浅谈核电项目工程总承包合同谈判与签订管理
EPC工程总承包项目的合同管理探讨
EPC工程总承包项目的合同管理探讨
EPC工程总承包项目的合同管理是一项非常重要的工作，它涉及到工程项目的合同签订、履行和监督等方面。
本文将对EPC工程总承包项目的合同管理进行探讨。
EPC工程总承包项目的合同签订是整个项目的起点。
在签订合同前，需要对项目的各个方面进行综合分析和论证，确定项目的基本条件和要求。
然后，通过招标、竞争等方式选择合适的总承包商，并进行谈判和磋商，最终签订合同。
在签订合需要明确承包商的权责和责任，以及各个参与方的权益和义务。
合同应该是双方自愿、平等、公正、合法的协议，要确保双方的权益得到保护，同时也要明确合同的违约责任和解决争议的方式。
EPC工程总承包项目的合同履行是项目的关键环节。
承包商在履行合同过程中，需要按照合同的要求进行设计、采购、施工等工作。
在履行合承包商要严格按照项目的时间、质量、成本要求进行管理，保证工程的顺利进行。
项目的业主也需要对工程进行监督和检查，确保合同的履行情况符合要求。
若在履行合同过程中，出现违约行为或者变更需求，双方需要及时沟通、协商，并通过合同约定的方式解决问题。
EPC工程总承包项目的合同监督是保证合同执行的重要手段。
合同监督包括对工期、质量、成本、安全等重要指标的监测和评估，并对承包商的履约情况进行评估和考核。
合同监督可以通过工程进度的跟踪、质量检验、工程验收等方式进行。
在合同监督过程中，如果发现承包商有违法违规行为，应及时采取相应的措施，保护项目的合法权益。
总包合同谈判策略
总包合同谈判策略
总包合同谈判策略主要包括以下几个方面：
1.明确目标：在开始谈判之前，要明确自己的目标和底线。
了解自己希望从谈判中获得什么，以及愿意在哪些方面做出妥协。
2.充分准备：在谈判前，要充分了解对方的情况，包括对方的背景、需求、预算等。
同时，也要了解市场情况和行业标准，以便在谈判中做出更准确的判断。
3.建立良好的关系：在谈判过程中，要与对方建立良好的关系，包括信任、尊重和理解。
这有助于缓解紧张气氛，促进双方的合作。
4.灵活运用技巧：在谈判中，要灵活运用各种技巧，如给予对方适当的优惠、强调自己的优势等。
同时，也要善于倾听对方的意见和建议，以便更好地了解对方的需求和想法。
5.坚持原则：在谈判中，要坚持自己的原则和底线，不要轻易做出让步。
如果对方提出不合理的要求，要学会拒绝并给出合理的理由。
6.达成共识：在谈判结束后，要努力达成共识，并签订一份明确的合同。
合同中要明确双方的权利和义务，以及违约责任等。
总之，总包合同谈判需要充分准备、建立良好的关系、灵活运用技巧、坚持原则并达成共识。
只有这样，才能确保合同顺利签订并实现双方的合作共赢。
关于核电项目建安工程合同管理探讨
关于核电项目建安工程合同管理探讨摘要：核电项目建安工程合同管理是项目顺利开展的重要保障，但是目前在相关方面的管理还存在很多问题，需要进一步加强改进。
本文主要介绍了核电项目建安工程合同管理的主要内容，分析了合同管理的特点，并就目前在建安工程合同管理中存在的问题提出了几点改进建议。
关键词：核电项目；建安工程；合同管理建安工程合同指的是为了保证建筑工程项目的顺利进行，承建方与委托方之间为明确各自的职责和对对方的要求而签署的合同，一旦合同签署成功就具备法律效应，任何一方如有违反就必须承担相应的责任。
对于核电项目来说，工程量较大，涉及的内容较广，而且投资较高，所以对于核电项目建安工程合同的管理对于项目的正常施工具有十分重要的作用。
1.核电项目建安工程合同管理的主要内容核电项目由于其自身的特殊性，在双方签署合同时需要将工程建设的具体费用、委托方所要达到的建筑效果等方面的内容进行明确的规定，从而避免在问题面前出现责任不明的情况。
建安工程合同与一般的合同相同，主要包括合同签署和合同执行两个阶段，其中合同签署是基础，合同签署的合理与否将直接影响项目的正常施工，而合同的执行阶段是项目的关键环节，它贯穿于整个施工过程，合同执行情况将直接影响项目的质量，所以无论处于哪个阶段，合同签署的双方都要加强对自身的要求，从而保证合作的顺利进行[1]。
核电项目建安工程合同的主要内容包含以下几个方面：第一，要明确合同双方的责任和义务，在出现问题时能做到有据可依；第二，要建立完善的组织机构，提高管理人员的专业素质，将合同管理的责任落到实处；第三，要为合同的执行提供保障，加强对合同执行情况的日常监督；第四，在出现问题时，要及时根据合同规定追究相关方的责任，明确索赔金额。
另外，在出现合同纠纷时，首先需要进行协商调解，协商不成功时可以采取法律的手段进行解决。
2.核电项目建安工程合同管理的特点2.1合同管理持续时间长由于合同是对双方整个合作过程的监督和约束，而核电项目一般工程量较大，持续的时间较长，所以核电建安合同的持续时间也比较长。
工程总承包合同谈判策略与流程
工程总承包合同谈判策略与流程摘要：工程总承包合同谈判是工程项目招投标完成、承包单位中标之后，发包单位与承包单位之间需要就工程承包合同内容、合同价款、工程周期等项目进行商讨的过程，本文谨就工程总承包合同谈判策略与流程进行分析与探讨，希望能够为发包单位提供一点有利的参考。
关键词：工程总承包合同；谈判策略；资料分析前言：工程总承包合同谈判对于发包单位与承包单位而言，都是一项极为重要的商务活动，通过谈判了解对方、了解项目，为企业决策提供参考，进而达成协议。
合同谈判关系到工程项目合作能否达成，也与自身的经济利益直接相关，为此在工程总承包谈判时，十分讲究谈判策略与谈判流程，因此对谈判策略与流程进行谈论是极为必要的。
一、工程总承包合同谈判策略（一）抢占先机工程总包合同谈判的过程中，发包单位是占据着优势地位的，而承包单位在谈判中要做的，就是通过造势打破发包单位的优势地位，为此发包单位就需要抢占先机，将自己的优势延续下去。
合同谈判中，承包单位往往会采用“依法造势”的方式，基于现有的法律法规及相关规定，在谈判时使双方处于平等地位，这本身是无可厚非的。
《合同法》中明确规定，合同当事人具有平等的法律地位，但出于自身利益最大化的考量，发包单位在尊重其法律平等地位的同时，尽量避免采取高高在上的态度，而是更加平和与大度，在气度上压制对方。
首先强调发包单位的资质与实力，强调该工程的重要性，强调自身的依法守法与信誉良好，进而突出自己的企业形象。
除此之外，在谈判时，发包单位需要争取成为首先开价的一方，将对方拉入自己的价格环境当中，通过这种方式产生“沉锚效应”，之后双方的沟通与谈判就都会围绕着这一价位进行拉锯。
就某些价格之外的条款，包括工程周期等内容，都可以尝试提出超出对方心理预期的要求，进而在接下来的谈判中，双方可以就这一要求进行商讨，承包单位为了争取发包单位的让步，也会在其他方面让步，如价格等。
但在这个过程中，双方必须要以保证工程质量为第一考量。
工程总承包(合同)管理
工程总承包合同管理1. 简介工程总承包合同是指委托方将整体工程项目交由总承包商负责承包和管理的合同。
在工程项目中，合同的管理对于工程的顺利进行和项目的成功交付非常重要。
本文将介绍工程总承包合同管理的相关内容，包括合同的签订和履行、合同管理的步骤和要点，以及常见的风险和应对措施。
2. 合同的签订和履行2.1 合同的签订工程总承包合同的签订是合同管理的第一步，要确保合同条款的准确、清晰和合理。
在签订合同之前，需要进行充分的谈判和协商，明确项目的范围、工期、成本和质量要求。
双方应该明确各自的权利和义务，并在合同中明确约定。
2.2 合同的履行合同的履行是工程总承包合同管理的核心内容。
在项目的实施过程中，合同双方需要按照合同约定的条款和条件进行工作。
总承包商应按时完成工程建设并达到预定的质量要求，委托方需要按合同约定的方式支付款项，提供必要的支持和配合。
3. 合同管理的步骤和要点3.1 合同管理的步骤合同管理包括合同的执行、监督和控制三个阶段。
3.1.1 合同执行阶段在合同执行阶段，需要按照合同约定的工作内容和进度进行施工和管理。
总承包商需要制定详细的施工计划，并组织施工队伍进行工程建设。
委托方需要定期检查工程进展和质量，确保工程按时完成并符合要求。
3.1.2 合同监督阶段在合同监督阶段，委托方需要对工程的进展和质量进行监督。
监督可以通过定期巡查、验收和质量检测等方式进行。
同时，委托方还需要与总承包商保持有效的沟通并协商解决问题。
3.1.3 合同控制阶段合同控制阶段是对合同执行和监督的过程进行控制和调整。
如果发现工程存在问题或需要进行变更，双方需要及时进行协商并签订变更合同。
3.2 合同管理的要点合同管理的要点包括合同管理团队的建立、信息管理和风险管理。
3.2.1 合同管理团队的建立合同管理需要组建专业的合同管理团队，包括合同经理、合同管理员和相关专业人员。
合同管理团队需要有丰富的经验和专业的知识，能够有效管理合同的执行和履行过程。
工程承包合同谈判要点
工程承包合同谈判要点明确工程范围和标准合同中必须清晰地界定工程的具体范围，包括工程的性质、规模、设计要求及预期目标。
同时，应注明所依据的建筑标准和规范，确保工程质量符合国家或地方的相关规定。
确定合理的工期工期是影响工程进度的重要因素，双方应在充分评估项目复杂性和可行性的基础上，商定一个切实可行的完成时间。
合同还应包含关于延期的规定及其相应的责任归属和补偿措施。
费用和付款方式费用条款是合同中的核心内容之一。
需要详细列明工程的总价款、计价方式以及付款计划。
同时，双方应协商设定合理的预付款比例、进度款项支付条件以及最终结算的方式。
变更和索赔管理在项目实施过程中，可能会出现设计变更或其他不可预见的情况，因此合同中应有明确的变更管理流程和索赔处理机制。
这包括变更请求的提交、批准程序、成本调整以及由此可能引起的工期变动等。
质量保证与验收质量是衡量工程成功与否的关键指标。
合同应规定质量保证措施，如材料检验、施工监督、第三方检测等。
同时，要明确验收标准和程序，确保交付的工程满足约定的质量要求。
违约责任为了保障合同的执行力度，必须对可能出现的违约行为设定相应的责任条款。
这包括逾期交付、质量不合格、付款迟延等情况的责任划分和赔偿方法。
争议解决机制合同中应当预设争议解决的途径，包括协商解决、调解、仲裁或诉讼等方式。
明确争议解决的程序和时效，有助于在出现问题时及时且有效地解决争议，减少不必要的损失。
附加条款根据项目的具体情况，可能还需要考虑其他特殊条款，例如保险要求、知识产权保护、保密协议等。
这些附加条款同样重要，需要根据实际需要进行详细协商。
核电项目建安工程合同管理浅谈
核电项目建安工程合同管理浅谈发表时间：2018-06-13T10:38:58.233Z 来源：《建筑学研究前沿》2018年第4期作者：曹磊[导读] 从合同管理的角度，核电建安项目的整个实施过程．可以概括为签订合同和履行合同两大阶段。
这两个阶段紧密联系。
中国核电工程有限公司北京 100048 摘要：核电项目的合同管理、特别是建安合同管理是艺术．合同启动前即需要缜密筹划，合同执行过程中要与设计单位、监理单位、施工单位、监管部门密切配合。
合同结算阶段更要做好执行情况评价与反馈。
建安合同管理人员是核电项目业主的宝贵财富，核电项目业主方应注意在工程建设过程中培养自己的建安合同管理队伍。
建安合同管理人员更应牢i己自己肩负的使命与任务，踏实做事，清白做人，适时总结，注意自身素质的提高，为核电项目发展做出应有贡献. 关键词：核电；项目建安；工程合同；管理1 核电项目建安工程合同管理的主要内容从合同管理的角度，核电建安项目的整个实施过程．可以概括为签订合同和履行合同两大阶段。
这两个阶段紧密联系。
不可分割，前一个阶段是后一个阶段的基础．后一个阶段是前一个阶段的延续．两个缺一不可。
采购方式、合同签订的是否合理，直接影响到项目实施的成败和项目的经济效益。
签订一个亏本的或权利义务失衡的合同．合同是很难履行的．项目的经济效益也很难实现批：反之合同条款订得再好，如果在履行合同过程中经常失误：能正确而有效的执行合同．也不会取得成功。
因此合同管理上作贯穿于整个核电项目实施的始终。
核电项目建安合同管理的中心任务就是利用合间的正当手段避免风险．保护自己，并获取尽叮能多的经济效益。
核电项日合同管理的主要工作可归纳为如下几个方面：1．1 建立管理组织机构。
落实管理责任。
1．2做好合同总体策划，规避合同风险。
1．3建立合同实施保证体系1．4实施严格、自．效的监督和控制1．5积极进行有效的索赔和反索赔1．6及时、合法处理合同争议和纠纷核电建设工程比较复杂，涉及的范围非常广，施工质量、进度和安全性的控制工作具有很大的难度，因此参与施工的各方如何按照合同规定，规避风险，维护自身的利益具有非常重要的意义。
浅谈核电站施工工程合同体系划分及管理关键
浅谈核电站施工工程合同体系划分及管理关键作者：杨清来源：《中国房地产业》 2019年第4期【摘要】核电工程建设是一项耗资巨大，历时周期特别漫长，所涉及人员、各建设单位众多的、工艺工种复杂繁多的大型基础设施工程。
在这个庞大的体系当中，任何单位、工作人员、事件在任何时间的非正常反应，都有可能导致系统的某个部分或者子系统的混乱，严重的可能导致工程建设项目的暂时瘫痪。
因此，为了保证建设工程的顺利进展以及参建各方的切实利益，协调各方的责任、权力、义务，保证工程建设的顺利进行，必须在项目建设周期的初期既工程开始之前就对相关事宜进行协商，从而形成若干个可以指导工程各系统施工的纲领性文件，这份文件就是工程建设合同，它包含总包合同、专业分包合同、劳务施工合同等，涉及整个建设项目。
【关键词】核电站；合同体系；合同管理任务；管理关键在核电建设项目周期的初期阶段，各种合同体系的划分和确立是合同管理任务中第一个关键的环节。
由于核电建设项目参建单位众多，各工序、工种相互交叉，相互影响。
作为EPC 工程总承包方所需要签署的合同相当多，通常需要订立包括专业分包合同、劳务施工合同、监理合同、设备及材料采购合同等几个甚至几十个合同。
并且要进行勘察设计任务的分配，对于上述这些合同的管理都是项目管理的重中之重，因此合同管理的成败直接影响项目建设过程以及最终项目的建设结果1、核电工程合同管理的依据及任务核电工程合同管理的依据：我国核电工程建设项目的施工合同依然依据《中华人民共和国合同法》为主导，同时结合《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等规范约束建设工程各合同的相关法律、法规、规章制度以及《建设工程勘察合同示范文本》、《建设工程设计合同示范文本》、《建设工程施工合同示范文本》、《建设工程监理委托合同示范文本》等建设工程合同示范文本，上述法律法规、文件、范本均为核电建设项目合同管理的核心依据。
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浅谈核电项目工程总承包合同谈判与签订管理
发表时间：
2019-06-06T14:30:17.670Z 来源：《建筑学研究前沿》2019年2期 作者： 刘婉月 张经纬 王琼
[导读] 本文通过对核电项目工程总承包合同谈判、签订过程中各相关方的职责分工、接口关系和工作流程进行介绍，以便于合同的谈判和
签订过程管理的规范化、程序化。
中国核电工程有限公司
摘要：本文通过对核电项目工程总承包合同谈判、签订过程中各相关方的职责分工、接口关系和工作流程进行介绍，以便于合同的谈
判和签订过程管理的规范化、程序化。
关键词：核电项目 工程总承包 合同谈判
1
引言
核电工程总承包合同内容多、专业性强、涉及面广，合同谈判和签订过程中涉及到参与人员和接口较多。本文通过结合核电工程总承
包合同谈判经历，对合同谈判、签订过程中的各相关方的职责分工、接口关系和工作流程进行梳理介绍，以便于合同的谈判和签订工作有
序、规范的推进。
2
谈判的组织及分工管理
2.1
谈判的组织划分
工程总承包合同谈判按照分级、分组形式进行，包括设置合同谈判领导小组和谈判工作组。谈判工作组应根据不同专业进行分工，并
在谈判领导小组的领导下开展谈判工作。
合同谈判领导小组可由公司董事长、总经理及各领域主管副总经理（专家）组成。
谈判工作组可根据总承包工作范围划分，如划分为商务组、设计组、设备组、调试组、建造组、综合组（可进一步细分为项目管理分
组、信息文档分组等）；也可根据公司组织机构设置谈判工作组。各谈判组设置
1名谈判组组长，谈判工作组设置1名谈判组总组长，各组
长和总组长在工程总承包合同谈判启动会上提名产生。
2.2
谈判领导小组在工程总承包合同谈判中的职责
（1）对合同谈判的策略和方向的总体控制与把握；
（2）对合同谈判及签订过程中遇到的重大事项做出决策。
2.3
谈判工作组在工程总承包合同谈判中的职责
（1）按照分工负责各自职责范围内的合同谈判工作，包括合同主条款与附件；
（2）各谈判组成员在合同谈判过程中遇到问题时应及时向谈判工作组组长汇报，重大事项谈判需及时报告谈判领导小组；
（3）负责在工程总承包合同谈判过程中留存相应文字记录，包括但不限于会议纪要、合同页签件、分歧项页签件等。
2.4
谈判工作组成员的配备要求
（1）应具备良好的专业基础知识、实际工作能力和合同谈判经验，能够全程参与合同谈判；
（2）应能够将工程总承包合同执行过程中发现的问题在后续合同谈判中进行反馈，并提出解决的建议和方案；
（3）应服从组长的指导和安排，并能够全力支持和配合其他谈判人员的工作。
2.5
在核电项目工程总承包合同谈判过程中，各组应坚持：在确保工程总承包（承包）项目安全、投资、进度、质量、技术与环境符
合控制目标的前提下，实现双方共赢，互惠互利；在综合考虑委托要求、承接能力及双方优势的情况下，明确合同范围和责任分工；对于
超出承接能力或计划以外的工作，应全面考虑承接与否的后果，避免经营风险。
3
合同谈判与签订的过程管理
（1）工程总承包合同谈判启动
在收到项目业主或集团关于开展核电项目工程总承包合同委托意向的通知或书面文件时，牵头部门应组织谈判相关部门与项目业主进
行初步接触，就工程总承包合同谈判方案、谈判计划等内容进行洽商。
（2）确定合同谈判策划方案
在与项目业主初步确定合同谈判方案和谈判计划，牵头部门组织各相关部门召开合同谈判启动会，确定合同谈判领导小组和合同谈判
工作组、各组的职责划分及人员配备，就合同谈判方案、谈判计划等进行讨论和沟通，形成工程总承包合同谈判策划方案。
牵头部门将工程总承包（承包）合同谈判策划方案向合同谈判总负责人进行汇报。在获得批准后，组织各相关部门开展合同文本准备
工作。
（3）合同文本准备
各相关部门应按合同谈判策划中确定的原则，对工程总承包合同文本相应章节进行准备和编制工作，然后反馈给牵头部门进行整理和
汇总。
牵头部门完成工程总承包合同文本的收集、整理和汇总后，将文本发送至项目业主征求意见或者在获得业主提供的文本后，牵头部应
组织各相关部门对业主反馈的意见或提供的合同文本进行分析和整理，梳理出一致部分、待定部分和分歧部分。
（4）合同谈判实施
在每一轮合同谈判开始前，牵头部门首先组织合同谈判工作组商定该轮合同谈判的议题和议程安排并提前进行相关的准备。同时，牵
头部门与项目业主进行联络协商，明确该轮谈判的议题、议程安排、谈判人员构成等内容，并及时通知各相关部门该轮合同谈判的会议安
排。
各谈判工作组按照谈判分工的要求与项目业主相对应部门开展合同谈判工作。谈判过程中各组应留存合同谈判书面记录并提交双方授
权人签字，对于达成一致的部分应进行页签或在合同谈判纪要中予以确认，待定和分歧部分应编制遗留项表。
在合同谈判过程中，各组谈判工作组长应定期将谈判结果向谈判工作组总组长进行汇报；对于谈判中的重大事项，各组组长还需要及
时向谈判领导小组汇报。
每一轮合同谈判结束后，牵头部门应组织合同谈判工作组对遗留项清单进行分析和讨论。对于待定项，应明确后续谈判计划；对于分
歧项，应分析、研究后提出解决方案，其中对于存在重大分歧的，并应及时向谈判领导小组汇报。
根据工程总承包合同谈判策划中的计划安排，在合同主条款和附录大部分分歧已消除时，牵头部门应整理遗留分歧项并会同相关责任
部门向谈判领导小组汇报，根据谈判领导小组的指示组织与项目业主之间的专题洽商或公司高层洽谈。
（5）合同谈判收尾
合同谈判结束后，由牵头部门组织合同谈判工作组整理合同文本，并联络项目业主进行合同页签，各组负责谈判的章节原则上应由各
组组长进行页签。
（6）工程总承包合同签订
当合同双方完成合同文本页签后，双方牵头部门就合同签订的安排进行协商，组织工程总承包合同的签订仪式，正式签订后，双方牵
头部门负责对工程总承包合同进行盖章。
（7）合同的存档及分发
工程总承包合同签订后，牵头部门还需要及时对合同文本进行存档和分发，以及对合同谈判的过程资料进行收集、汇总、整理和存
档。
参考文献
1
、《大型建设项目的合同谈判与合同管理研究》，价值工程，2018，蒋毅敏、靳晓亮、杨凤娇
2
、《谈建设工程施工合同谈判与签约》，山西建筑，2013年2月，姚建丽
3
、《论企业谈判管理创新》，科技与管理，2002年第2期，陶雷，郑国新
注：
1.
合同谈判领导小组，由公司董事长、党委书记、总经理和各领域主管副总经理组成。