卓越的文化是企业的生命和灵魂

卓越的文化是企业的生命和灵魂 ——金融危机的文化解析 文/余明 2007年以来，一场百年不遇的金融危机席卷全球，金融机构经历了前所未有的考验。反思现象背后，危机爆发有着怎样的深层次的原因？有事什么决定着金融企业的兴衰成败？笔者尝试从文化层面解析危机的根源，探究企业文化对金融企业的重要作用，进而对国内商业银行的企业文化建设进行讨论。 金融危机产生的文化原因解析 金融危机的产生，能够在文化层面发现深层次的原因。从宏观层面来看，文化史经济社会活动的基础层面因素，而从微观基础来看，文化是企业的生命和灵魂，决定着企业的行为。因此，从文化视角来分析金融危机发生的激励，或许会更加接近危机的本质。 （一） 脱离诚信文化是导致金融危机的隐患 诚信是金融的灵魂。经济学家米尔顿•费里德曼说“诚实可信能降低交易成本”。一定程度上说，西方资本主义的发展史，也是一部诚信社会、诚信市场发展的斗争史。“信托责任”一直是现代银行业所奉行的圭臬，也是欧美商业银行数百年发展的基石。但是回过头来看金融危机前的欧美银行业，很多的投资银行和金融公司并未真正将“诚信”这一最古老的商业信条贯穿到公司管理制度机制、业务流程、产品创新以及员工的职业道德操守中。当诚信不再成为从业人员的基本职业操守时，作假、欺诈就一定会成为必然。在危急中暴露出来的纳斯达克前主席伯纳德•麦道夫，采取“买空卖空”的手段，片区全球投资者500亿美元的欺诈案例震惊世人。曾是美国最大储蓄银行之一的华盛顿互惠银行，在金融危机爆发前的数年间，不顾客户承担的风险，疯狂推销可变利率房贷，谋取不当利益，最终也落到挤兑破产的境地。 （二） 短期逐利文化是造成金融危机的根源 身处金融市场竞争前沿的华尔街投行和各类金融公司均把“创造利润最大化”作为追求的首要目标，信奉“逐利文化”。但一个人或公司过度逐利，并且将此作为最高目标甚至是唯一目标，就会丧失其承担的社会责任，漠视股东、公众等相关者的利益。一些金融从业者为了谋求企业、特别是自己的高收益，不顾巨大风险，甚至不惜伪造业绩，欺骗股东，逃避监管，最终导致金融市场灾难。亚洲大型银行一般由两到三个大股东，股东对经理人的监督和约束较严。而美国银行的股权非常分散，大股东持股一般不超过10%。虽然很大部分情况存在员工内部持股，但期权锁定的时间并不长。在这一过程中，很容易重视短期利益，而忽略长远风险，这种长期形成的过度“逐利文化”很难改变。在利益驱动下，银行往往在繁荣面前忽略了风险，当风险部门与前台部门发生冲突时，通常听取前台部门意见。在这样的公司文化影响下，风险的积累和爆发是必然的。 （三） 缺乏审慎的风险文化是酿成金融危机的直接原因 金融机构特别是投资银行，在追求业绩的目标驱动下，追求业务规模和业务利润的短期快速增长，而忽视风险甚至无视风险。到的风险和你想选择在金融行业非常普遍，从业人员的道德水准与风险管控水平下降，连一向严谨的权威评级机构也盲目乐观、无视风险，作出不客观的评级结论，加剧危机深化过程中的信息不对称问题，低收入人群在消费信贷的刺激下，对自己财务能力弱小的现实视而不见，过度举债购买，最终被迫接受破产的悲惨命运。许多新兴衍生金融产品的潜在风险巨大，而且潜在损益又往往不反应在资产负债表上，不容易检测和控制，一旦出现超出模型假设条件的系统性风险，风险管理的脆弱性就暴露无遗。 （四） 自由放松的监管文化是孕育金融危机的温床 美国文化崇尚独立自由，追求科学工具的创新和应用。人们对那些有着悠久历史和良好声誉的大型金融企业给予充分的信任，对它们创新的金融工具的风险性估计不足，对资产评级机构的评级真实性不加怀疑。大型金融机构凭借良好的信用记录，向美国金融监管部门做出严格遵守市场规则和监管制度的承诺。正是由于过分相信这种“契约”承诺，监管机构放纵对金融市场的管理，放纵自由的经济行为，并放纵大公司的主力和金融市场的投机。在政府高度信任市场“创新”机制时，事实上许多金融机构的“创新产品”都超出了核心业务范畴。在没有经验和风险失控的情况下，终于酿成风险。危机—加强监管—繁荣—放松监管—危机，是监管理念的历史循环。金融危机后，美国通过被称为“有史以来最严厉”的《多德-弗兰克监管法案》，把衍生品等“影子银行”体系纳入严格的监管框架中，对银行体系实施全面的宏观审慎监管。这次严厉的监管变革能够持续多久，是否会从根本上改变美国信奉市场力量的监管导向，仍然要等待历史的检验。 卓越的企业文化石企业最根本的竞争力 危机对金融企业而言，都是前所未有的洗礼和冲击，而他们在危急中的名媛却又天壤之别。华尔街在危机前有五大投行，分别是高盛、美林、摩根斯坦利、雷曼兄弟和贝尔斯登。危急中，贝尔斯登呗摩根大通收购，美林证券呗美国银行收购，雷曼兄弟宣布申请破产，摩根斯坦利也遭受重创，唯有高盛公司逆势而上。花旗集团危机前的实质超过2500亿美元，全球上市金融企业排名第一，在危机冲击最剧烈的2009年3月，其市值仅为55亿美元，缩水98%，排名跌倒全球第148位。反观汇丰银行，在危急中一直稳坐全球市值前五位。 同样处在金融市场的风口浪尖，历经经济的大起大落，高盛和汇丰之所以在危急中傲立不倒，依靠的绝不仅是几项临时的应急措施，而是他们在日常经营中长期沉淀的文化。金融企业具有不同于一般行业的独特性，文化对金融行业尤为重要。对金融企业来说更为核心和基础的是企业文化，文化石历史沉淀下来，不容易复制的，能够成为保持事业长盛不衰的核心竞争力。企业文化对一个金融企业的作用体现在如下几个方面： （一） 坚持客户至上的经营理念，提升企业品牌力和社会影响力 为了在激烈的市场竞争中占据有利位臵，吸引并留住客户，“客户至上”成为企业首要的经营理念。通过提供优质的服务，获得客户的信赖和忠诚，以此提高企业的品牌竞争力和社会影响力，使企业在金融危机中保持优势。汇丰银行坚持打造“环球金融、地方智慧”、“the world’s local bank”的企业品牌，致力成为“世界的地方银行”。汇丰银行首先是一个全球的公司，可以提供国际化的服务、全球的服务；同时，还可以提供更有地方特色的服务，汇丰在进行全球化夸张时非常重视与当地文化的融合，不仅使其更好地适应各地不同的市场特征，更拉近了与客户的距离，是客户能更好更快地接纳“外来户”。长期如此，汇丰十分重视客户认可度、忠诚度和品牌价值的培养，其品牌理念不仅仅是“管理品牌（managing brand）”，二是“管理依靠品牌（managing by brand）”。在2010年《银行家》品牌排名中，汇丰银行排名第1位，品牌价值高达285亿美元。高盛始终坚持突出客户利益，重视和客户的关系，保持对客户的忠诚和尊重。高盛有一句口号“客户的利益第一位”。高盛在一百年的时间里将这条简单的理念做到了极致，成为制胜的绝招。 （二） 建立“以人为本”的价值理念体系，提高企业内部凝聚力 说文解字，“企”字的上面是“人”字，下面是“止”字，人走了，企业也就停止了，因此人才对企业来说是最为重要的。优秀的企业文化有利于在企业形成和谐的工作氛围和强大的精神力量。企业员工会在这种文化的激励下奋发图强、忘我工作，并对企业产生了强烈的归属感，使企业内部凝聚力不断增强，保证企业在危机中立于不败之地。从1869年创建于地下室，到当今成为坐落在全球金融中心华尔街、年净收入逾百亿美元的跨国公司，高盛的成长是历史上最成功的金融公司发迹史之一。促使高盛成功的力量是高盛的“人本文化”。对待员工，高盛始终坚持“人本理论”：一是把“为员工”作为企业始终不渝的追求，二是把团队合作视为企业发展壮大的基础，三是吧团队精神视为企业走向成功的灵魂。这种文化让每一个高盛成员均感到身处一个具有包容性的环境中，从内心迸发出强烈的与企业荣辱与共、患难相依的意识，从而让高盛在这场席卷全球的金融危机中，仍然能够完好无损地生存下来。 （三） 建立稳健的经营策略，增强企业防范风险意识 在金融界的历次洗牌中，冒进的企业往往被市场风浪所淘汰，剩下那些经得住时间考验、奉行稳健运营的公司，在企业文化知道下建立完善的公司治理机制、有限的内部控制和风险控制体系，在应对全球金融危机的过程中发挥了重要作用。拥有140余年经营历史的汇丰银行是当今世界上著名跨国银行之一。在金融危机、经济下行中，与众多国际知名大型银行出现大幅亏损、信贷资产质量恶化、股价暴跌等不佳状况相比，汇丰银行依然保持着较好的盈利能力和风险控制能力，展现了良好的应对危机能力。2008年，汇丰银行的资本收益率为5.71%，股价跌幅为44.81%，二通气花旗银行资本收益率为-31.9%，股价跌幅为77.02%。这和他们的企业文化不无关系，汇丰文化继承吸收了历史的沉淀，包括风险把握，稳健运行、合规意识等，其特点是谨慎。他们坚持“谨慎的贷款政策”的信贷文化，通过贷款业务操守具体落实：要求选择优质贷款客户、加强风险监控环节，先知贷款投向与银行伦理和道德相违背的项目，禁止向涉及武器生产和销售、与逃税和洗钱有关的项目贷款。出色的风险管理技术也是高盛不断取得成功的重要因素。高盛建立了一套完善而全面的风险管理体系，每天收集25000个以上数据进行风险压力测试，检测、评估和管理经营中承担的风险。2006年底，其通过测试分析，高盛发现次债方面的头寸敞口风险比较大。高盛对此高度重视，花巨资对这一头寸敞口进行保险，锁定了风险损失。2007年上半年，当市场开始出现问题时，高盛已经在市场上对此产品进行卖空。2007、2008年其他机构都亏损的时候，高盛仍然盈利。 （四） 追求长远利益的价值理念，提高企业竞争力 只有坚定不移的着眼于长期利益，才能比卖弄呗变化多端的金融市场吞没。花旗银行CEO潘迪特在一次演讲时承认，由于片面追求短期利润以及利己主义泛滥等原因，金融企业的传统文化受到冲击，这是大批上衣银行在金融危机中遭受重创的核心原因之一。因此，金融危机以来，花旗银行的管理团队一直把回复公司的资本实力、调整战略发展方向以及重塑企业文化作为首要的任务。高盛前主席加斯•莱文的座右铭：“贪婪，但不是急功近利的贪婪，而是对长期利益的贪婪”，已经成为高盛的信条。始终创造价值，但创造价值的方式不只是赚钱，这是高盛高公司企业文化的核心理念之一。高盛对于新产品线或国外分支机构的投资从不吝啬，及时这样的投资要多年后才可以收回。在20世纪80年代早期，当高盛发现在英国的投资可能会在多年后的未来获得巨大收益时，其在英国的声誉还没有完全建立起来的情况下，还是毫不犹豫地向伦敦市场投入大量的人才和资本。多年后，