各层级顾问考核表
完整4S店各岗位员工绩效考核表.doc1
绩效考核表目录1销售部1.1销售经理绩效考核表1.2展厅主管绩效考核表1.3大客户主管绩效考核表1.4电话及网络营销主管绩效考核表1.5巡展主管绩效考核表1.6二网主管绩效考核表1.7销售顾问绩效考核表1.8销售计划员绩效考核表1.9前台接待绩效考核表1.10销售库管员绩效考核表1.11销售上牌员绩效考核表2 市场部2.1市场经理绩效考核表2.2市场专员绩效考核表3售后服务部3。
0 服务经理绩效考核表3.1服务主管绩效考核表3.2服务顾问绩效考核表3.3索赔员绩效考核表3.4PDI绩效考核表3.5服务信息员绩效考核表3.6技术主管绩效考核表3.7车间主管绩效考核表3.8维修技师绩效考核表3.9学徒工绩效考核表3.10备件主管绩效考核表3.11备件计划员绩效考核表4行政部4.1行政经理绩效考核表4.2人事专员绩效考核表4.3网络管理员绩效考核表4.4培训副经理绩效考核表4.5种子讲师绩效考核表4.6行政专员绩效考核表4.7保安绩效考核表5顾关部5.1顾关经理绩效考核表5.2顾关专员绩效考核表5.3顾关接待专员绩效考核表6财务部6.1财务经理绩效考核表6.2财务会计主管绩效考核表6.3财务出纳绩效考核表6.4财务收银员绩效考核表目的本制度的目的为：—实现奖惩有据,建立相对客观，回报公平的评价体系；- 通过持续沟通，不断改善员工工作表现，优化组织整体绩效，达到公司战略目标；—发展员工核心胜任能力,提升员工满意度和工作成就感，营造“共创价值"的企业文化;—通过不断反馈和持续改进,健全组织自我完善的内部机制.用途本制度将用于：—工作反馈—薪酬管理- 职位调整- 工作改进—员工发展适用人员范围（1）公司全体员工：售后部；销售部；市场部、行政部、顾关部、财务部.注：在试用期内的员工、工资低于1000元员工不适用于本制度.4原则（1）一致性：一段连续时间内,评估的内容和标准具有一致性；(2）客观性：反映员工实际工作表现；(3）公平性：对同一岗位的员工使用相同的考评标准;（4）公开性：考评结果向员工沟通并获得认可.5实施5。
咨询顾问360度绩效考核表新
被考核者 姓名
职位
考核性质
月度考核
年末考核
分 考核项目
值
程度描述
下 自评
级
5
事 件4 的 识3 别 (5） 2
0
5 数
据4
的3
解
收 集
决 (5)
2
问
0
题
10
的分
能析 8
力的 25 技 6
巧
（1 4
0)
2
5
提 出4 建 议3 （5 ）2
1
管管
理
理 自
+5
能己 5
一再发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意
考核期间 （另附页书写）
个人工作
总结或述
职报告
自评得分 合计
下级评分
被考核人(签字）
审核人（签字）
同级评分
直属上级签名 审核日期
上级评分
年
月
日
能参与面谈，并能提炼出有用的信息，但参与质量和数量不高
0 对准备面谈有困难，不能很好地倾听，不能很好地分析结果
沟 口 +5
通头 5
能 力
20
交 流4 （5 3 ）1
与听众融为一体，在回答发言时可以造成互动局面利于达成结论 有自信地作有准备的发言，对问题进行有针对性地讨论 能够作有准备的发言，并能够提供材料和对问题作符合逻辑的解答 能够在会议上发言，并能够提供材料和对问题作一定的解答 信心不足，局限于自己的材料,不能很好地对问题或讨论做出反应
作决
问 10 题 2
（1
在团队会议中不是积极的参与者，不能与其他成员分享信息，有自 我封闭、独占封锁知识倾向
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页脚内容
上海本原企业咨询研究所
52
1
5 纪
4 律
3 性
2 5
1
对于执行上级指示缺乏积极性 完全看不出想认真办事的意思 不仅遵守各项规章制度,而且带头为形成良好的工作秩序而努力 能很好的遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序 大体上遵守规章制度和秩序 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生, 一再发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒其注意
同 上级 级 考评
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上海本原企业咨询研究所
2
5
提 4
出 建
3 议 (5)
2
在核心分析能力方面只有有限的知识，并且/或者需要项目经理的 特殊监督和多次指导 对咨询课题或公司业务具有深入地研究和的洞察力，能够主动提出 有价值的见解和改进意见，是团队的先锋 可以按照客户或公司领导的要求提出很好的、可行的建议，在咨询 和公司制度建设方面，是重要贡献者 在负责研究的部分和领域，能够认清问题的实质，并能提出一般的 合理建议 在负责研究的部分，只能够对所研究的问题有初步的认识，从分析 结果中综合出有限的答案
队组 合的 6
解
作
决 10 问 2
题 (10)
客关 5 户系 关的 4 系质 3
在没有项目经理的帮助下，能够写结构清晰、逻辑性强的文件材料 在没有项目经理的指导与帮助下，能够给客户构建和书写部分章节 或者小的文件 能够写关于自己工作的简明的概要，在项目经理的指导下，能够写 出相对满意的客户报告，理解并能够应用公司的文件格式 在项目经理的指导下，基本能够应用公司的文件格式写部分客户报 告，但意思领会常常出现偏差 不能组织有效的论点论据和论证，写出文本完全不符合要求 在团队讨论中是有价值的贡献者，能够鼓励他人提交有价值的信息 来分享，能够帮助他人解决问题，被其他成员视为团队领导者 积极参与小组中的讨论，与同事合作很好，并能为团队成员解决问 题提供帮助 积极参与小组中的讨论，基本能与同事合作
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页脚内容
★ 机密
2
能参与面谈，并能提炼出有用的信息，但参与质量和数量不高
0
对准备面谈有困难，不能很好地倾听，不能很好地分析结果
+5 口
5 头
交4
流 3
(5) 1
与听众融为一体，在回答发言时可以造成互动局面利于达成结论 有自信地作有准备的发言，对问题进行有针对性地讨论 能够作有准备的发言，并能够提供材料和对问题作符合逻辑的解答 能够在会议上发言，并能够提供材料和对问题作一定的解答 信心不足，局限于自己的材料，不能很好地对问题或讨论做出反应
5
责 4
任 3
心 2
5 1
工
5
协
作
4
作
态
3
性
度
2
5
20
1
5
进 4
取 3
心 2
5 1
明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 在一般情况下,能够对自己的行为负责 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 没有突出的表现,但能与他人配合默契 在某些时候和场合,协调性差 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出向上的意志 面对挑战具有旺盛的热情 对所办的事情,基本上有办好的愿望 对于执行上级指示缺乏积极性 完全看不出想认真办事的意思
能够根据项目要求找到新的信息来源以及组织数据的新方法
能从特殊渠道寻找信息，可以较好地应用本公司的资源
能够从传统的公共媒体或咨询公司的资料库中找到所需的数据 在项目经理的帮助下能够从传统的公共媒体或咨询公司的资料库 中找到所需的数据 对于应用咨询公司的资源和提取有用的数据有困难
4S店服务顾问绩效考核表
服务顾问月度绩效考核表姓名考核期0得分类别序号指标标准数据来源考核办法得分自评考评一项不完成扣3分,全没完成0分1附加品0%相关记录10每月1号上报应回站名录,无扣7分；跟踪目标与实际得分之差与分值相加为经298%5相关记录营得分，最高7分，最低0分，例保应回站管理指跟踪成功台次/应跟踪台次，目标与实际得分之差与分值相加为得分，最高330%10相关记录标12分，最低0分。
按完成率计算，最高得分7分4商业保险0%5相关记录顾三日回访中客户表扬加1分/次；抱怨扣1分/次5顾客满意度100%5回访报告客指如有重大投诉（因个人原因造成的）则每例最高可扣50分6顾客投诉0%0抽查结果标每月抽60份接车单，调查接车及时满意度，目标与实际得分之差与分值相加7快速迎接满意度95%10回访报告为得分，最高12分，最低0分。
95%10点检系统月抽查30份，完整单据/30≥95%为满分，反之不合格一单扣1分服8信息完整率务95%5回访报告概率≥95%为满分，每低于指标1%扣1分，最多扣5分流程交车时与顾客确认故障排除,有遗留问题要记录并跟踪关闭，否则扣1分/次10及规5回访及现场交车时检查车辆是否清洗干净，在单据中注明，少1份扣1分，做假扣10分9交车/
结算100%范调查7提醒用户下次进站的时间及里程，无效提醒一次扣1分，最多扣10分10送别时使用礼貌用语并且送用户离开，不合格一次扣2分，最多扣10分每月提交一份可具体执行的细节改善建议,可含在工作总结中210合理化建议1书面材料学习611工作总结与计划1书面材料每月1份，敷衍了事扣2分，不交0分，合格加1分被考核人考核人100。
服务顾问岗位绩效考核表
10%
5%
15%
10%
100%
加分项 加分原因说明： 最终考核得分 被考核人签名： 考核人签名：
位绩效考核表
数据来源
提出合理化建议并被采纳的，根据建议ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ价 值加绩效比例1%-5%
服务顾问岗位绩效考核表
被考核人： 月份：
考核指标
考核项目 产值（根据月度 任务分解到个人 为准）
计算方法或评价依据 ≥120%；权重120%； ≥100%权重＜120%；权重100%； ≥80%权重＜100%；权重80%； ≥60%权重＜80%；权重60%； ＜60%；权重0%； ≥120%；权重120%； ≥100%权重＜120%；权重100%； ≥80%权重＜100%；权重80%； ≥60%权重＜80%；权重60%； ＜60%；权重0%； ≥120%；提成总收入20%； ≥100%权重＜120%；提成总收入15%； ≥80%权重＜100%；提成总收入10%； ≥60%权重＜80%；提成总收入5%； ＜60%；提成总收入0%； ≥120%；提成12元\瓶； ≥100%权重＜120%；提成10元\瓶； ≥80%权重＜100%；提成8元\瓶； ≥60%权重＜80%；提成5元\瓶； ＜60%；提成0元\瓶； ≥20%；权重120%； ≥15%权重＜20%；权重100%； ≥10%权重＜15%；权重80%； ≥5%权重＜10%；权重60%； ＜5%；权重0%； 十分满意+2；一般-5分；不满意-20 分；因个人原因造成客户有效投诉， 扣除全部权重；
权重 大分 小分
20%
接车台次（根据 月度任务分解到 个人为准）
15%
业绩指标
精品（根据月度 任务分解到个人 为准） 养护品、合成机 油（根据月度任 务分解到个人为 准）
顾问考试表格
顾问考试表格
姓名日期成绩考评人评分角度说明评分细则分数流程10%指顾问的咨询流程10-9优秀（完全正确无遗漏），
8-7良好（基本正确，只有小小
疏忽），6-5一般（遗漏了一部分
内容），
4-3差（遗漏了一大半内容），
2-0很差（完全不记得流程）
销售技巧30%指考核者以顾客心态感
觉是否想在此消费
30-25优秀（90%-100%会消
费），
24-19良好（70%-80%会消费）
18-13一般（50%-60%会消费）
12-7差（30%-40%会消费）
0-6基本不会消费
专业知识20%包括对相关知识的解释
和对顾客提出的问题的
20-17优秀，16-13良好，12-9
一般，
回答8-5差，0-4很差
咨询技巧20%包括和顾客沟通的技
巧，带领顾客思维的技
巧
20-17优秀，16-13良好，12-9
一般，
8-5差，0-4很差
亲和力20%让人觉得亲切的程度20-17很好，16-13良好，12-9
一般，
8-5差，0-4很差
电话咨询
总分
现场咨询
理论成绩
附：（整个流程要点）
大厅部分：自我介绍，企业介绍，了解顾客情况（无预约的），咨询流程介绍，带入咨询室
咨询室部分：自述，检测，检查，定疗程，关单
意见和建议：。
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各层级顾问考核表
背景
本文档旨在为不同层级的顾问制定考核表，以确保顾问在各个
级别上都能够达到预期的绩效水平。
考核表将明确列出不同层级顾
问的核心职责和需要展现的关键能力，以便客观评估工作表现。
考核指标
初级顾问
- 提供专业领域的基本知识和信息，对所负责项目的背景和目
标有一定了解。
- 积极参与团队讨论，针对基础问题提出有建设性的解决方案。
- 能够按时完成指派的任务并遵循团队规定的工作流程。
- 具备基本的沟通和协作能力，能够与同事和客户进行简单的
沟通。
中级顾问
- 在特定领域拥有专家级的知识，并且能够将其运用于具体项目中。
- 能够独立分析问题并提供创新的解决方案。
- 在团队中展示领导才能，带领初级顾问或实生参与项目。
- 能够管控任务进度和优先级，保证项目按时交付。
- 能够与客户建立紧密的关系，提供专业建议并解决问题。
高级顾问
- 在多个领域拥有广泛的专业知识，并能够灵活运用。
- 能够深入分析复杂问题，并提供高质量的解决方案。
- 在团队中展示卓越的领导能力，指导和培养下属顾问。
- 能够参与并管理复杂的项目，同时保证项目的顺利进行。
- 具备优秀的沟通和谈判能力，能够与高层管理人员进行战略性沟通。
考核流程
1. 制定时间表：确定考核周期和截止日期。
2. 自评表：顾问填写自己对各项指标的评价。
3. 直属主管评价：主管根据自己对顾问的观察和了解进行评价。
4. 360度评价：向顾问的同事和客户发送评价表，收集他们对
顾问的评价。
5. 综合评估：将自评、直属主管评价和360度评价的结果进行
综合分析。
6. 反馈和目标设定：与顾问讨论评估结果，给予具体反馈，并
设定下一阶段的发展目标。
7. 归档记录：将评估结果和目标设定记录在档案中。
结论
通过制定关键指标和建立明确的考核流程，我们可以对各层级
顾问的工作表现进行客观评估。
这将有助于激励顾问发展专业能力，提升工作效能，进而推动整个团队的发展。
以上是对各层级顾问考核表的概要说明。
具体的考核指标和流
程可以根据实际情况进行进一步细化和定制。