适合中国公司的平衡计分卡--将策略转化为行动和业绩评估
平衡计分卡--化战略为行动
建立平衡计分卡： 起始步骤： 高级管理层确定组织战略，并把它转 化为具体的商业目标。 一般都是从财务维度的目标设起，主 要有三类： • 增加收入（收入成长与收入组合） • 获利率（提高效率和降低成本） • 投资报酬率/经济增加值
建立平衡计分卡（续）
第二步骤： 高级管理层确定目标市场，就目标市场的价值定位取 得一致，设定那些能够实现财务目标的客户维度目标。 主要有：
背
景
信息资源、能力和素质，永远无法在资产负债表中得到确认，但这
但的企是过 依价业为去工 然值而贸的业 重能设易事时 要力计公。代 ，有的司传， 所较，和统偏 以大对工的重 要局提业财于 予限供时务衡 保性未代模量 留，来的式已 。
信息时代，对企业带来革 命性的变化：
跨职能
连接客户和供应商
以上只是持 续管理中 的一个片 断。 这是一个 完整的因 果关系链， 简图反映 平衡计分 卡是如何 把战略目 标贯穿四 个维度的：
财务：
资本报酬率
客户：
客户忠诚度 按时交货率
分 析 因 果 关 系
内部业务流程： 学习与成长：
流程质量
经营周期
员工技术
四个维度足够了吗？ • 企业应当把平衡计分卡列举的四个维度看作样板， 而不是枷锁。 • 没有任何数学定理可以证明这四个维度既是必要， 也是充分的。 • 也尚未见到任何公司采用的平衡计分卡少于列举 的四个维度。 • 但根据行业状况和业务单位的战略，增添一个或 更多的维度是必要的。
主要内容
1、平衡计分卡的概念 2、平衡计分卡的目的
3、平衡计分卡基本要素
4、平衡计分卡基本流程 5、四个维度的内在关系 6、平衡计分卡的贡献
为实现目标，管理者 与员工达成共识
平衡计分卡在中国企业的实践应用
目
录
绩效管理的需求与发展 平 衡 记 分 卡 (The Balanced Scorecard) 平衡记分卡在中国企业的实践 案例分析
? 绩效管理的需求与发展 平 衡 记 分 卡 (The Balanced Scorecard) 平衡记分卡在中国企业的实践 案例分析
核相联系
来源： ”平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为 行 动“
平衡记分卡
计划与目标设立 ? 统一战略目标 ? 分配资源 ? 建立里程碑
战略反馈
? 战略反馈与回顾 ? 战略修订
平衡记分卡常用考核指标
–财 务 指 标
? 收入增长 ? 成本下降 ? 投资回报率 ? 资产回报率 ? 创利能力
–客 户 指 标
化学银行收入增长战略
(采 用 平 衡 记 分 卡 的 方 法)
提高 技能计划
员工 满意 度
报酬 系统 与 业绩 考核 的
相关 性
学习与发展
理解不同 层面的 客户 需要
开发 新产 品
产品的 交叉 销售
内部流程
增 加客 户 满意度
客户
扩 大收 入 组合
提 高收 益
财务
来 源 ： 哈 佛 商 学 院 ， 实 施 平 衡 记 分卡
?不 能 带 来 利 润 的 客 户 比 例
降 低 成 本 /提 高 生 产 率
?人 均 营 业 收 入 额
?与 竞 争 者 成 本 比 较 ?成 本 下 降 率 ? 间 接 费 用 (占 销 售 额 的
%)
? 单 位 成 本 (产 品 的 单 位 成本、每项交易的单 位成本)
来 源 : “平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为 行 动 ”
平衡计分卡
平衡计分卡科莱斯平衡计分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动；经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划．平衡计分卡发展经历三代发展。
中文名平衡计分卡外文名Careersmart Balanced Score Card表现方式图、卡、表来实现战略规划应用绩效评价体系体系战略平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡计分卡创建绩效平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了‘执行漏斗’。
平衡计分卡系统则包括战略地图、平衡计分卡以及个人计分卡、指标卡、行动方案、绩效考核量表。
在直观的图表及职能卡片的展示下，抽象而概括性的部门职责、工作任务与承接关系等，显得层次分明、量化清晰、简单明了。
平衡计分卡时期该Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的愿景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。
平衡计分卡一化战略为行动
在实施平衡计分卡的过程中，企业需要明确自己的战略目标，并根据这些目 标确定相关的考核指标。这些指标不仅包括财务指标，还包括客户、内部流程、 学习与成长等方面的指标。通过这些指标的考核，企业可以全面了解自身的运营 状况，及时发现问题并进行改进。
同时，平衡计分卡还强调了长期目标和短期目标的平衡。企业战略通常是长 期的，而短期利益往往会与长期目标相冲突。因此，平衡计分卡通过将长期目标 分解为短期目标，使企业在追求短期利益的同时，不偏离长期发展的轨道。
平衡计分卡是一个全面的框架，它通过四个关键角度——财务、客户、内部业务流程、学习和成 长——将组织的战略目标转化为可度量、可执行的绩效指标。这种方法不仅可以帮助组织更好地 理解他们的战略，而且还能确保所有员工都清楚他们的行动是如何支持这个战略的。
在财务角度，组织需要明确他们的财务目标，并制定出实现这些目标的策略。这可能包括提高收 入、降低成本、优化现金流等目标。
阅读感受
在当今这个复杂多变的环境中，企业战略的执行和落地成为了管理的核心问 题。而《平衡计分卡：化战略为行动》这本书，为我们提供了一个有效的工具， 帮助企业将战略转化为实际的行动和成果。
平衡计分卡不仅仅是一个绩效考核的工具，而是一个全面的战略管理系统。 传统的绩效考核往往只财务指标，而忽视了非财务指标，如客户、内部流程、学 习与成长等方面的考核。这导致了企业只短期利益，而忽视了长期的发展。而平 衡计分卡则通过平衡财务和非财务指标，引导企业实现长期和短期的平衡，从而 实现可持续的发展。
创新和学习是企业实现持续增长的关键。企业需要鼓励员工不断学习和创新， 提高员工的工作能力和竞争力，以应对市场变化和行业变革。
这些摘录只是《平衡计分卡：化战略为行动》这本书中的一小部分。通过全 面掌握平衡计分卡的概念和技巧，企业可以制定有效的战略，并确保这些战略得 到有效实施。这将有助于企业在竞争激烈的商业环境中获得竞争优势，实现可持 续发展。
平衡计分卡在我国企业应用的案例分析
2020/11/30
10
平衡计分卡项目的设计与实施情况
• (1)咨询公司经过与乐百氏集团公司管理层的沟通和协商，确定了本 次项目的范围，具体包括：
• 第一、确认乐百氏集团公司的战略目标，并据此确定公司的核心成 功因素
• 第二、运用平衡计分卡的方法为集团公司总部的11个部门设计部 门层面的绩效考核指标体系
19
瓶装水事业部平衡计分卡
2020/11/30
20
技术部平衡计分卡
2020/11/30
21
公司平衡计分卡应用失败原因分析
• 执行状况： 乐百氏公司于当年的12月开始正式使 用平衡计分卡，并作为考核标准每月进行业绩回 顾与行动改进。但持续执行了半年后，由于各方 面的原因而无法进行下去，耗资100多万的平衡 计分卡项目结束，公司重新采用了目标管理考核 体系。主要原因分析如下：
2020/11/30
22
(1)外部客观条件分析
• 2001年中国饮料市场增长迅猛但同时行业内非常 动荡，呈现以下特点：
• 一、整体大幅度增长，行业格局重新洗牌。
• 二、终端竞争加剧，不再依赖传统渠道网络。
• 三、新企业大量进入。
• 在竞争对手迅速崛起占领市场，市场竞争白热化 的情况下，而且从2000年开始由于销售渠道的渗 透与终端的反应欠佳，销售已经下滑的情况下， 制定的25%远高于市场增长率的目标很是冒险。
步 运作流程
训活动
>完成试点岗位的 提出书面的修改
骤 >整理并集成现状分 >第一轮工作会谈：个人业绩考核合 意见
析报告
战略目标／成功 合同
>与高层领导探讨
>分析现有的绩效管 因素／驱动要素
审阅所有
平衡计分卡--化战略为行动
建立平衡计分卡（续）
最后步骤：
设定学习和成长目标。这是所有战略的基础，
能够在这个领域取得成果，会有助于顺利实现其
他三个维度的目标和提高业绩。 一般有以下几方面： 发展核心能力 提高获取和使用信息能力 改进组织文化以促进战略实施 激励、授权和协作
四个维度的因果关系：
管理系统必须把各个维度目标（和指标）之间 的关系（假设）阐述得一清二楚，才能进行管理。 因果关系链，应该涵盖平衡计分卡的四个维度。
• 比如，在理想情况下，有关的客户值 应当 来源于满足或超过满足客户期望值。对现 有的客户或潜在的客户偏好都应当加以研 究，以确认人们对出色业绩的期望。
• 标杆法是一个值得参考的方法：用来效法 他人最佳模式、验证内部建议的目标值、 不致使战略目标及各指标落后于他人。
平衡—打破平衡—再平衡
• 一旦客户维度、内部业务流程维度、学习 和成长维度所包括的指标确定后，就对战 略质量、反应时间、行动方案的再造进行 安排，以达到突破性的具体指标。 平衡计分卡为持续改进、再造和转型，提 供了自始至终合理性、重点和整合的基础。
建立平衡计分卡： 起始步骤： 高级管理层确定组织战略，并把它转 化为具体的商业目标。 一般都是从财务维度的目标设起，主 要有三类： • 增加收入（收入成长与收入组合） • 获利率（提高效率和降低成本） • 投资报酬率/经济增加值
建立平衡计分卡（续）
第二步骤： 高级管理层确定目标市场，就目标市场的价值定位取 得一致，设定那些能够实现财务目标的客户维度目标。 主要有：
• 《战略地图》是企业集团战略描述的一个集成平 台； • 《平衡计分卡》是对《战略地图》进行深入的、 进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心 衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行 动计划表（名称）所构成； • 《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》 中罗列出的一个个单项战略行动计划的进一步演 绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为可操作 监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安 排的行动计划。《单项战略行动计划表》正是化 战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在 描述战略中独特的魅力！
平衡计分卡在我国企业的应用
平衡计分卡在我国企业的应用作者：姜水来源：《中外企业家·下半月》 2014年第10期姜水（工程设计管理中心，北京100000）摘要：随着社会经济和知识经济的不断发展，战略管理理论的不断完善，企业的绩效评价以及长远发展越来越受到管理层甚至普通员工的重视。
平衡计分卡作为一种新型的战略绩效评价体系已成为理论界和实务界普遍关注的热点。
企业需要全面了解平衡计分卡的战略管理理论，分析我国企业运用平衡计分卡时存在的问题并对症下药，使其能够与企业发展相结合。
关键词：平衡计分卡；战略；绩效评价中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2014）30-0109-02一、平衡计分卡的有关概述（一）平衡计分卡的涵义平衡计分卡（TheBalancedScorecard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。
平衡计分卡是由卡普兰和诺顿提出的一种从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度，将组织的战略目标经过层层分解，最终化为可操作的衡量指标和具体目标值的一种新型战略绩效管理体系。
它平衡了短期与长期业绩、外部与内部业绩、财务与非财务业绩以及滞后指标与驱动因素；表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统、分配创新和建立适当的战略优势，使企业能够把特定的价值带给市场，最终实现更高的股东价值。
（二）平衡计分卡的基本构架平衡计分卡的四个维度构成了它的基本框架，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个相互联系的维度，将企业的愿景和战略转化成具体可行的目标、指标、标准及行动计划，四维度环环相扣。
1.财务层面财务指标是绩效考核体系不可或缺的指标，通过设置财务方面的指标，显示企业的战略及其对企业盈利所做的贡献。
它关注的是企业的最终经营成果，是为实现股东利益的最大化。
财务维度主要指标：营业收入、资本报酬率、销售额增长率等。
财务层面是其它三个层面指标的出发点和落脚点，其它三个层面的指标改善最终会反映在财务指标上。
平衡计分卡在我国企业绩效管理过程中的应用
平衡计分卡在我国企业绩效管理过程中的应用作者：刘菲来源：《经营者》 2017年第9期一、引言平衡计分卡有效地将企业发展战略与绩效管理相结合，帮助企业立足于长期发展战略，同时将战略达成指标进行分解且加以实施，并进行战略目标修正、完善的一种管理制度。
这是一个通过财务、客户、内部运营以及学习成长等维度将企业战略分解至各部门、员工，形成多元指标的业绩评价系统。
二、平衡计分卡概念的引入平衡计分卡（简称BSC）作为一种新型的绩效管理工具，是由管理大师罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）与美国复兴公司戴维·诺顿（David Norton）根据社会、经济等方面企业外部环境的变化于20世纪90年代提出的一种绩效管理体系。
平衡计分卡不同于其他绩效管理方式，它突破了传统财务指标，将客户、内部运营、学习与成长纳入绩效管理范畴。
其核心思想是通过四个维度之间的平衡和驱动关系来实现企业绩效评价，展示企业战略导向的管理过程。
三、平衡计分卡在企业绩效管理中的应用（一）各指标维度之间的内在关联平衡计分卡的四个维度是一个整体，是互相促进、具备逻辑关系的。
为了在市场上获得良好的财务表现，企业必须要有良好的市场关注度和接受率，必须关注企业的现有客户和发掘潜在客户；为了获取市场关注度和接受率，就必须要不断改善内部运营，提升内部管理水平，在同类企业中赢得比较优势。
而员工的学习和成长是改善企业内部运营的人员保障。
财务维度：财务维度的绩效指标是企业利益相关者，即股东、投资者最关注的指标，通过财务指标可以反映企业的实际运营状态。
客户维度：客户维度绩效指标反映了公司外部需求作出的变化，只有提高服务质量、保证服务水平、优化产品结构、降低产品成本等。
内部运营维度：内部运营维度是为了满足客户需要，发掘潜在客户，提高企业的知名度和产品的市场占有率，在市场竞争中获得相对的竞争优势。
此类指标的重点是通过不断改善企业内部管理、优化资源组合，提高企业经营业绩。
平衡计分卡——战略落实与业绩管理的工具
内部 顾客
内部 顾客 顾客
学习 财务 财务
发
展
学习
成
长
过
程
财务
平衡计分卡——战略落实与业绩管理 的工具
绩效考核指标设定（样稿）——总裁办
指标 维度
指标名称
财务
客户 内部 流程
员工学 习成长
各类实际发生费用与预算 的差异率 内部客户满意度
总裁满意度 重大工作推进及工作报告 及时性 员工满意度
人均培训时间
F2
F3 F4
F5
F6 F7
板块内发 展剖面
I2
C3
C4
C5 C6 C7
I3
I4 I5 I6
I7
支撑推 动剖面
L3 L4
同等时
图
间剖面
例
L5
L6
L7
原位直接发展产生 支撑、推动关系 切刀，观察剖面
平衡计分卡——战略落实与业绩管理 的工具
绩效发展循环推动成长
发展与成长
发展成长 过程是一个 柱体，它分 四块，每一 块顺序推动 旁边那块的 发展，形成 一个上升的 绩效发展循 环。
以事实为评价还是以感觉为评价的问题；
推行的问题；
战略问题；
与奖金挂钩的问题；
• 怎么操作才好——管理基础问题；
信息系统问题；
信息提供问题；
报表系统与财务系统；
计量仪表问题；
平衡计分卡——战略落实与业绩管理 的工具
目录
一、KPI与BSC； 二、 BSC与战略的关系； 三、战略地图的编制； 四、如何分解与落实平衡计分卡； 五、指标如何定义、考核周期如何确定、
财务 顾客 内部
战略地图
降低成本
战略绩效管理工具：平衡计分卡
战略绩效管理工具：平衡计分卡战略绩效管理就是从战略高度应用相关方法系统性全局性地提升企业经营绩效。
战略绩效管理是综合了战略管理与绩效管理的全新提法，是融合企业高端管理即战略管理与基础管理即绩效管理的新型模式。
传统上，战略管理理论和方法偏向于战略分析与决策，在战略执行上缺乏明确可操作的要求和工具，形成了战略执行与战略决策脱节现象，显著影响了企业经营的绩效。
《财宝》杂志在1999年曾刊登《总裁失败的原因》一文，研究指出，大约70％的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。
近几年，我国很多企业也熟悉到战略执行力不足的严重影响，开头探求和应用提高战略执行力的方法。
平衡计分卡BSC（BalancedScorecard）是战略绩效管理的有力工具。
平衡计分卡以公司战略为导向，查找能够驱动战略成功的关键成功因素（CSF），并建立与关键成功因素具有亲密联系的关键绩效指标体系（KPI），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
平衡计分卡由来平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特.卡普兰（RobertKaplan）和复兴方案公司总裁戴维.诺顿（DavidNorton）在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡--业绩衡量与驱动的新方法》。
从今以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。
1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。
在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。
目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，依据美国GartnerGroup的调查，在《财宝》杂志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡计分卡系统。
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3
第一天
4
BSC 能为企业做什么？
5
BSC的发展史?
1990 – 类似分析法 1992 Robert Kaplan & David Norton, HBR 策略的四个方面 结果测量 业绩驱动
19
产品/服务
产品缺乏创新; 新产品上市周期过长; 质量问题; 存货周转率问题。
20
管理 (人力资源, 物流等.)
管理能力差 管理策略不清晰 对资源配置和财务结果的关系缺乏认识 员工贡献的衡量和薪金制度的制订
21
BSC 能帮助中国的企业吗?
内部改进
策略性准备 & 系统整合
BSC A 中国的案例
企业目标 任务:
提高企业赢利 加强市场渗透 保持持续发展
中国的电器行业？
31
评估真正重要的方面
策略和财务成果的业绩尺度
A time-driven process for chaotic times
32
目标
学习绩效测评(PBM)之基础 学会制订简单的PBM策略 了解如何通过PBM增加企业价值
33
我们在用什么?
迅速变化的环境 复杂的汇报结构（ Complex reporting structures ） 资源的有限性 技术的负担 投资者的期望 法规的限制 市场过度敏感
34
如何改变?
改变运作模式 有商业洞察力的财务经理 实时评估能力
35
应对的现代手段
基于活动的管理 价值链分析法 平衡计分卡 基于绩效的测评
公司管理者对公司策略的不同看法
对环境评估的困难 策略和“改变” 的中国意义
28
BSC的六个步骤
原始的六个步骤的增加:
第一时间使用者: 统一企业的策略 关键业绩指标 / 结果评估和业绩驱动 在中国有衡量的基准吗? 行业的基准有效吗? 小心基准的陷阱！
29
BSC 的第一步到第六步
30
36
绩效测评如何帮到你？
提供测评的相对重点 改善决策过程 强调战略目标的完成 促进 “企业-正确” Promotes “company-
correct” spending 联系策略与财务计划 鼓励结果导向型的报酬制度
37
什么是绩效测评?
“绩效测评是将业务流程、绩效评估以及员 工表现与公司策略相协调的持续的过程.”
6、 建立平衡计分卡的准备工作，包括：
A、 企业管理层对企业策略的统一
B、 内部流程的改善
C、 决定量度绩效的标准
D、 表现量度与企业策略的关系
2
目录
1、平衡计分卡的四个构成，包括：财务、顾客与市 场、生产内部流程、学习与成长
2、 如何把企业的经营策略融入平衡的四个构面？ 3、案例学习：Compaq电脑1992-1998年的发展以及
适合中国公司的 平衡计分卡
---将策略转化为行动 和业绩评估
Dr. Gary Ching 02-03Nov./2002
Shengzhen 1
目录
1、 企业策略跟企业绩效表现的关系
2、 通过绩效考核来建立公司的成功关键因素
3、 如何通过平衡计分卡来量度企业绩效表现？
4、 平衡计分卡的来源和发展史
5、 平衡计分卡在世界企业的应用
新改进需要的概况
策略分析
•了解业务 •环境 •企业策略的统一 •目标
平衡积分卡
策略执行
22
什么是 BSC?
企业BSC
23
什么是 BSC?
SBU BSC 卡（SBU-战略业务单位）
24
细化BSC
25
美国Compaq电脑公司案例
26
第二天
27
中国企业如何使用 BSC?
企业策略的含义?
安达信（Arthur Andersen, LLP）
“有价值不一定能计量，能计量的不一定都有 价值。”
爱因斯坦（Albert Einstain）
38
成功的先决条件
对问题认知的一致性 高级管理层的支持 开放性的企业文化 员工的奉献精神
39
成功执行的七个步骤
准备策略目标 识别关键成功因素 确定测量的因素
14
包括
运用 BSC失败的客户的背景?
15
包括
中国企业有什么启发?
16
中国的企业可以使用 BSC吗? 如果可 以，该如何使用?
17
中国企业存在的问题:
财务
现金流的问题; 高营业额 低利润; 资产使用率低; 坏账多
18
市场
缺乏相关的市场信息;
市场细分; 客户忠诚度; 市场份额
数量, 质量, 时间或成本
设定绩效标准
基准
收集资料 评估和修订 奖励成功
40
CSF(成功关键因素)
是达到策略目标的必要条件 对每个目标制订一个CSF 确定CSF有难度 一些CSF案例
41
典型的成功关键因素
销售部门
定单数量 新客户数量 潜在客户的联系次数 续签定单数量
装运部门
装船单数量 装船错误次数
创新
新发明数量 专利数量 策略性收购数量
42
Who’s Measuring What?
Time Warner（华纳兄弟）
网络升级的比率 订户数量
Eli Lilly and Co.
新产品投放数量 新产品销售百分比
Dell Computer Corp.
新设备建设 存货的供给天数
AT&T
网络电话数量 新网络数量
43
CSF 衡量因素
与财务无关的测评 以运作为重点 资料收集难易程度
44
基准
正式的 “基准” 包括世界级企业的活动 世界级标准令普通丧失信心“World-class”
standards can frustrate “normal” organizations 设定可行性的目标Settle for a stretch rather than an impossible dream 考虑行业中的最佳标准Consider “best-inclass” standards
6
西方的企业如何应用 BSC 来管理自 己的企业?
7
BSC在中国的受欢迎 程度?
8
哪些企业正在使用 BSC?
国际公司
中国公司
9
国际企业如何使用 BSC 来提升自己?
10
有失败的案
包括
BSC是如何帮助国际公司的?
13
包括
成功运用BSC而受益客户的背景?