企业管理的革命
实施管理革命 提升企业效益 华能山东分公司重组结硕果
努 协 管理年 ” 活动 ， 通过 更 ２ ０ 年 ９ ２日，按照 中国 务 意识 ， 力增 强 总 揽 全 局 、 调 实地 开展“ （５ ） 月 优化结构 、 进流程 、 改 健 华能集团公司的部署 ，华能集 团 各方 的能力 ，积极 发挥指导 、 协 新观 念 、
＿ 山 企管 ０． 冒 东业 理２６ ０ ９
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一
系列扎实的工作 ，该公 司的整 生产考 核制度 和考核指 标体 系 ， 中 ３ ４ ７８月 份 实现 零非 停 ， 、、、 白
体管理水平 得到进 一步提 升 ， 生 加大安全事故处理和责任追究力 杨河 电厂安全措施得力 ，没有发
授权的区域性公司。重组 以来 ， 态势 。 山
东 分 公 司上下 深 刻 认 识 到 肩 负 的
岗， 增强了压 力感和紧迫感。高度
今 年 以来 ，华 能 山东 分 公 司 重视 、积极改进信息收集和处理
责任和压力 ，努力提高对重组后 坚 持 “ 续 改 进 、 断 创 新 ” 思 手段 ， 持 不 的 着手建立一套快 速反应 、 科 工作重要性的认识 ，努力增强大 想 ， 积极推进管理革命 ， 研究制定 学决策运作 的体 系 ，提 高管理和 局意识 、 责任 意识 、 服从意识 、 服 了《 管理年 ” “ 活动方 案》 扎 扎实 决策效率 ， ， 提高市场应变力。通过
管理的职能作用。一年来 ， 该 全 内控 ， 全面提高决策力 、 执行力 山东分公司、华能 国际 电力股份 调 、 以 想 有 限公司山东分公 司 、华能德州 公 司领 导 班 子 团结 一 心 ， “ 干 和控制力 ，促进 管理创新和管理 电厂进行了重组 ，至此 山东分公 事 ， 干成事 ， 干好事” 为指导思想 ， 水平 的进一步提高 ，促进了企业 司进入一个崭新的发展 阶段。重 大力实施“ 管理革命” 以“ ， 安全与 又快又好地发展 。根据新的授权 ， 组后 的山东分公司 ，对华能山东 电量 ， 节能与 环保 ， 发展 与管理” 他 们 对 部 门机 构 设 置进 行 了改
海尔QEC管理
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张瑞敏的目标
海尔目标体系的最高目标： 海尔目标体系的最高目标：张瑞敏踏踏实实抓名牌 在海尔的战略体系上，名牌战略始终是核心战略。 在海尔的战略体系上，名牌战略始终是核心战略。
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目标的制定（一） 目标的制定（
制定要求
目标的互认性 目标的科学性 目标的动态性
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目标的制定（二） 目标的制定（
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总帐不漏项
这是日清日高管理法实施的基础。它是指把企业内部所有事物按事( 这是日清日高管理法实施的基础。它是指把企业内部所有事物按事(软 件)与物(硬件)分两类，建立总帐，使企业正常运行过程中所有的事与 与物(硬件)分两类，建立总帐， 物都能在控制网络内，确保制完整无漏项。 物都能在控制网络内，确保体制完整无漏项。
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OEC管理的含义 OEC管理的含义
其含义是全方位对每人、每天所做的每件事进行控制和清理， 其含义是全方位对每人、每天所做的每件事进行控制和清理， 并要求每天都要有所提高，做到“日事日毕、日清日高”。可以概括 并要求每天都要有所提高，做到“日事日毕、日清日高” 总帐不漏项；事事有人管，人人都管事；管事凭效果， 为：总帐不漏项；事事有人管，人人都管事；管事凭效果，管人凭 考核。 考核。
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管事凭效果 管人凭考核
这是指任何人在实施过程中，必须依据总台帐的要求， 这是指任何人在实施过程中，必须依据总台帐的要求，开展本职范围 内的工作。这就使每个人在相对的自由度下可进行创造性的能力发挥， 内的工作。这就使每个人在相对的自由度下可进行创造性的能力发挥， 力以求在期限内用最短的时间， 力以求在期限内用最短的时间，完成各自标准甚至高于标准的各项工 对管理人员是用月度台帐加日清表来进行控制，即每天一张表， 作。对管理人员是用月度台帐加日清表来进行控制，即每天一张表， 明确一天的任务，下班时交上级领导考核， 明确一天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明原因以 及解决的办法；对生产工人是3E(Everyday，Everything， 及解决的办法；对生产工人是3E(Everyday，Everything，Everyone) 卡控制，此表由检查人员每两小时一填，每日终了， 卡控制，此表由检查人员每两小时一填，每日终了，将结果与标准一 一对照落实，并记录标记。通过自我审核后， 一对照落实，并记录标记。通过自我审核后，附上各种材料或证明工 作绩效的证据，报上一级领导复审。上一级领导按其工作进度、 作绩效的证据，报上一级领导复审。上一级领导按其工作进度、工作 质量等标准对比，进行A 分类考评。复审不是重复检查， 质量等标准对比，进行A、B、C分类考评。复审不是重复检查，而是注 重实际效果，通过对过程中某些环节规律性的抽查， 重实际效果，通过对过程中某些环节规律性的抽查，来验证系统受控 的程度。复审是日清日高管理法的关键环节。结束后， 的程度。复审是日清日高管理法的关键环节。结束后，工人一天的工 作成绩及一天的报酬也就显示出来了。工人工资每天填在3 卡上， 作成绩及一天的报酬也就显示出来了。工人工资每天填在3E卡上，月 末凭3 卡兑现工资。 末凭3E卡兑现工资。
现代企业制度建立时间
现代企业制度建立时间在现代社会，企业制度的建立对于一个企业的发展至关重要。
企业制度是指企业在运营过程中所遵循的规章制度，包括组织结构、管理流程、权责规范等等。
企业制度的完善不仅可以提高企业的运营效率，降低成本，还能够促进员工的积极性，增强企业的竞争力。
那么，现代企业制度是什么时候建立起来的呢？从历史上看，现代企业制度的建立可以追溯到工业革命时期。
在工业革命的推动下，社会经济结构发生了巨大变革，传统的手工业生产逐渐被机器生产取代，大规模工业生产迅速发展起来。
随着企业规模的扩大和生产关系的复杂化，为了使企业能够更加高效地运作，人们开始意识到需要一套科学的制度来规范企业的运营。
19世纪末20世纪初，管理学逐渐成为一门独立的学科，管理大师如亨利·福特、弗雷德里克·泰勒等开始探讨企业管理的理论和实践。
他们提出了科学管理、行政管理等管理方法，为企业制度的建立奠定了理论基础。
随着工业化的深入和企业规模的不断扩大，企业管理逐渐变得复杂起来，企业开始逐步建立起一套完善的制度体系来规范企业的生产、管理和运营。
20世纪中叶以后，随着信息技术的飞速发展和全球化的深入，企业制度建立的过程进入了一个新的阶段。
企业不再局限于国内市场，而是面向全球市场，这要求企业管理体系更加科学、精细化。
在这样的背景下，许多企业开始引入先进的管理理念和方法，如TQM、精益生产、全员参与等，不断完善企业制度，提高管理水平，增强竞争力。
至今，在信息时代的背景下，企业制度的建立依然是企业发展不可或缺的一部分。
随着人工智能、大数据、云计算等新技术的广泛应用，企业管理方式正在发生革命性的变化。
企业正面临着新的机遇和挑战，只有不断完善企业制度，适应市场变化，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
总的来说，现代企业制度的建立时间可以追溯到工业革命时期，随着时代的发展，企业制度不断完善，逐步形成了今天的现代企业制度体系。
作为企业管理的基础，企业制度在企业的发展道路上扮演着重要的角色，为企业的持续发展提供了坚实的保障。
关于“钱德勒命题”的思考
关于“钱德勒命题”的思考[摘要] “钱德勒命题”是钱德勒管理思想的精髓，命题中对市场、经理人、大企业的描述一直是各国学者讨论与分析的焦点。
钱德勒管理思想主要来自其3部巨著，本文通过对这3部巨著的讨论引出对于“钱德勒命题”的几点思考与述评。
[关键词] “钱德勒命题”；管理思想；思考1 引言钱德勒具有系统的学习经历与丰富的工作经验，他在看待企业管理与发展的相关问题上形成自己独到的见解。
经过熊彼特等人的指导和进行大量案例分析后，他将工业资本主义发展的原动力归结为现代大型企业的管理革命及组织能力，进而将组织及管理推到了工业资本主义经济增长分析的核心。
他动摇了主流经济学的根基[1]，认为经济绩效是决策和影响企业组织的制度框架。
无论是塑造市场结构，还是组织的基础结构，抑或是组织和企业的战略，均离不开企业成本曲线的确定。
20 世纪后期，由他提出的一系列主张逐渐构成了“钱德勒命题”，并有力地推动了现代大型企业的变革、重组以及资本主义经济的增长。
至今，其管理思想仍对现代企业制度建设和工业化进程的推进有重要指导作用。
“钱德勒命题”主要是对钱德勒管理思想的概括，而其思想主要源于其《战略与结构：美国工商企业发展的若干篇章》、《企业规模经济与范围经济：工业资本主义的原动力》和《看得见的手：美国企业的管理革命》3本巨著。
2 “钱德勒命题”的含义钱德勒把现代大型企业的成长壮大和职业经理在企业管理职能上对企业主的替代综合总结为“管理革命”这一重要命题，这一命题具体又可以分为逻辑上相互联系、层层递进的以下几个论点：（1）当管理上的协调比市场机制的协调更有效率和更有利可图时，现代多单位的工商企业就会取代传统的小公司；（2）在一个企业内，由营业单位活动内部化所带来的利益，要等到建立起管理层级制以后才能实现；（3）管理层级制一旦形成并有效地实现了它的协调功能后，层级制本身也变成了持久性、权力和持续成长的源泉；（4）当现代工商企业在规模和经营多样化方面发展到一定水平时，支薪经理这一职业变得越来越技术性和职业化，而企业管理权与所有权开始分离；（5）在做出管理决策时，职业经理人宁愿选择能促使公司长期稳定和成长的政策，也不贪图眼前的最大利润；（6）随着大企业的成长和对主要经济部门的支配，它们改变了这些部门乃至整个经济的基本结构[2]。
企业管理：变化与变革
企业变化管理是对企业内外环境因素变化的主动适应和利用，涉及企业经营管理的某一因素、环节或是若干因素，环节乃至整个企业经营管理要素。
企业变化是持续进行的， 只不过在不同阶段、不同层面其变化范围和强度有所不同。
但当企业环境发生年急剧变化时，企业往往需要对企业经营管理要素进行全面的、急剧的、大幅度的变化，其涵盖范围十分广泛，有时甚至包含了企业愿景和使命在内的全部管理要素。
这种变化是对企业经营管理的根本性变革，即企业变革。
企业变革是由企业核心管理层主动发起，试图对企业体系、流程、组织结构和核心技术等方面进行根本性的改变，以谋求企业在市场、技术和整体竞争力方面的优势，从而对实现企业愿景和使命产生极大的帮助。
在某些特殊情况下，企业变革也会涉及对企业愿景和使命的更新。
企业变革需要摒弃原有的原则，改变固有的思维模式。
企业变化与企业变革联系紧密，而又有明显区别。
首先变革是一种特殊形式的变化，是变化的一部份。
其次，持续性的变化为突变性的变革积累和创造了条件，变化的量变积累演化出变革的质变突破。
最后，变革是企业下一阶段变化的开始，把企业变化提升到另外一个平台。
下图是对企业变化与变革特点与关系的概括描述。
持续性突变性 覆盖范围相对较窄覆盖范围广 强度相对较弱 强度大企业变革是对企业现有运营状态的根本性改变，其涉及面广、改变程度深，与企业基本业务运营有着本质上的不同。
变革管理关注的是企业整体经营结果、当前和将来的市场位置、企业技术和产品路线图以及企业对社会的整体贡献等方面，变革项目经常是具有革命性的；而企业基本业务运营是处理运营和项目层面的具体事项，属于企业的日常运营。
2007年吉利汽车公司的管理层作出了一项革命性的变革决定。
该公司将价值8亿元的第一代汽车生产设施淘汰并停止生产3个旧型号的汽车。
吉利公司重新建设了价值20亿元的全自动汽车生产设施，该生产设施具有业界先进水平，装备有机器自动焊接设施等。
现在，吉利生产大量的新型号汽车，帮助公司实现销售增长。
中西方管理比较
中西方管理比较——企业管理管理就是管理主体为了实现既定目标，在特定的环境下采用一定手段和方法合理配置各种资源的活动过程。
管理是促进现代社会文明发展的三大支柱之一，它与科学和技术三足鼎立。
随着中国经济与世界经济的日趋一体化，跨文化管理亦日益成为中国理论界和企业界必须面对的一个重要课题。
因此，探究导致东西方企业管理差异的文化原因，有利于人们深入认识不同文化背景下的企业管理特征，从而更好地迎接世界性的跨文化管理的挑战。
大致说来，东西方企业管理的差异主要表现在以下几个方面：东方宣扬集体主义，西方崇尚个性张扬；东方讲究人际关系，西方推崇科学思想；东方重伦理，西方尚法制；东方管理意在引导，西方管理旨在防范；东方企业鼓励以厂为家，西方企业则主张工厂只是工作的场所；等等。
东西方企业管理中的种种差异，导致其形成的原因是十分复杂的，但是，东西方不同的思维方式和各自的历史传统，应当说是其管理差异形成的主要文化根源。
以美国企业文化管理和我国企业文化管理为例，分析中西方管理比较。
美国的企业文化在本世纪70年代出现，80年代中期走向成熟。
企业文化理论的最初实践者是日本企业家，但美国人总结并建立了完善了企业文化理论。
100多年来，美国一直是西方世界企业管理的领路人，泰勒的科学管理、行为科学与管理科学的发展，给美国带来了巨大的财富。
但70年代的挫折，日本运用的先进的管理模式使日本在许多经济领域超过了美国。
随着美国学者的研究日本成功的奥秘及对本国的管理研究，在很大程度上改变了美国人过去的管理行为，成为一场影响深远的管理革命。
50年代以来，美国企业管理的发展趋势是严密化、定量化和硬科学化，在管理技术上倾向于企业的战略计划、组织结构、制度等管理硬件，在管理中注重社会的契约化、法律化和理性化等。
这样，在企业的管理软件方面，如技能、作风、人员、士气、文化背景等没有充分的重视和发展，在实际企业管理中，认为是计划和技术至上，企业人员在生产经营中是必要的但不是最重要的。
“公仆”式领导：一场管理革命
主人的心态。 什么叫做仆人？ 就是把 自
己 当成企 业 的仆 人 ，是 在为 别 人而 工 作 。这就 是 沃尔 玛 的“ 主仆 关 系 ” 的生
动说明。但是 ， 在传统的企业管理 中， 企业主或高管那种高高在上 、盛气凌
人 的“ 主人 ” 态 要 向“ 人 ” “ 仆 ” 姿 仆 、公 转换 自然 不是 一 日之 功 ，不 仅是 一 种
的员 工 留下来 ， 企业 还 有前 途 可言 吗 ？ 这也 正是 不少 传 统型 企业 和 家族 企 业 要 面对 的 问题 ， 时也 是很 多 Ｉ 司 同 Ｔ公 面 Ｉ 问题 。 临的
实 行 “ 动式 管理 ” 走 。他 们 的办 公 室虽 然 有 门 ， 门总是 打 开着 ， 的商 店办 但 有 公 室甚 至 没有 门 ，以便 让 每个 员工 随
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个 企 业有 什 么 样 的 管理 者 ， 什
“ 仆 ”服务 、 公 ， 指导 、 帮助 和 鼓励 员 工 ，
为员工 成 功创 造机 会 成为 “ 公仆 ” 领导 日常 事务 的重 要组 成 部分 。 因此 ， 沃尔
么 样的 管理 干部 ， 么样 的员 工 ， 以 什 足 决定 这个 企业 的成 与败 。许 多企 业 一
姆・ 沃尔顿早 已意识 到 ：零售业是服
务 性 行 业 ， 客 就 是 “ 板 ” 这 是 一 顾 老 ，
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实不 是 权 力 的卖 弄 ， 是 一 种 心 态 的 而 作祟 。 中学 习 ， 有 机会 了解 上 司 的难 处 ， 也 员 工 作 和最 大 乐 趣 ， 让员 工 自己“ 主 ” 做 无 疑 是 对 这 些 管 理 者 们 基 本作 用 的
管理三阶段
欧美企业发展经历了经验型管理阶段、科学型管理阶段和现代型管理阶段。
第一，经验型管理阶段19世纪初，经验型管理模式开始创立。
经验型管理模式起源于18世纪末的工业革命。
在这一阶段，欧美各国工商企业纷纷开始出现，其共同特征是原始粗放型、家族化、小作坊式经营管理模式，管理过程中的随意化、人治化、非规则、非科学化行为严重，类似于中国当代民营企业所发生的一切。
在此期间，英国著名古典经济学家亚当·斯密出版了《国民财富的性质和原因的研究》（简称《国富论》），对社会化大生产过程中劳动分工的必要性进行了详细论述，提出了劳动分工为企业提高效率最重要手段的观点。
英国人安德鲁·尤尔1835年出版了《制造业的哲学》，进一步发展了亚当·斯密的劳动分工理论。
经验型管理建立在家族化、作坊式、粗放型企业生产运作模式基础上，其主要理论为“细致精密的生产线分工为提高企业效率的最重要手段”。
第二，科学型管理阶段20世纪初，科学型管理模式开始形成，19世纪末、20世纪初，美国经济实力逐渐超过英国，成为全球经济发展最发达的国家。
过去的家族化、作坊式、粗放型企业管理模式已不适用日新月异的企业发展需要，企业需要走向正规化、标准化、程序化。
这时，美国管理学之父泰勒提出了“科学管理”，出版了《科学管理原理》和《科学管理》两本著作，其基本观点是“企业必须采用科学化、标准化、规则化、程序化管理方式去替代传统的经验型管理模式，以提高企业效率，实现利润最大化”。
泰勒理论主要有以下这些内容：一、必须挑选第一流的工人；二、制定科学标准的工作方法；三、实行激励性的工资制度；四、把计划职能与执行职能分开。
其中最有影响的理论就是“计划职能与执行职能分开论”，具体做法是——企业必须设立专门计划部门，主要任务是：1.进行调查研究，以便为制定定额和操作方法提供依据；2.制定有科学依据的定额和标准化的操作方法；3.拟订计划、发布指示和命令；4.把标准和实际情况进行比较，以便进行有效的控制。
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企业管理的革命
企业管理是随着企业的形成而形成的，随着企业性质的发展而发展的。而企业的性质又是由
它所服务的特定社会的性质所决定的。资本主义社会，尤其是早期的资本主义社会，企业仅
仅是资本运动的一个载体，企业组织运行的每一个环节都只是服务于资本增值的目的。所以
其管理除了通过人格化的资本进行强权控制外，也就是强调通过制度化的资本意志来管理，
让进入企业组织运行过程的每一个环节的每一个人都只是作为资本的附庸，直接为资本运动
和增值服务，企业管理制度也就直接是资本所发出的指令。到了当代社会，尽管企业并没有
完全摆脱作为资本运动的载体的地位，但其内涵已经超越了资本运动载体的限制，尤其是在
东方国家和社会民主党在社会生活中有广泛影响的国家。这从他们不断修订的公司法或商法
中就可以明显地看出这一点。
企业管理也就是通过调节企业内部的人际关系，以让企业内部所有人员都最大限度地为企业
发展作贡献。因此，企业内部关系的发展变化，必然导致企业管理的方式、方法，甚至基本
理念和思路的发展变化。企业的性质发生了变化，企业内部关系的性质也发生了变化，企业
管理原有理论和方法的作用和效果，也就必然会下降，甚至过时和失效。要保证企业管理的
有效性，在理论和方法上也就必须对应发展和变化。与企业内部关系性质发展变迁相伴随，
企业管理也要求有对应的转变。这种转变主要有以下五个方面的内容：
其一，管理的中介工具，由以权力和组织为主，转变为以组织和文化为主。
通过强权和等级控制实施管理，已无法再取得必需有的效果。下属员工作为被管理者，不是
因为职位的限制，使之有义务必须按照上司老板的意志行事才按照上司老板的意志行事，而
是他们感到上司老板的意志选择也是他们希望做出的选择，才按照上司老板的意志行事。也
就是说他们认同了上司老板的意志选择，而不是被动地接受了上司老板的意志选择。人是一
个有自己的意识和价值判断的主体性存在，只要外部条件允许他有自己的意志选择，他就不
会放弃他的意志选择。这就限定了以工作分析为核心的组织设计基础上的企业管理的效果。
以工作分析为核心的组织设计，把人当作有标准限制的螺丝钉和齿轮，这是从饥饿奴役中已
解放出来的自由人所不能容忍的。要保证企业管理的效果，必须转向企业文化建设和团队精
神建设，即主要依靠企业文化的诱导和团队成员集体行为的引导，使他们形成做好企业组织
希望他们做好工作的意愿后去努力。
其二，管理方式，由单一的约束方式，转变为尊重、信任、关怀、教诲、激励和约束六种方
式并重的综合运用。
主要通过指令和控制来实施管理，已不再能保证让他人做好工作，而只能通过沟通获得被管
理者的理解和认同，让被管理者自己形成与工作要求相对应的意志意愿，甚至是兴趣偏好后，
发挥自己的主观能动性和创造性来达成做好工作的目的。任何一个人，只要不再有生存的危
机压迫他，他就会充分看重自我价值的被承认和实现，从而也就不会被动地接受他人的驱使。
这就使仅仅建立在对上司老板指令进行文字定型化基础上的规范制度，在企业管理中的作用
效果大大降低，而只能通过融和上下之间的情感，协调上下之间的意志指向来提升企业管理
的效果。
其三，规章制度的内涵，由投资人和老板上司的稳定意志，转变为企业组织上下共同认同，
事先约定的行为标准。
在这里，企业管理规章制度，不再仅仅体现投资人和上司老板的旨意，而且必须融合下属员
工的意志要求。这就是说企业管理规章制度是一种大家都认为应该如此的约定，而不单是投
资人或上司老板把他们的意志强加于下属员工的一种约束。这就使闭门造车式的企业管理规
章制度的杜撰成为没有成效的事，而只能通过在员工广泛参与的基础上，形成的行为规范来
协调和统一企业组织的行动步调。
其四，绩效考核的内容，由对行为过程负责的“做了没有”，转变为对行为目标结果负责的“做
成了没有”。
上司主管不再仅仅盯住下属员工是否按照既定的指令行事，而是分析确定每个员工是否根据
企业发展的目标要求，能动地、创造性地工作，达成了他应该达成的目标结果。也就是说把
行为活动的方式、方法的选择权主要交给下属员工自己，上司老板仅仅提供一个基本的思路
和方向性指导。这就决定了建立在刚性约束基础上的行为活动标准，不再能取得理想的管理
效果，而是强调要以目标达成的结果为导向，充分发挥下属员工的主观能动作用。
其五，激励下属员工行为动机的内容，由单一的金钱物质利益，转变为对应于“有、能善”
三类欲望的多种多样、丰富多彩的利益满足。
当人们不再为温饱所驱使而被动地无条件地接受他人指令时，仅仅有金钱物质利益的激励也
就不够了。金钱物质不是下属员工所寻求的利益和满足的全部内容， “能”和“善”的欲望的
满足对他们同等重要，或者说除了金钱物质利益之外，他们还需要被尊重、被信任、被关注。
单一的金钱物质利益，不再能充分有效地激发下属员工做好工作的积极性了。因此，必须根
据人的欲望的多样性，丰富激励人行为动机的内容和手段，尤其要重视下属员工自我价值实
现的种种需要的满足。这就决定了必须尽可能重视对员工发展的管理，并把企业发展所形成
的更多、更大舞台留给企业内部员工，以使之有机会在企业内部获得自我价值实现的满足，
而不是根据工作职位说明书寻找“空降兵”来争夺挤占他们可能的活动舞台和发展机会。（作
者：舒化鲁）