业内部的知识库，方便后续的知识共享和应用。
二、知识创建知识创建是将获取的知识进行整合、加工，生成新的知识和经验的过程。
知识创建需要具备创新力和创造力，能够将不同领域的知识进行融合，创造出对企业具有价值的新知识和经验。
在进行知识创建时，需要注意以下几点：1.培养创新意识。
鼓励员工进行创新，在工作中不断尝试新的方法和思路，将不同领域的知识进行融合，创造出新的知识和经验。
2.加强沟通协作。
知识的创建需要多部门之间的沟通协作，需要建立开放的沟通渠道，促进信息流通，鼓励员工之间的合作和分享。
3.建立知识产权保护机制。
对于企业内部的知识创新，需要建立知识产权保护机制，确保企业的知识创新成果受到保护。
三、知识共享知识共享是将各个部门和员工的知识和经验进行整合和共享，帮助企业提高工作效率和质量。
知识共享需要建立相应的平台和机制，促进员工之间的沟通和交流，实现知识的流动和共享。
在进行知识共享时，需要注意以下几点：1.建立共享平台。
2、知识管理的战略
• 当组织中能分享显性知识时，其他员工也开始内化这些知识。
野中郁次郎与竹内弘高的知识螺旋模型 (1995)
Ikujiro Nonaka andHirotaka Takeuchi(1995),The Knowledge-creating Company: how Japanese companies create the dynamics of innovation. New York: Oxford University Press.
个人层次
群组层次
组织层次
跨组织层次
共享的组织网络
人内心世界中的空间 个人分享经验 情绪 感觉
团体分享 通过沟通达成
提供合适的组织网络 整个组织间的整合沟通
Ba的四种形态
Ba：知识动态交换的场所 起源场（Originating Ba）：个人分享经验、感觉、情绪和心
智模式的场合 社会化网络 家庭、会议场、办公室、餐厅、酒吧、娱乐场所等 对话场（Dialogue Ba）：提供团体分享心智模式与技能的场 合 外部话组织网络
知识螺旋模型
Knowledge creation is not a sequential (连续的)process. It depends on a continuous and dynamic interaction
between tacit and explicit knowledge throughout the four quadrants. The knowledge spiral shows how organizations articulate
Ikujiro Nonaka 和Hirotaka Takeuchi研究日本公 司在创意与创新的成功因素，发现它绝不是机械式 地处理客观知识。
知识管理（KM
知识管理（KM, Knowledge Management）：未来人力资源管理的核心知识管理的定义知识管理（KM, Knowledge Management）是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得·杜拉克早在一九六五年即预言：“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。
”受到1990年代的资讯化蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网络建构入口网站、资料库以及应用电脑软件系统等工具，成为企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世纪利器。
所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。
知识管理的重要性21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量，利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。
企业实施知识管理的原因在于：（1）竞争市场竞争越来越激烈，创新的速度加快，所以企业必须不断获得新知识，并利用知识为企业和社会创造价值；（2）顾客导向企业要为客户创造价值；（3）工作流动性的挑战雇员的流动性加快，雇员倾向于提前退休，如果企业不能很好地管理其所获得的知识，企业有失去其知识基础的风险；（4）环境的不确定性环境的不确定性表现在由于竞争而导致的不确定性和由于模糊性而带来的不确定性，在动态的不确定环境下，技术更新速度加快，学习已成为企业得以生存的根本保证，组织成员获取知识和使用知识的能力成为组织的核心技能，知识已成为企业获取竞争优势的基础，成为企业重要的稀缺资产；（5）全球化的影响全球化经营要求企业具有交流沟通能力以及知识获取、知识创造与知识转换的能力。
知识创造、知识获取和知识转换依赖于企业的学习能力，学习是企业加强竞争优势和核心竞争力的关键。
知识处理的基本流程
知识处理的基本流程Knowledge processing is the basic process of acquiring, organizing, and utilizing information to create new knowledge and make informed decisions. This involves several key steps, including data collection, data analysis, and knowledge dissemination.知识处理是获取、组织和利用信息以创造新知识和做出明智决策的基本流程。
这涉及几个关键步骤，包括数据收集、数据分析和知识传播。
The first step in the knowledge processing process is data collection. This involves gathering relevant information from various sources, including databases, books, articles, and research studies. The goal is to compile a comprehensive set of data that can be used to inform decision-making and generate new insights.知识处理流程的第一步是数据收集。
这涉及从各种来源收集相关信息，包括数据库、书籍、文章和研究成果。
其目标是汇编一个全面的数据集，可用于支持决策并产生新的见解。
Once the data has been collected, the next step is data analysis. This involves examining the data to identify patterns, trends, and insights that can be used to inform decision-making. This step often involves the use of statistical techniques and data visualization tools to uncover key findings within the data.一旦数据收集完毕，下一步是数据分析。
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Organization
Process
Product
该步骤中，需要与公司高层进行充分地沟通，设定好业务环境的边界，同时为后面 KPI 的选择打好基础。需要说明的是，当一个组织整体战略不清晰的时候，后面的步骤很难操作。 如果一个企业自己的方向还不够确定，其它的分析无疑是空中楼阁。这一步也可以与情景规 划 Scenario Planning 方法结合，以更好地理解组织未来的趋势及发展。
Diffusion 散度 扩 编码度Codification
High
K1 期望
Low
期望
K1’ K2’
K2
High 扩散度 Diffusion
步骤 6：制定行动计划 Formulate KM action plan
最后我们将根据上面分析的结果提出具体的建议行动(Action)。例如对于 K3 知识领域， 我们是否期望未来要通过努力来提高其掌握度？目前 K3 掌握度的水平基本上为零，未来的 期望要做到专家的级别。怎么才能实现这个跨越？于是我需要设计一些行动计划(Action)。 例如可以通过引入外来“空降兵”的方式使得 K3 掌握度 P 值提升，也可以通过收购兼并某 家公司的方式使得 K3 掌握度 P 值提升，也可以通过加强自身学习及研发创新方面的投入来 提升 K3 掌握度 P 值。对 K3 编码度 C、扩散度 D 的分析同理可以进行。这样经过分析设计 出来的行动计划才是有针对性的，才是实实在在的可以执行的。
掌握度（Proficiency）：是指组织对该知识的
最高掌握水平。我们需要培养出能够应用知
掌握度
识并付诸于行动的有能力的员工，因此提升 Proficiency
专业精通程度是知识管理的目标之一。
扩散度（Diffusion）：是指组织需要应用该知 识的人中大多数人对该知识的掌握水平。将 知识传播到需要它们人的手中是保障业务成 功的关键因素。
在此过程中，我们可以得到：
一份与组织有关的知识目录：Knowledge Portfolio 一份知识领域清单，透过 KPI 来评估这些知识对现在及未来的影响 透过三个面向来评估这些知识：◎掌握度 ◎编码度 ◎散播度
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知识战略流程 KSP 方法 针对现况与理想进行差异分析：As-is、To-be 满足愿景与优先级的行动计划：Action Plan 以上仅仅是对 KSP 过程进行的概要描述。每一步骤中其实都有许多的技巧经验、相应 指导准则、细化工作内容、模板经验等，为保证知识规划过程中的效果和质量，需要有经验 的顾问进行辅导。 参考文献： [1] Rob van der Spek, Josef Hofer-Alfeis, et al The Knowledge Strategy Process, The handbook on Knowledge Management, Published by Springer-Verlag, Herdelberg, 2002. [2] Josef Hofer-Alfeis, Rob van der Spek, Knowledge Strategy Process and Metrics, Proceedings of the Knowledge Management & Organizational Learning Conference, London, 2001. [3] 吴庆海，夏敬华，知识化生存-知识管理方法论，世界图文出版社，2005 年 09 月第 1 版，ISBN 7-5062-7789-1/F.136
步步骤骤44：：给给知知识识领领域域打打分分
Knowledge Area
未来影响度 future impact
KPI
Tot.
High
K1
promising
key
K2
K3
K1
K8ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
K3
K7
K2
K4
K5
K6
K4
K5 K6
K7
not relevant
basis
K8
Low
High
当前影响度
current impact
知识战略流程 KSP 方法
知识战略流程 KSP 方法介绍
吴庆海
许多实施知识管理失败的组织或企业，往往归罪于知识管理不能很好地与业务进行有机地 整合，知识管理似乎总有隔靴搔痒之痛。零散知识似乎无处不在，但是真正需要时却又踪迹难 觅；分析其原因，其实核心问题都在于前期忽略了非常重要的一个环节——“知识规划”（注意： 非“知识管理”规划）。
将选出的最需要关注的知识领域（例如上图中的关键知识 K1、K2、K3）按照掌握度 （Proficiency）、编码度（Codification）、扩散度（Diffusion）进行详细分析。
我们要组织企业的中高管理层及骨干员工，一起通过研讨、问卷等形式对筛选的最需要 关注的知识领域进行打分评估，看看企业目前各个关键知识的掌握度 P、编码度 C、扩散度 D 得分是多少，为了实现战略目标，这些关键知识未来需要的掌握度 P、编码度 C、扩散度 D 又分别是多少。
该步骤中还需要收集当前 KPI 的真实数据及绩效，同时明确未来预期提升的目标。有 时会将步骤 3 与步骤 2 综合起来考虑，迭代重复，以期达到最优。
步骤 4：给知识领域打分 Score KAs in terms of current and future impact on KPI
接着我们需要结合组织的 KPI，找出其中最需要关注的知识领域。所以我们必须分析各 个知识领域对企业当前的影响度是怎么样的，另外需要关注它们对企业未来的影响度是怎么 样的。
做完上述 PCD 的分析，我们就知道组织内这些知识领域的状况。我们可能发现有些重 要知识的掌握度很低（例如 K3 知识），有些重要知识的扩散度很低（例如 K2 知识），有些 重要知识的编码度很低（例如 K1 知识）。
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步步骤骤55：：知知识识状状态态PPDDCC分分析析
知识战略流程 KSP 方法
步步骤骤66：：制制定定行行动动计计划划
期望
行动计划
测度
K1
Ambitions1
Action1
Measure1
K2
Ambitions2
Action2
Measure2
K3
Ambitions3
Action3
Measure3
Actors
Knowledge Area
通过 KSP，我们以知识的角度重新审视及诊断组织的发展战略，透过 Workshop 进行 知识目录分析，协助研究企业内部的知识断层，并且建立了知识管理的行动方案。结果表明， 制定的知识管理行动计划，许多其实正好是业务部门年度工作计划的一部分。殊路同归，这 样就保证了知识管理与业务无间地融合在一起。
使用 KSP 方法进行知识规划时，具体包括如下六个步骤： 步骤 1：确定业务环境与挑战 Specify the business context and challenges 第一步首先选定需要分析的业务范围，明晰该业务背景、环境、战略及挑战等。KSP 可以从组织不同的角度来切入，在实践操作中，我们可以选择公司、业务单元、部门、流程、 产品，甚至实践社区等不同层面来产生知识的策略。
扩散度 Diffusion
知识
管理的对象 编码度
Codification
编码度（Codification）是用来衡量知识显性化的程度。知识的显性化是指对平时的 经验、感受、领悟等进行总结和归纳，总结和归纳的结果通过文字、音像、等形式
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知识战略流程 KSP 方法
记载下来的过程。 二、KSP 实施六步骤
K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 …
K5 K8
K2
K1 K6
K3 K7
K4
KPI
财务 客户
Balanced Scorecard
内部流程
学习成长
EFQM Model
步骤 3：确定关键绩效指标 Identify important KPI in the context of the business -2-
哪些知识领域和能力对公司的现在以及未来有重大影响？ 如何辨别这些知识领域和能力？ 能否将这些重要的知识和能力不断加强并充分利用？ 能否将这些知识以及能力结合公司 KPI 进行评估？ 能否结合业务发展，建立一套精心策划的改善行动计划？ 能够持续监督这些改善行动计划？ ……
这些问题都涉及到如何对知识进行规划（注意：非“知识管理”规划）。1999~2002 年 期间，西门子与 CIBIT 公司一起通过不断的实践，联合成功开发出一套系统地进行“知识 规划”的方法论：知识战略流程 (Knowledge Strategy Process)方法，简称 KSP 方法。
知识战略流程 KSP 方法
case 这一步骤中需要识别相关的 KPI。KPI 与所选的分析角度及层面有关，建议使用组织正
在采用的 KPI。一般来说， KPI 不要仅仅局限于财务指标上，可以参考类似平衡记分卡 BSC 或 EFQM 模型等。例如客户满意度、市场份额、品牌形象、新产品开发周期、员工满意度 等。
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实施知识管理时可能会碰到许多的障碍，例如缺少员工充分地参与、IT 技术设施不够 完善、文化变革阻力等，但实践表明，最主要的障碍还是管理层在知识管理投资和收益之间 辩证关系的理解上。因此必须追溯根源，将知识管理紧密地与业务战略和关键绩效指标相结 合，通过反思如下的若干问题，以“知识领域和能力”为角度重新审视组织未来的发展。
步骤 2：识别知识领域 Identify Knowledge areas in context of case
在解读组织业务环境的基础之上，充分了解组织的战略和业务运作模型，并据此来识别 知识领域。所谓的知识领域（Knowledge Area）系指某专业领域内所有经验、理论、方法 论的知识组群，它是能够让人们回答诸如“我知道生产线如何工作”、“我知道如何达到欧洲 销售的目标”等问题的经验和 Know-how。