工程项目管理总结(完整版)

第一章工程项目和项目管理

第一节工程项目

一、【项目】在规定的开始时间和结束时间内具有预定目标，并使用若干资源（常受到某种约束）的一组互相独立而又互相关联的活动。

“项目无处不在”

二、【工程项目】是指通过投资活动获得满足某种生产或生活需要的建筑物（或构筑物）的一次性活动（行为系统）。它的对象是具有预定要求的工程技术系统。如一定生产能力的车间或厂房、公路、桥梁等。

三、工程项目的【特点】(P18)

1.特定的对象

2.有特定的目标

3.有一定的约束条件（人力、物力、技术等）

4.特殊的组织和法律

5.复杂性和系统性

6.一次性（no-repeat）

7.风险性

四、项目中涉及到的【各方人员】

1.项目投资者又称融资单位

2.设计单位

3.工程建设单位(项目法人负责制）

4.咨询和监理公司(项目总监负责制）

5.工程承包公司（项目经理负责制）

6.政府有关部门（建委、质监站等）

【项目法人责任制度】

?是指由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值实行全过程负责的制度。

?项目法人可按《中华人民共和国公司法》的规定设立有限责任公司（包括国有独资公司）和股份有限公司等【项目经理负责制】它以工程项目为对象，以项目经理负责为前提，以施工图预算为依据，以创优质工程为目标，以承包合同为纽带，以求得最佳经济效益为目的，从而实现从项目开工到竣工验收、交付使用的一次性全过程施工承包和经营管理。

它体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格，既负盈也负亏”的原则。

第二节工程项目管理

一、成功的项目

二、项目取得成功的前提

三、项目管理

四、工程项目管理

五、工程项目管理的历史发展

六、工程项目管理的职能

七、工程项目管理的基本目标

八、工程项目管理的基本内容

九、工程项目管理系统

十、现代工程项目管理的特点

一、【成功的项目】(P31)

1. 满足工期、费用、质量要求；

2.使社会各方均满意，企业获得好的信誉和形象;

3. 能充分利用各种资源；

4.较好地解决了工程中出现的风险、困难和干扰；

5. 工程项目具有可持续发展的能力和前景与环境相协调。

二、项目取得成功的【前提】(P32)

1、正确、可行的战略研究

2、科学、合理、经济的技术设计

3、高水平、高质量的、强有力的项目管理

三、【项目管理】

“对项目进行的管理”(可从多个角度进行描述）（

P43)

【项目管理】(PM：project management):在项目工作中应用知识、技能、工具和技术完成项目，以便满足或超过项目相关者需要和期望。-------C-PMBOK

【范围管理】

范围管理(project scope management):它包括确保成功地完成项目，项目要包括并且仅包括所要求完成工作的过程。它由立项、范围计划编制、范围核实和范围变更控制组成。

【时间管理】

时间管理(project time management)：它包括确保项目规定时间完成所要求的过程。它由工作定义、工作排序、工作持续时间估算、进度计划开发和进度控制组成。

【成本管理】

成本管理(project cost management):它包括项目在批准的预算内完成项目所要求的过程。它由编制资源计划、费用估算、费用预算和费用控制组成。【质量管理】

质量管理(project quality management):它包括确保项目将满足所执行的标准需要所要求的过程。它由编制质量计划、质量保证的质量控制组成。【人力资源管理】

人力资源管(project human resource management)：它要求使参加到项目的人员得到最有效地使用。它由编制组织计划、招募工作人员和队伍建设组成。

【沟通管理】

沟通管理(project communication management):它包括确保项目信息恰当地收集、分发所要求的过程。它由编制沟通计划、信息分发、执行报告和管理收尾组成。

【风险管理】

风险管理(project risk management):它包括对于项目风险的识别、分析和应对所要求的过程。它由风险识别、风险量化、风险应对措施开发和风险应对控制组成。

【采购管理】

采购管理(project procurement management):它包括从执行项目组织的外部获得货物或服务所要求的过程。它由编制采购计划、编制询价计划、询价、供应商选择、合同管理和合同收尾组成。【综合管理】

综合管理(project integration management) :它要求能够恰当地协调各种项目元素。它由项目计划开发、项目计划执行和整体变更控制组成。四、【工程项目管理】(P42)英国建筑学会《项目管理实施规则》的定义“为一个建设项目进行从概念全方位的计划、控制与协调，以满足委托人的要求，使项目得以在所要求的质量标准的基础上，在规定的时间内，在批准的费用预算内完成”

工程项目管理是以工程项目为管理对象，在一定的约束条件下，为最优化地实现项目目标，根据项目的内在规律，对项目寿命周期全过程进行有效的计划、组织、指挥、控制和协调的系统管理活动。

五、工程项目管理的历史发展

国外工程项目管理的发展

1965年欧洲成立了国际项目管理协会（IPMA），1969年美国成立了项目管理协会（PMI）。1985年PMI编制的《项目管理知识体系指南》（PMBOK）被许多国家进行项目管理培训时用。20世纪80年代项目管理理论和方法趋向成熟偏差分析形成系统的理论和方法，由经典的质量管理方法向ISO9000和ISO14000系列发展，工程风险管理日益受到重视，出现沟通管理理念和方法，出现了不少功能强大的商品化软件，以及大批理论专著和研究成果

国内工程项目管理的发展

20世纪80年代，工程项目管理理论首先从西德和日本传入我国。

1982年，在鲁布革水电站引水导流工程中首次进行了项目管理试验。

1987年推行项目法施工，建立以施工项目管理为核心的企业经营体制。

1988年建设监理制度在我国确立。

1991年在中国优选法统筹法与经济数学研究会下成立了项目管理研究委员会（PMRC）。

1992年成立中国工程咨询协会，标志着我国工程咨询行业正式形成。

2002年建设部以国家标准发布了《建设工程项目管理规范》。

2003年和2004年，建设部分别颁布《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》和《建设工程项目管理试行办法》。

六、【工程项目管理的职能】(P48)

1、成本管理

2、工期管理

3、质量管理

4、HSE(健康、安全、环境)管理

5、组织和信息管理

6、采购与合同管理

7、风险管理

8、其它(如范围管理等)

七、工程项目管理的【基本目标】

传统三大目标：质量目标、工期目标、投资目标现代工程还强调：环境、安全、健康、各方满意费用目标、进度目标和质量目标的关系

八、工程项目管理的【基本内容】

1. 工程项目建设程序

2. 决策立项阶段

3. 设计阶段

4. 实施阶段

5. 终结阶段

1.工程项目建设程序

工程项目建设的各个阶段和各个工作的先后顺序称为工程项目建设程序，它通常由决策立项、勘察、设计、实施和终结（保修）等几个阶段组成。

科学的建设程序应当在坚持“先勘察、后设计、再施工”的基础上，突出优化决策、竞争择优、委托监理的原则。

【工程项目建设程序】

目前我国的建设程序与计划经济时期相比较，发生了关键性的变化。

『关键性的变化』

1、在投资决策阶段实行了项目决策咨询评估制度；

2、实行了工程招标投标制度；

3、实行了建设工程监理制度；

4、实行了项目法人责任制度。

【项目法人责任制度】

?是指由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、务偿还和资产的保值增值实行全过程负责的制度。

?项目法人可按《中华人民共和国公司法》的规定设立有限责任公司（包括国有独资公司）和股份有限公司等

【坚持建设程序的意义】

?依法管理工程建设，保证正常建设程序

?科学决策，保证投资效果

?顺利实施建设工程，保证工程质量

?顺利开展建设工程监理

2.决策立项阶段

1) 提出项目建议书

2) 进行可行性研究

3) 决策立项

1)【项目建议书】

是根据投资意向、市场研究和投资主体件，由建设单位（业主）向国家提出建设某一工程项目的建议文件。在建议书中要阐明拟建项目的必要性和可能性，并对拟建项目给出轮廓性描述。提出的拟建项目必须符合国民经济长远规划，符合部门、行业和地区规划的要求。

2)【可行性研究】

是在项目建议书被批准后，对工程项目在技术上和经济上是否可行，进行的科学分析和论证，是项目决策的依据。可行性研究的主要任务是通过多方案比较，提出评价意见，推荐最佳方案。

3)【决策立项】

是在可行性研究报告被批准后，作出的正式立项决定。

3.设计阶段

1) 审查初步设计

2) 审查技术设计

（扩大初步设计）

3) 审查施工图设计

4) 编制招标文件

1) 【审查初步设计】

根据可行性研究报告的要求，对拟建项目进行的实施方案设计。同时编制项目总概算。

2) 【审查技术设计】

是在初步设计的基础上，根据更详细的调查资料来编制的、进一步决定如工艺流程、建筑结构等重大技术问题的设计文件。同时要编制项目修正总概算。

3）【审查施工图设计】

是在初步设计（或技术设计）被批准后，设计和绘制的具体、详细的可据以施工的图纸。编制出施工图预算。

4）【编制招标文件】

在施工图设计完成后（或同时）,协助业主编制招标文件和标底，并要为工程项目施工招标做好各项准备工作。

4.实施阶段

1) 协助业主组织施工招标

2) 协助业主作好施工准备

3) 施工监督和控制

4) 协助业主进行生产准备工作

1）【协助业主组织施工招标】

按有关规定，协助业主通过招标的形式优选施工单位，并与其签订工程承包合同。

2）【协助业主作好施工准备】

①征地、拆迁和场地平整;

②完成施工用水、电、路等工程；

③由施工单位组织人力、组织设备、材料订

货等。具备开工条件后要求施工单位应及时提出开工报告。

3）【施工监督和控制】严格按合同约定的质量、造价、工期要求，监督控制工程项目施工的全过程。

4）【协助业主进行生产准备工作】

工业项目在建设施工的同时，就要进行生产准备，以保证项目一旦建设完毕就可及时投产，尽早发挥投资效益。

5.终结阶段

1) 协助业主组织竣工验收

2) 评定质量等级

3) 审核竣工结(决)算

4) 交付使用及后评估

1) 【协助业主组织竣工验收】

组织竣工验收的前提：工业项目必须经试运转、能生产出合格产品；非工业项目能够正常使用。

2) 【评定质量等级】

首先，施工单位自评,并提出竣工验收申请；然后，建设单位组织设计、施工、监理等单位联合检查验收,同时,由政府主管部门要对验收的过程及程序进行见证。

3) 【审核竣工结（决）算】

竣工结算一般应由施工单位编制，建设（监理）单位审核批准。

4) 【交付使用及后评估】

交付使用，就是施工单位完成全部工作后，将建设项目正式交付给建设单位。

『项目后评估』即对项目进行总结，研究目标实现的程度，存在的问题。

九、工程项目管理系统

十、现代工程项目管理的特点

1.科学化（理论、方法、手段）

2.社会化和专业化

3.标准化和规范化

4.国际化

第二章工程项目前期策划

第一节工程项目前期策划概述

第二节项目的目标设计

第三节工程项目的定义

第四节工程项目的可行性研究

第五节前期策划中的几个问题

第一节工程项目前期策划概述

一、前期策划的概念

二、前期策划的作用

三、工程项目的构思

一、【前期策划】将项目从构思到项目批准，直至正式立项统称为项目的前期策划。

项目的前期工作主要是产生项目的构思，确立目标，并对目标进行论证，为项目的批准提供依据，是项目的决策过程。

二、前期策划的【作用】

1.项目构思和项目目标是确立项目方向的依据

2.项目的前期工作影响全局

案例：南京国际大酒店要破产?(《现代快报》2003.1.3)

三、工程项目的构思

1.任何一个工程项目都从构思开始；

构思是如何产生的？(p22)

2.对构思进行选择

综合考虑“构思－环境－能力”

相互协调，以求达到最佳组合。

第二节项目的目标设计

一、目标设计的重要性

二、工程项目的目标管理的方法

三、项目目标的分解

四、项目目标设计的步骤

五、目标设计中应注意的几个问题

一、目标设计的【重要性】

目标是对预期结果的描述，是项目成功的前提，实施过程的主线和依据，完毕后的最终效果。

目标设计是以环境和上层系统的状况为依据的。（与一般的研究和革新项目目标是不同的）

二、工程项目的【目标管理方法】

1. 项目实施前就必须有明确的目标

2. 在项目的目标设计中，首先要设立项目总

目标，再用系统分析的方法进行分解

3. 将项目目标落实到人

4. 将项目目标落实到项目的各个阶段

5. 强调全寿命期集成管理项目目标

6. 推行目标管理存在的问题（P24)

『推行目标管理存在的问题』

1)前期很难设计出科学、合理的目标系统

2)项目批准后，不能随便改动项目目标

3)常常偏向于局部目标，缺少全局的观点

4)其它问题（过分注重定量的目标）

三、目标的分解

四、目标设计的步骤

1.情况分析

2.问题定义

3.提出目标因素

4.构成目标系统

1.【情况分析】情况分析是在项目构思的基础上对环境和上层系统状况进行调查、分析、评价，以作为目标设计的基础和前导性工作。

2.【问题定义】问题定义是目标设计的诊断阶段，它从上层系统全局的角度出发，并抓住问题的核心，从中研究并得到问题的原因、背景和界限。对大的复杂的工程项目，要得到问题的定义常常是不容易的。

3. 【提出目标因素】

1) 目标因素

况分析和问题的定义以后，按照问题的结构以及边界条件的限制，提出的解决问题的程度，即为目标因素。

项目的目标是为了解决上层系统的问题和满足上层系统的需要，同时要注意边界条件的限制。

2)目标因素的来源

1）问题的定义，也即按问题的结构，确定

解决其中各个问题的程度

2）条件的限制（如，资源限制、法律限制、周边组织的要求等）

3）上层系统直接设置

3) 常见的目标因素

1）问题的解决程度(项目建成后所达到的功

能和状态)

2）项目自身的目标（工程规模、经济性目

标、项目时间目标）

3）其它目标因素等（工程的技术标准、降

低成本、环保、节约能源等）

『投资项目收益率』

投资收益率是年利润总额或平均利润总额与项目总投资的比率。

年利润总额＝年产品销售收入－年产品销售税金及附加－年总成本

项目总投资＝固定资产投资＋投资方向调节税＋建设期利息＋流动资金

『投资项目收益率的确定』

1）资金成本（资金筹集费＋应支付的利息）；

2）项目所处的领域或部门；

3）项目风险的大小；

4）通货膨胀的影响；

5）对合资项目必须考虑各投资者期望

的投资收益率；

6）其它因素（投资额的大小、建设期和回

收期的大小等）

4) 应注意以下问题

1）目标因素应全面，不能遗漏

2）真实地反映上层系统的需要和要求

3）切合实际，实事求实

4）要有一定的弹性，应考虑各种风险

5）必须重视时间的限制

6）充分考虑各方的利益。

『时间的限制』

×项目的使用期(一般工业厂房是30～50年；民用建筑主体结构的耐用年限分为四级，15～30 年、30～50年、50～100年、100年以上；公路工程设计年限一般按等级控制在10～20年）;

×产品方案的生命期(一般为5～10年);

×项目的建设期(项目上马到工程建成投产)。4. 【构成目标系统】

对目标因素进行分类、归纳、排序和结构化，形成目标系统，使项目的目标协调一致。

1）目标系统的结构

2) 目标因素的分类

(1) 按性质分类

强制性目标：必须满足的目标，包括法律、

法规的限制、政府的规定、政策、技术规范

的要求等；

期望性目标：尽可能满足的目标，它具有一

定的弹性。如：项目的总投资、总工期等。

(2) 按目标因素的表达分类

定量目标：能用数字表达的目标（如：投资

规模、投资回报率等）

定性目标：不能用数字表达的目标(如：使用

户满意)

3) 目标因素之间的争执

1）强制性目标与期望性目标发生争执

2）强制性目标之间发生争执

3）期望目标之间发生争执

4）在目标系统中，系统目标优于子目标，

子目标优于可执行目标五、目标系统设计中的几个问题

1. 项目的目标要照顾到各方面的利益

2. 防止盲目性、防止思维僵化和思维的近亲繁殖

3. 妥善处理市场需求与经济生产规模的矛盾

第三节工程项目的定义(*)

一、【项目的定义】以书面形式描述项目经过优化的目标系统，为上层系统的评价和审查提供依据，也为下阶段作可行性研究提供基础条件。是目标设计的里程碑。

『项目定义的主要内容』

1）提出问题

2）说明解决这些问题对上层系统的影响和意义3）系统目标和最重要的子目标，近期、中期、远期目标

4）边界条件的限制

5）提出可能解决的方案和建议

6）经济性说明

二、【项目的审查】

主要审查风险评价、目标决策、目标价值评价、目标设计过程等。

?在审查中应注意以下问题：

1.防止自我审查

2.客观地顾及所有重要的各方

3.审查应以动态的观点，从上层系统的角度出发

?审查的主要指标（P33）

三、【项目的选择】

?在项目选择时，应注意以下问题：

1.是否符合企业的经营战略目标；

2.能否充分利用企业现有的资源和优势；

3.项目成功的可能性和风险性。

四、【提出项目建议书】

项目建议书是对项目目标系统和项目定义所作的说明和细化，它必须包括专业设计、实施阶段所必需的总体信息、方针和说明等。项目建议书的提出标志着项目目标设计的结束。

第四节工程项目的可行性研究

一、可行性研究的要求

二、可行性研究的主要依据

三、可行性研究的主要内容

四、可行性研究的评估

五、可行性研究的审批

一、可行性研究的【要求】

1.按客观规律办事，进行客观的、大量的调

查研究，充分占有资料

2.可行性研究应详细、全面，定性和定量分

析相结合，用数据说话

3.进行多方案比较(构思、市场、技术措施、

厂址、融资方案等）

4.加强风险分析（预测的不确定性）

二、可行性研究的【主要依据*】

1.国家经济和社会发展的长期计划、规划、投

资政策、以及国家和地方的法规

2.批准的项目建议书

3.国家批准的资源报告，国土开发整治规划等

4.国家进出口贸易和关税政策

5.建设地点的自然、经济、社会等基础资料

6.市场调查报告

三.可行性研究的【主要内容】

目前，国际上对可行性研究报告的内容还不统一，但是，可以概括为以下三个方面：

1）进行市场研究，以解决项目建设的必要性问题；

2）进行工艺技术方案的研究，以解决项目建设的技术可能性问题；

3）进行财务和经济分析，以解决项目建设的合理性问题。

国家计委《关于建设项目进行可行性研究的试行管理办法》

1.总论

2.需求预测和拟建规模

3.资源、原材料、燃料及公用设施情况

4.设计方案

5.建厂条件与厂址方案

6.环境保护

7.企业组织、劳动定员和人员培训（估算数）

8.实施进度建议

9.投资估算和资金筹措

10.社会及经济效果评价

四.可行性研究的【评估】

评估主要从以下三个方面来进行：

①项目是否符合国家有关政策、法令和规定；

②项目是否符合国家宏观经济意图，是否符合国民经济长远规划，布局是否合理；

③项目的技术是否先进适用，是否经济合理。

五.可行性研究的【审批】

拟建项目经过项目建议书阶段、可行性研究以及对可行性研究进行评估后，则应按项目的审批权限由各级决策部门进行决策。

第五节前期策划中的几个问题

一、重视项目前期策划的重要性

二、应争取高层的支持

三、协调好战略层和项目层的关系

四、项目的实施和运行，达到项目目标需要

许多条件

五、应注意问题、目标和项目的联

系与区别

一、重视项目前期策划的重要性

（1）不按科学的程序办事；

（2）在这个阶段不愿意花费时间、金钱和精力（3）在作项目目标设计时，许多人过多地考到自己的局部利益

（4）重要性（见p83图3－2）

第三章工程项目组织

第一节工程项目组织概论

第二节工程项目的组织形式

第三节工程项目管理的组织形式

第四节项目经理

第一节工程项目组织概论

一、项目组织的概念

二、项目组织的基本结构

三、项目组织与项目管理组织

四、工程项目组织策划

五、项目组织的特点

六、项目组织的基本原则

七、项目组织的行为问题

一、项目组织的【概念】

“项目组织”是指从事项目具体工作的、以某种规则形成的职务结构，是由项目的行为主体构成的系统。

该组织是为了完成特定的目标,在项目寿命期内临时组建的，是暂时的。

项目组织强调，“目标－任务－工作过程－人员”的统一。

二、项目组织的【基本结构】

.在工程项目中的两种工作过程:

1）专业性工作过程

2）项目管理过程（两个层次）

.项目组织的三个层次（p68,Fig.4-3)

1.项目的所有者

2.项目管理者

3.承包商

1.『项目的所有者』

该层是项目的发起者，居于项目组织的最高层，对整个项目负责，他最关心的是项目整体经济效益。

主要责任：确立目标、选择不同的方案、制订实现目标的计划、对项目进行宏观控制，以保证项目目标的实现。

（＊对项目进行宏观控制，给项目经理以持续的支持p67）

2.『项目管理者』

项目管理者（项目组织层）通常是一个由项目经理领导的项目经理部（或小组）。项目管理者由业主选定，为业主提供有效的独立的管理服务，负责项目实施中的具体的事务性管理工作。

主要责任：实现业主的投资意图，保护业主的利益，保证项目整体目标的实现。

3.『承包商』

承包商是具体项目任务的承担者(设计单位、施工单位、供应商等)，构成项目的实施层。

主要责任：

（1）完成合同规定的任务，进行必要的管

理工作（质量、安全、成本、进度）

（2）向业主和项目管理者提供信息和报告

（3）遵守项目管理规则

三、项目组织与项目管理组织

项目组织：主要是由负责完成项目结构图中的各项工作的人、单位、部门组合起来的群体。

项目管理组织：主要是由完成项目管理工作的人、单位、部门组织起来的群体。

. 注意：

1）本书中的“项目管理组织”＝项目监理部（或项目管理小组）

2）项目管理组织作为一个组织单元，包括在项目组织中

四、工程项目组织策划

五、工程项目组织的【特点】

1）具有目的性

2）完整性

3）临时性

4）项目组织与企业组织关系复杂

5）受环境的制约

6）项目组织内有多种组织关系(专业和行政、合同关系)

7）项目组织具有高度的弹性和可变性

8）项目组织内很难形成共性的行为方式六、项目组织的【基本原则】

1）目标统一的原则

2）责权利平衡

3）适用性和灵活性原则

4）组织制衡原则

5）保证人员和责任的连续和统一性＊

6）适宜的管理跨度与管理层次

7）合理授权

案例标语：责权利平衡——有责无权活地狱

保证人员和责任的连续和统一性

1）最好由一个单位或部门全面负责

2）项目的主要承担者应对最终结果负责，

与最终效益挂钩

3）防止责任盲区

4）减少责任连环

授权的原则

1）适当的原则

2）可控的原则

3）带责的原则

4）信任的原则

5）整体的原则

6）考绩的原则

七、工程项目组织行为问题

.项目组织的一般问题

.业主的行为问题

.承包商的组织行为问题

.项目管理者的组织行为问题

【项目组织的一般问题】

1）项目的总目标和整体利益与项目各参加者的目标和经济利益之间的矛盾

2）项目组织内部容易产生磨擦、组织的凝聚力较小（一次性、临时性）

3）项目参加者不固定

4）合同数量多，合同之间常有争执

【业主的组织行为问题】

1）业主过多地进行非程序化的干预和越级指挥，而又不想承担责任（原因）

2）业主过于随便地作决策，引起合同争执

3）多业主“指导”，破坏了统一领导和指令唯一性原则

4）部分业主不能正确地对待项目管理者和承包商（市场和竞争）

【承包商的组织行为问题】

1）承包商往往较多地考虑自身的成本优化，而较少地考虑项目的整体和长远的利益

2）承包商“三大控制”的积极性与他所签订的合同类型和责任有关

3）各承包商之间存在着复杂的界面联系

4）承包商一般同时承担多个项目，他对本项目的重视程度，直接影响项目能否顺利实施

【项目管理者的组织行为问题】

1）项目管理者既是策划者又是工程项目的直接参与者，很难作到既敢冒风险又处事谨慎

2）项目管理者的敬业精神和职业道德比管理水平更重要

3）项目管理者自身的责权利不平衡

4）经常性的组织变动，带给他们不安全感

第二节工程项目的组织形式

一、工程项目的分标策划

二、直线式项目组织

三、矩阵式项目组织

22

一、工程项目的分标策划

1.分标策划的【重要性】

“分标策划”是指将一个项目分解为多少个标段，以及如何划分这些标段的工作。

项目的分标方式决定了项目组织结构的基本形式。1）分标和任务委托是实现项目目标的保证

2）分标策划决定了合同的数量、项目的结构形式及管理模式

3）分标和合同是实施项目的手段

2.分标策划的【依据】

1)业主方面

2)承包商方面

3)工程方面

4)环境方面

3.【主要的分标方式】

1)分阶段分专业平行承发包

2)设计-采购-施工总承包(EPC)

3)委托给主要的承包商

4)非代理型CM承包方式

5)代建制

1.分阶段分专业平行承发包

1.管理工作量大,应有较强的项目管理能力

2.必须协调承包商间的矛盾，并承担责任

3.计划和设计必须准确、细致，否则，极易混乱

4.业主可分阶段招标,加强对工程的管理,但是管理费用高

5.我国的工程项目多采用此种方式

2.设计-采购-施工总承包

1.国际工程承包中，这种方式采用较多

2.管理工作少、承包商少、责任小、管理费用低

3.利于承包商将项目管理形成一个统一的系统、避免多头领导，方便协调和控制，有利于现场管理，缩短工期

4.项目的责任体系完备，总包单位负责协调和承担责任，工程整体效益高

5.业主必须加强宏观控制，选择资信好、实力强、适应全方位工作的EPC承包商

3.委托给几个主要的承包商

4.非代理型CM承包方式

CM模式，也称为两阶段招标。

CM公司在项目建设的前期就开展工作，通过设计与施工的充分搭接，更好地协调设计和施工的关系，合理地确定分包的合同结构和第二阶段招标方案，合理地组织设计、施工和材料设备供应。(CM模式在大型和复杂项目中的应用较多) CM公司的素质是关键。

CM(两阶段招标)

第一阶段：确定承包商即CM公司。一般在设计还处于初步设计阶段时，业主就邀请3－4家有经验的承包商，进行投标。在近似工程量清单或一份反映该项目可能有的分项工程的单价上报价。

第二阶段：CM公司负责全部招标工作。CM 公司与设计人员合作，就施工方法、设备选购、进度计划、分包商承担的工程任务等提出建议，并完成招标工作。

CM合同价格

（l）CM单位酬金

（2）CM单位现场管理成本

（3）所有分包合同结算价的总和

注意：CM合同价不能一次确定，而是随着设计的深入，要求CM公司在不同阶段分别提出工程预算。但是要求CM公司提交GMP（最大保证价格）。

5.代建制（政府投资项目管理）

根据国家发改委起草、国务院原则通过的《投资体制改革方案》，【代建制】是指政府通过招标的方式，选择专业化的项目管理单位（以下简称代建单位），负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。

代建制的项目组织结构

二、直线式项目组织

1. 直线式项目组织

通常独立的项目和单个中小型的工程项目都采用直线式组织形式。

2. 直线式项目组织【优点】

1.指令唯一,协调方便, 不可越级下达指令

2.项目经理能直接控制资源,向客户服务

3.信息快,决策迅速, 责权利关系清楚

4.组织结构形式与WBS基本一致，不会遗漏工作

3.直线式项目组织的【缺点】

1.一个项目对应一个组织, 资源得不到合理使用

2.项目经理责任大，要求他能力强，知识全面

3.企业部门间信息流通速度和质量不高

4.项目间缺乏信息交流，项目间的协调较难

5.如果分工太细，则会造成组织层次的增加

三、矩阵式项目组织

1.企业同时承担许多项目的实施和管理

2.进行一个特大型项目的实施

第三节工程项目管理的组织形式

【组织形式】是指一个组织以何种方式去处理层次、跨度、部门设置以及上下级关系。其职能是：计划、组织、控制、指挥、协调。

常见的项目管理组织形式

1) 直线制组织形式

2) 职能制组织形式

3) 直线职能制组织形式

4) 矩阵制组织形式

『直线制组织形式的优缺点』

优点:机构简单、权力集中、命令统一(“命令源的唯一性”）、职责分明、决策迅速、隶属关系明确。

大、中、小型项目均可采用。目前，使用比较普遍。

缺点:实行的是没有职能机构的“个人管理”，要求总监是“全能”式人物。

『职能制组织形式的优缺点』

优点:目标控制分工明确，能够发挥职能机构的专业管理作用，专家参加管理，管理效率高，减轻总监理工程师的负担。

缺点:多头领导，易造成职责不清。

说明：在学校、企事业单位采用较多。『直线职能制组织形式的优缺点』

优点：集中领导、职责清楚，有利于提高办事效率。

缺点：是职能部门与指挥部门易产生矛盾，信息传递路线长，不利于互通情报。

『矩阵制组织形式的优点』

优点：加强了各职能部门的横向联系，有较强的机动性和适应性；有利于监理员业务能力的培养；

适用于大型、复杂的工程项目或多个同时进行的项目。

缺点：协调工作量大，处理不当会造成扯皮现象，产生矛盾；各子项目监理组的总监应具有较强的协调和说服能力。

项目管理组织设计步骤

工程项目监理组织建立的步骤(补充):

1) 明确目标（根据监理合同）

2) 确定活动（明确必需的各种监理活动并分门别类）

3) 部门化（按监理活动形成管理部门）

4) 授权（对各部门授予必要的权力）

5) 形成组织结构（将各组（部门）按职权系，纵向横向地联系起来，形成组织结构并绘制组织结构图）

6) 配备人员

7) 制定分工表（责任到各部门和人员，明确管理职能、岗位职责标准和考评办法）

8) 确定工作流程（各监理部门制定各项主要工作流程（明确部门和人员），并确定相关的协调措施）

9) 制定监理信息流程（各部门需要确定所需信息的种类、内容、周期等，制定监理信息流程图）

配备人员

1、项目监理组织人员结构要求

1) 合理的专业结构

2) 合理的技术职称结构

3) 合理的年龄结构

2、监理人员数量的决定因素

1) 工程建设强度

2) 工程复杂程度

3) 工程的专业种类

4) 监理单位管理水平

5) 项目监理组织形式

58

第四节项目经理

项目经理居于项目的核心地位，他对整个目经理部以及整个项目起着举足轻重的作用。

素质能力知识(C-PMBOK)

常见的项目管理模式

1、业主全权管理

2、总承包商负责具体的项目管理工作（“总包”）

3、采用监理制度

4、混合式的管理模式(特别常见)

5、代理型CM承包模式

第四章沟通管理

项目管理的九大知识领域之一

第一节概述

第二节几种重要的沟通

第三节沟通中的问题及原因

第四节项目沟通方式

项目管理的九大知识(职能)领域

范围管理(project scope management)

时间管理(project time management)

成本管理(project cost management)

质量管理(project quality management)

人力资源管理(project human resource management)

沟通管理(project communication management) 采购管理(project procurement management)

风险管理(project risk management)

综合管理(project integration management)

第一节概述(p445)

1、【组织协调的重要性】

早期的项目管理侧重于项目管理工作手段和技术的研究、开发和论述。

20世纪70年代后期，人们才逐渐认识到没有项目的沟通与协调就没有成功的项目。

在项目实施过程中，项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。

沟通是组织协调的手段。

2、【项目沟通中的困难】（P446）

1)项目各方都有着各自不同的利益及出发点，因而，使各方都满意，这是很难的；

2)项目组织的一次性，刚成立项目组织时，肯定会存在困难和争执；(短期行为、不安全感)

3) 人们的社会心理、文化、习惯、专业、语言对沟通产生的负面影响; 4) 在项目实施过程中无法保证企业和项目的战略方针和政策的稳定性。

第二节几种重要的沟通

? 项目经理与业主的沟通

? 项目管理者与承包商的沟通

? 项目经理部内部的沟通

? 项目经理与职能部门的沟通

【项目经理与业主的沟通】

业主代表项目的所有者，具有特殊的权力，而项目经理为业主管理项目，必须服从业主的决策、指令和对工程项目的干预。

项目经理最重要的职责是保证业主满意。要取得成功，必须获得业主的支持。

『如何获得业主的支持}

1)项目经理必须花大力气来研究业主的意图，研究项目目标，研究合同文件；

2)让业主一起投入项目全过程，妥善处理业主的干预；

3)业主应向项目经理提供尽可能全面、详细的资料，并尽可能保证项目经理的稳定性和连续性；

4)项目经理在倾听业主们的的忠告时，一定要保证业主命令的唯一性。

『妥善处理业主的干预』

1) 使业主理解项目，理解项目的过程，使他也成为项目管理专家

2) 作决策时要考虑到业主的期望、习惯和价值观念，以及业主对项目关注的焦点

3) 尊重业主，随时向业主报告情况

4) 加强计划性和预见性，让业主了解承包商、了解他自己非程序干预的后果

5) 加强事前、事中控制，掌握主动权

【项目管理者与承包商的沟通】

1) 让各承包商理解总目标、各自的任务及职责，增加项目的透明度；

2) 向各承包商解释项目管理程序、沟通渠道与方法，防止产生对抗；

3) 项目管理者应该培养服务意识，应经常强调各方面利益的一致性和项目的总目标；

4) 应让承包商掌握信息、了解情况，以便作出正确的决策；

5) 欢迎并鼓励承包商将项目实施的信息、困难、心中的不平和意见向他作汇报，增进相互了解；

6) 平等地与各承包商进行协作。

【项目经理部内部的沟通】

1) 明确各自的职责，要求大家按程序，按规则办事；

2) 注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性；

3) 形成比较稳定的项目管理队伍，加强了解，减少组织磨擦；

4) 解决职能人员对项目经理部和公司的双重忠诚问题；

5) 建立公平、公正的业绩考评方法，并客观、慎重地进行成绩考评。

【项目经理与职能部门的沟通】

1) 项目经理必须依靠职能经理的合作和支持，但他们又存在着权力和利益平衡的矛盾性；

2) 项目经理必须发展与职能经理的良好工作关系，争取他们的理解和支持；

3) 两种经理所发出的命令要一致；

4) 项目经理制定完项目计划后，应取得各职能部门在资源方面的支持和承诺。

第三节沟通中的问题及原因

常见的沟通中的问题及原因分析（P457）1）项目组织或项目经理部中出现混乱，矛盾尖锐对立，而项目经理无法调解；

原因：各成员缺乏对目标、责任、组织规则和过程统一的认识和理解；项目经理较武断；各种变更太多。

2）项目经理部的协调会常被打断、干扰或偏离主题；

原因：会议主题不明，项目经理权威性不强，引导不力；与会者不守纪律；会议时间过长。

3）信息传递不畅（不够、太多，不及时等）；

原因：信息处理不及时，没有按专业、分级进行优化和浓缩。

4）项目经理部中没有应有的争执，而转入地下斗争；

原因：独裁；信息不畅；人际关系冲突；不愿向上汇报坏消息，不愿听到不同的意见；不注重当面沟通。

5）内部存在着不安全、气愤、绝望的气氛；

原因：突遇危机；面临大调整；项目即将结束；后续工程接不上；协调不到位。

6）对合同、指令等理解不一，出现混乱；

原因：表达存在矛盾，而各方又从自己的利益出发进行解释；项目管理者参与项目较晚以及没有及时进行解释和澄清。

7）项目经理部得不到上层的支持，得不到应有的资源和服务。

原因：项目经理与职能经理的权力、责任不明确；新项目经理要较长时间才能被职能部门接受。

组织争执

【如何正确对待争执】

? 组织争执普遍存在，不可避免

? 没有争执不代表没有矛盾

? 通过争执发现问题，并在此基础上解决矛盾? 应通过加强沟通，通过详细的协商以求照顾各方的利益，达到项目的最优

【解决争执的措施】

? 回避、妥协、和稀泥

? 通过双方合作

? 通过协商、调停或领导裁决

? 仲裁或诉讼

第四节项目沟通方式P461

? 正式沟通

? 非正式沟通

【正式沟通】是通过正式的组织过程来

实现或形成的，它有以下特点：

1) 有固定的沟通方式、方法和过程；

2) 大家一致认可，统一遵守；

3) 沟通的结果有法律效力。

正式沟通的方式

项目手册P279

各种书面文件

协调会议

各种检查

其它沟通方式

（建议、申诉等）

『各种书面文件』

1) 形成文本交往的习惯；

2) 定期报告，定期通报项目的基本情况；

3) 重大事件、特殊情况应有书面报告；

4) 各种交接活动应有书面的文件；

5) 各项文件应闭合。

『协调会议』

协调会议的组织

1)会前筹划(会议的必要性、与会者、议题、大家的反映）

2)会中控制3)会后处理

『会中控制』

1. 把握会议主题

2. 善于抓住有价值的问题

3. 鼓励大家说心里话

4. 通过沟通、协商或妥协，使大家达成一致意见

5. 宣传共同的合作关系，以争取共识，以积极的态度完成工作

6. 项目经理在必要时应适当动用权威

7. 在会议结束时总结会议成果

【非正式沟通】P278

非正式沟通的作用

1) 在非正式场合人们比较自由和放松，容易讲真话

2) 有利于协调各方面的关系（重大问题前、重大决策前后）

3) 非正式沟通能让人们打成一片，对组织有认同感，对管理者有亲近感，从而产生激

励作用

4) 非正式沟通得到的信息具有参考价值，但一般没有法律效力。因此，应谨防误导

第五章工程项目范围管理

第一节项目范围管理的概念

第二节工程项目的系统分析

第三节工程项目的环境分析

第四节工程项目的结构分析

第五节工程项目系统界面分析

第一节项目范围管理的概念

一、项目范围管理的概念

二、项目范围管理的作用

三、项目范围管理的内容

四、项目范围确定的过程

五、工程项目范围确定的依据

六、工程项目范围的影响因素

一、项目范围管理

【范围管理(project scope management)】它包括确保成功地完成项目，项目要包括并且仅包括所要求完成工作的过程。

由立项、范围计划编制、范围核实和范围变更控制组成。二、项目范围管理的【作用】

?是确定项目费用、时间和资源计划的前提条件和基准；

?有助于分清项目责任，对项目任务的承担者进行考核和评价；

?项目范围是项目实施控制的依据。

三、项目范围管理的内容

?项目范围的确定

?范围管理组织责任

?范围定义(WBS)

?项目范围预期稳定性评价

?实施过程中的范围控制

?范围变更管理

?范围确认

四、项目范围确定的【过程】

1.项目目标分析

2.项目环境调查与限制条件分析

3.项目可交付成果的范围和项目范围确定

4.对项目进行WBS

5.项目单元定义

6.项目单元之间的界面分析。

五、工程项目范围【确定的依据】

?项目的定义和批准文件(建议书、可研、任务书、招标文件等)

?项目产品描述文件(功能描述、规划、设计文件、工程量清单等)

?环境调查资料

?项目的其它限制条件和制约因素。

六、工程项目范围的【影响因素】

总目标与限制条件

最终产品和服务结构过程责任其他责任

功能和子功能结构

工程系统结构

项目范围定义

第二节工程项目的系统性

一、系统的概念

二、工程项目的系统性

三、工程项目的系统描述(略)

四、工程项目的系统特点

一、【系统的概念】

“系统是由若干个相互作用和相互依赖的要素组合而成、且有特定功能的整体”。在项目管理中，系统方法是最重要，也是最基本的思想方法和工作方法。

二、工程项目的【系统性】

工程项目的系统性体现在以下几方面：

1.全局的观念；

2.掌握最基本的系统分析方法，即结构化和过程化方法；

3.体现项目的整体最优化，强调项目的总目标和总效果，它不仅要考虑项目的建设期，而且要考虑整个项目的生命期以及对上层系统的影响等。*

『结构化分析方法』按照项目系统自身的结构，对项目所进行的分解。通常分解的结果为树型结构图。如：工程项目目标系统

建筑安装工程项目的费用系统

『过程化分析方法』项目是由许多活动组成的，这些活动的有机组合形成过程。将这个过程分解为许多相互依赖的子过程或阶段的方法。

进行过程分解的角度：

1) 项目实施过程

2) 管理工作过程

3) 行政工作过程

4) 专业工作的实施过程

三、工程项目的系统描述

1.工程项目的目标系统

2.工程项目的对象系统

3.工程项目的行为系统

4.工程项目的组织系统

5.工程项目系统描述体系

1.工程项目的【目标系统】它是项目行为最终争取达到的结果，是项目行为的主线。它主要由项目任务书、技术规范、合同文件等进行定义。

目标系统的特点：

1）有自身的结构

2）完整性

3）均衡性

4）动态性

2.工程项目的【对象系统】工程项目的对象是由许多分部、许多功能面组合起来的综合体（工程）。对象系统由项目的设计任务书、技术设计文件（如实物模型、图纸、规范、工程量表等）等进行定义，并通过项目的实施来完成。

?对对象系统的要求：

1）空间布置合理

2）能够安全、稳定高效地运行

3）结构合理

4）与环境相协调

3.工程项目的【行为系统】工程项目的行为系统是由实现项目目标所必需的工程活动构成的。（通常所指的项目主要是项目的行为系统）

?对行为系统的要求：

1）包括所有必需的工作

2）应保证实施过程的程序化、合理化

3）均衡地利用资源

4）保证各专业之间有利、合理地协调4.工程项目的【组织系统】项目的组织系统是由项目的行为主体构成。即：由各参加单位通过合同或行政关系连接而成。各自享有自己的责、权、利。项目目标是通过各个系统综合作用实现的。工程项目的目标系统决定着项目的对象系统，对象系统又由项目的行为系统来完成，而项目的行为系统受组织系统的控制和指挥。

5.工程项目的【系统描述体系】

四、工程项目的系统特点

1.结合性

2.相关性

3.目的性

4.开放性

5.动态性

『开放性』任何工程项目都是处于一定的历史时期，与社会大系统的其它方面（即环境）有着各种联系，受到环境系统的制约，必须利用环境统提供的条件，与环境系统共同作用。

『动态性』项目各个系统的动态的特性；由于业主的要求和环境的变化。

第三节工程项目的环境分析

一、工程项目的环境及其作用

二、环境调查的内容

三、环境调查的基本要求

四、环境调查的基本方法

一、工程项目的环境及其作用

【工程项目的环境】是指对工程项目有影响的所有外部因素的总和，它构成项目的边界条件。对项目和项目管理起着决定性的作用。

二、环境调查的【基本内容】

1）社会的政治环境

2）社会的经济环境

3）社会的法律环境

4）自然环境

5）项目的基础设施、交通通讯条件等

6）项目各参加者的情况

7）同类工程的资料

8）其它

三、环境调查的【基本要求】

1）满足项目管理要求的详细程度

2）调查的系统性(系统分析、专人负责、

数据处理、归档）

3）客观性

4）现状、历史、未来

5）注意环境与项目的交互作用

四、环境调查的【基本方法】

1）新闻媒介（报纸、杂志、互联网、电视等）2）专业渠道

3）委托咨询公司提供咨询服务

4）实地考查、调查

5）直接询问等

第四节工程项目的结构分析P121

一、WBS的基本概念

二、一个小案例

三、进行WBS的思路

四、进行WBS的步骤

五、工程项目分解的方法＊

六、工程项目结构分解的作用

七、项目结构分解的原则()

一、WBS基本概念

【WBS（Work Breakdown Structure）】工作分解结构：把项目按照系统规划和要求分解为互相联系、互相影响、互相依赖的项目单元，并把它们作为对项目观察、设计、计划、目标、责任分解、成本核算和实施控制等一系列项目管理工作的对象。

WBS是项目管理中最重要的基础工作，被称为“计划前的计划”，“设计前的设计”

工程项目结构分解的结果为树型结构图(P51 图3-1)和项目结构分析表(表3-2)对每个项目单元按“父码”＋“子码”的方法进行编码，同时，对每个编码进行描述，就形成了项目结构分析表，以便于计算机处理和识别。

二、一个小案例? 生日晚会

三、进行WBS的思路

以项目目标体系为主导，以工程技术系统范围和项目的总任务为依据，由上而下，由粗到细，连续不断地将总任务分解到更细、更详尽的层次上，直到每一单元任务均能独自地规划、预算、监控。

注意：管理人员应与项目的实施者来共同完成WBS！

四、进行WBS的步骤

1.将项目分解成子项目（任务范围明确）

2.研究并确定各子项目的特点、结构规则、

实施结果以及所需的活动

3.评价各层次的分解结果

4.用系统规则将项目单元分组,构成系统结

构图（含子结构图）

5.分析并讨论分解的完整性(采用反向综合）

6.由决策者决定结构图，并形成相应的文件

7.建立编码规则，对分解结果进行编码 五、工程项目分解的方法

工程项目结构分解是项目计划前的一项十分困难、十分重要的工作，目前尚没有大家统一认可的通用的分解方法。

常见的工程项目的结构分解包括如下两类： 1.按技术系统的结构分解 2.按实施过程分解 1.『按技术系统的结构分解』 1）按功能区间的分解 (1) 以产品结构进行分解

(2) 按平面或空间位置进行分解 (3) 按多个功能面进行分解

(4) 对在整个工程中起作用的，或属于多功能面上的要素常常可以作为独立的功能对待 2）按构成要素进行分解

一个功能面又可以分为各个专业要素，有些专业要素还可以进一步分解为子要素。 如：教学楼(建筑工程

)

2.『按实施过程分解』

对于一个工程来说，它的每一个功能或要素作为一个相对独立的部分，必然经过项目实施的全过程。因而，可以按照过程化的方法进行分解。 ?建设工程项目可按如下实施过程分解：

1) 设计和计划 2) 招标投标

3) 实施准备4) 施工

5) 试生产／验收6) 投产／保修 7) 运行等 1) 设计和计划

过程:初步设计、技术设计、施工图设计等过程。(两阶段设计与三阶段设计)

注意:在对设计和计划作进一步的分解时，必须在技术系统的基础上考虑设计的策略，包括设计工作阶段的划分、设计工作的管理模式或设计分标。

2) 招标投标过程

工程报建

建设项目的立项文件获得批准后，招标人需向建设行政主管部门履行建设项目报建手续。只有报建申请批准后，才可以开始项目的建设。 报建时应交验的文件资料包括：立项批准文件或年度投资计划；固定资产投资许可证；建设工程规划许可证和资金证明文件。

选择招标方式

应注意以下几点内容：

（1）根据工程特点和招标人的管理能力，确定发包范围

（2）依据工程建设总进度计划，确定招标次数和每次招标的工作内容

（3）按照每次招标前准备工作的完成情况，选择合同的计价方式。（总价合同、单价合同、成本加酬金合同、目标合同）

（4）依据工程项目的特点、招标前准备工作的完成情况、合同类型等因素的影响程度，最终确定招标方式。 54

合同计价方式的选择

如施工招标时，已完成施工图设计的中小型工程，可采用总价合同（工程量、单价都应该很清楚）；

若为初步设计完成后的大型复杂工程，则应采用估计工程量单价合同（因为工程比较复杂，且工程量的计算在初期不准确，为了避免双方的风险，可以采用单价合同，而工程量按最后的具体情况来计算）；

合同计价方式的选择

当工程内容及其技术经济指标尚未全面确定，投标报价的依据尚不充分，而发包方因工期比较紧张，而又必须发包的工程；或者发包方与

投标方有较高的信任度、施工方在某些方面有独

特的技术、特长和经验的工程，则可考虑采用成本加酬金合同。

申请招标

招标人向建设行政主管部门办理申请招标手续。申请招标文件应说明：招标工作范围；招标方式；计划工期；对投标人的资质要求；招标项目的前期准备工作的完成情况；自行招标还是委托代理招标等内容。

编制招标有关文件

招标准备阶段应编制好招标过程中可能涉及的有关文件，保证招标活动的正常进行。这些文件主要包括：招标公告、资格预审文件、招标文件、合同协议书，以及资格预审和评标的方法。

发布招标公告

招标公告的作用是让潜在投标人获得招标信息，以便进行项目筛选，确定是否参与竞争。招标公告或投标邀请函的具体格式可由招标人自定，内容一般包括：招标单位名称；工程项目概况和本次招标工作范围的简要介绍；建设项目资金来源；购买资格预审文件的地点、时间和价格等有关事项。

资格预审

? 资格预审的目的：

对潜在投标人进行资格审查，主要考察该企业总体能力是否具备完成招标工作所要求的条件；减少评标工作量。

? 资格预审的程序：

1）招标人依据项目的特点编写资格预审文件(资格预审须知、资格预审表）；

2）投标人以应答方式填写资格预审表；

3）招标人依据工程项目特点确定评审的几大方面，（如资质条件、人员能力、设备和技术能力、财务状况、工程经验、企业信誉等）并分

别给予不同权重；

4）确定资格预审合格的条件。（a.满足资格预文件规定的一般资格条件和强制性条件；b.得分必需在预先确定的最低分数线以上)。

招标文件

招标文件是投标人编制投标文件和报价的依据。

?招标文件通常分为投标须知、合同条件、技术规范、图纸和技术资料、工程量清单等几大部分。

?招标文件的主要内容：

1）招标项目的技术要求

2）对投标人资格审查的标准3）投标报价要求和评标标准等要求和条件

4）拟签订合同的主要条款

5）国家对招标项目在技术、标准上有特殊规定的，应在招标文件中提出。招标项目如果需要划分标段、有工期要求时，也需在招标文件中载明

现场考察

现场考察是招标人在投标须知规定的时间，组织投标人自费进行的现场考察活动。现场考察的目的：

1）使投标人了解工程项目的现场情况、自然条件、施工条件以及周围环境条件，以便于编制投标书

2）投标人通过考察确定投标的原则和策略，避免推卸应承担的合同责任

标前会议

标前会议的主要内容：

1）招标单位介绍工程概况

2）招标单位对招标文件中的某些内容可以加以修改（需报经招标投标管理机构核准）或予以补充说明

3）解答投标人提出的各种问题（书面和现场的）4）招标人应将会议记录书面通知到每一位投标人。

开标

开标是在招标文件确定的、提交投标文件截止时间的同一时间，公开进行(注意地点)。所有投标人均应参加开标会议。

?开标的程序

1）由招标人或其代表检验投标文件的密封情况,检查有无废标

2）公布标底（如果有）

3）工作人员当众拆开标书，宣读投标人名称、投标价格和投标文件的其他主要内容（附加条件、补充声明、优惠条件、替代方案等均应宣读）? 注意：开标后，不允许更改标书或再增优惠条件。(应邀请项目有关主管部门、当地

计划部门、经办银行等代表参加）

检查有无废标

? 如果在开标会议上，发现有下列情况之一，应宣布为废标：

1）投标书未按招标文件的规定封记

2）逾期送达的标书

3）未加盖法人或委托授权人印鉴的标书；

4）未按招标文件的内容和要求编写、内容

不全或字迹无法辨认的标书

5）投标人不参加开标会议的标书

（在开标过程中，评标委员会可根据招标文件的有关要求再行确定）

评标

? 评标是对各投标书优劣的比较，以便最终确定中标人。由评标委员会负责评标工作。

? 评标委员会：由招标人的代表(<=1/3)和有关技术、经济等方面的专家组成，为5人以上单数.与投标人有利害关系的人不得进入评标委员会。

? 评标工作程序

? 小型项目:即开、即评、即定

1）初评2）详评3）编制评标报告

1）初评

评标委员会以招标文件为依据，审查各投标书是否是响应性投标，并确定投标书的有效性。（主要审查：投标人资格、投标保证有效性、报送资料的完整性、投标书与招标文件的要求有无实质性背离、报价计算的正确性。注意三个“不一致”）；

2）详评

评标委员会对各标书的实施方案和计划进行实质性评价与比较。

首先，对各投标书进行技术和商务方面的审查。评定其合理性，以及风险性。必要时可以单独约请投标人对不明确的内容作必要的澄清或说明，但不得超出投标文件的范围,不得改变投标文件的实质性内容。

然后，采用定性或定量的方法进行分析比较。（投票；综合评分法和评标价法）

3）编制评标报告

评标委员会经过对各投标书评审后向招标人提出的结论性报告，并推荐合格的中标候选人。

定标

? 定标的程序（小型项目：即开、即评、即定）1）确定中标人（根据评标报告和推荐的中标候选人）

2）发中标通知书（它对双方均具有法律效力均应承担相应的法律责任）

3）签订书面合同

注意：中标通知书发出后的30天内，双方应按照招标文件和投标文件订立书面合同。招标人不得向中标人提出任何不合理要求作为订立合同的条件，双方也不得私下订立背离合同实质性内容的协议(阴阳合同)。定标的原则

《招标投标法》规定，中标人的投标应符合下列条件之一：

1）能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准（即指用“综合评分法”或“评标价法”进行比较后，最佳标书的投标人应为中标人）

2）能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低；但是投标价格低于成本的除外。

六、项目结构分解的作用

工程项目结构分解是将整个项目系统分解成可控制的活动，以满足项目计划和控制的需求。它是项目管理的基础工作，结构分解文件是项目管理的中心文件，是对项目进行观察、设计、计划、目标和责任分解、成本核算、质量控制、信息管理、组织管理的对象。在国外被称为“项目管理最得力的、有用的工具和方法”

七、项目结构分解的原则

1）应在各层次上保持项目的完整性和合理性

2）一个项目单元不能同时从属于两个上层单元3）由一个上层单元分解得到的下层单元应具有相同的性质

4）项目单元应有较高的整体性和独立性，便于区分不同的责任者和不同的工作内容

5）项目分解结构应有一定的弹性

6）符合要求的详细程度

第五节工程项目的系统界面分析

一、界面的概念

在工程项目中，界面具有十分广泛的意义，它是各类项目单元之间的复杂的关系。

项目的各类系统的系统单元之间，以及系统与环境之间都存在着界面。（目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等）

二、界面的管理*

1．首先要保证系统界面之间的相容性，具有良好的接口

2．保证系统的完备性，防止发生工作内容、责任归属等争执

3．对界面进行定义，并形成文件，特别应注意变更对界面的影响

4．必须在界面处设置验收点和控制点，主动地进行界面管理。

第六章工程项目计划

第一节工程项目计划系统

第二节工程项目工期计划

第三节工程项目成本计划

第四节工程项目资源计划

第一节工程项目计划系统

一、对项目计划的要求

二、工程项目计划的内容

三、工程项目计划流程

四、计划编制后的工作

一、对项目计划的要求

1.必须按照批准的项目总目标作详细的计划

2.符合实际

3.经济性要求

4.全面性要求

5.计划的弹性要求

6.计划详细程度的要求

7.计划中应有风险分析的内容

符合实际

?符合环境条件

?符合项目本身的客观规律

?反映工程各参加者的实际情况

二、工程项目计划的内容

?工期计划

?成本（投资）计划

?资源计划

?质量计划

?其他计划

项目定义

【项目定义】是指以书面形式描述项目目标系统，并初步提出完成方式。它是将原直觉的项目构思和期望引导到经过分析、选择得到的有根据的项目建议，是项目目标设计的里程碑

四、计划编制后的工作

?计划的批准

?争取项目主要各方的支持

?将计划的目标分解，并落实到各部门和各人

第二节工程项目工期计划

一、计划总工期的确定

二、工程活动持续时间的确定

三、工程活动逻辑关系的安排

四、几种常见的工期计划方法一、计划总工期的确定

1. 工程类比

2. 采用工期定额

3. 上层领导者确定

『上层领导者确定』

1）仅从战略或市场的角度，忽视客观规律，总工期要求苛刻

2）盲目压缩前期策划、设计、招标、实施准备等工作

3）对工期提出一些人为的限制条件，增大了项目工期的刚性

二、工程活动持续时间的确定

1. 能定量化的工作

1) 计算工程量

2) 确定劳动组合及资源投入量

3) 确定劳动效率

4) 计算持续时间

『确定劳动组合及资源投入量』

a. 项目可用的总资源

b.专业和技术级配

c. 各工序人数安排合理

d.保证每人均有一定的工作面

『确定劳动效率』

a. 劳动者的培训和工作熟练程度

b. 季节、气候条件

c. 实施方案

d. 装备水平

e. 现场平面布置和条件

f. 人的因素

2. 非定量化的工作

1) 工程类比法

2) 充分地与任务承担者协商

3.持续时间不确定的工作

1) 蒙特卡罗模拟法

2) 德尔菲专家评议法

3) 用三种时间的估计法MD=(OD+4HD+PD)/6

4.工程活动和持续时间都不确定

1) 采用滚动式计划安排

2) 加强对中间决策工作和决策点的控制

三、工程活动逻辑关系的安排

1. 按系统工作过程

2. 专业活动间的搭接关系

3. 自然规律

4. 技术规范的要求

5. 办事的程序要求

6. 施工计划的安排

7. 其他情况（如人力、气候、资金等）