管理学战略ppt课件
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战略管理 PPT课件
advantage for the organization through its
configuration of resources within a changing
environment, to meet the needs of markets
and to fulfill stakeholder expectation.
• Others
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
6
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
7
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
8
Strategy is the direction and scope of an
organization over the long-term: which achieves
• Resource vs. Scope/span
• Managerial styles vs. Industry
• Employer vs employee
• Manager vs subordinate
• Headquarter vs. Subsidiary
• National vs. MNCs
---业务环境分析
• Organizational special mission(特殊使命) ---业务选择战略
• Core competency(核心能力)
----竞争优势和互动战略
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
25
第一部分 战略管理总论
SM性质与发展
SM本质与基本问题
SM体系架构
22
总体要求
• 战略管理课程体系有总体认识； • 理解战略管理本质和基本问题；
管理学战略管理ppt课件
27
§
1. 2
战略管理
1、何谓战略管理？
战略管理(Strategy Management)一词最初是由 美国学者安索夫于1976年在其所著的《从战略计 划走向战略管理》一书中提出的。 安索夫认为，企业战略管理是指将企业日常业务 决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营 管理业务。 斯坦纳认为，企业战略管理确立企业使命，根据 企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保 证目标的正确落实并使企业使命最终实现的一个 动态过程。
资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。
24
职能层战略（Functional Strategy）
职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事 业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的 战略。
协同作用是职能战略的重要因素 。
25
企业战略的特征
1、指导性。是企业的发展蓝图，在企业经营管理活 动中起着指导作用 2、全局性。最根本的特征，重点不是研究企业的局 部问题，而是企业的整体发展 3、长远性。“人无远虑、必有近”企业战略着眼于 长期生存和长远发展的思考，通常着眼于未来3-5 年甚至更长远的目标 缺乏战略眼光的后果是什么？ 围湖造田，毁林开荒 战略不能朝令夕改，应有一定的稳定性 4、竞争性。为了赢得市场竞争的优势和胜利 5、系统性。综合性，企业战略与战术、策略、方法、 手段相结合 6、风险性。任何企业战略都存在风险
3
名
人
名
言
战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之
一。 ——［德］克劳塞维茨 没有战略的企业就像个流浪汉一样无家可归。 ——[美] 彼得．德鲁克
4
名
人
名
言
企业要是没有战略，就像一架在险恶气候中飞行，却又不知道往那飞的 飞机。
§
1. 2
战略管理
1、何谓战略管理？
战略管理(Strategy Management)一词最初是由 美国学者安索夫于1976年在其所著的《从战略计 划走向战略管理》一书中提出的。 安索夫认为，企业战略管理是指将企业日常业务 决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营 管理业务。 斯坦纳认为，企业战略管理确立企业使命，根据 企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保 证目标的正确落实并使企业使命最终实现的一个 动态过程。
资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。
24
职能层战略（Functional Strategy）
职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事 业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的 战略。
协同作用是职能战略的重要因素 。
25
企业战略的特征
1、指导性。是企业的发展蓝图，在企业经营管理活 动中起着指导作用 2、全局性。最根本的特征，重点不是研究企业的局 部问题，而是企业的整体发展 3、长远性。“人无远虑、必有近”企业战略着眼于 长期生存和长远发展的思考，通常着眼于未来3-5 年甚至更长远的目标 缺乏战略眼光的后果是什么？ 围湖造田，毁林开荒 战略不能朝令夕改，应有一定的稳定性 4、竞争性。为了赢得市场竞争的优势和胜利 5、系统性。综合性，企业战略与战术、策略、方法、 手段相结合 6、风险性。任何企业战略都存在风险
3
名
人
名
言
战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之
一。 ——［德］克劳塞维茨 没有战略的企业就像个流浪汉一样无家可归。 ——[美] 彼得．德鲁克
4
名
人
名
言
企业要是没有战略，就像一架在险恶气候中飞行，却又不知道往那飞的 飞机。
管理学6战略性计划PPT课件
2
• 6.1 远景和使命陈述
核心价值观 core values
核心意
远景和
识形态 核心目标 core purpose
core ideology
使命陈
10～30年的宏伟、
Vi述sion &
Mission
远景展
Statement
望
envisioned future
大胆、有难度的目标
10b-tiog-,3h0a-iyreya, rs Aud( aBcHioAuGs g)oal
竞争对手的行动和能力
现行战略
对手现在是如何竞争的
竞争对手的反应
其对目前的地位满意度 其可能的行动或战略转变
其弱点何在 对何种行动最敏感
假设
关于自身和行业的
能力
实力与不足
竞争对手分析的基本框架
18
• 6.2.4 企业自身
• 企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常
用“价值链”（Value Chain）分析法。（P105
4.产品定位
为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择
20
• 6.3 战略选择
• 6.3.1 基本战略姿态 1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产
品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均 水平或主要竞争对手水平的竞争战略。
2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关
系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产 品或服务而向用户创造价值的竞争战略。
10
3.经济环境： 宏观经济环境 GDP和人均GDP 人均收入 基尼系数 人口及其发展趋势 微观经济环境 消费者的收入水平 就业程度 储蓄情况 消费偏好
11
4.技术环境：
• 6.1 远景和使命陈述
核心价值观 core values
核心意
远景和
识形态 核心目标 core purpose
core ideology
使命陈
10～30年的宏伟、
Vi述sion &
Mission
远景展
Statement
望
envisioned future
大胆、有难度的目标
10b-tiog-,3h0a-iyreya, rs Aud( aBcHioAuGs g)oal
竞争对手的行动和能力
现行战略
对手现在是如何竞争的
竞争对手的反应
其对目前的地位满意度 其可能的行动或战略转变
其弱点何在 对何种行动最敏感
假设
关于自身和行业的
能力
实力与不足
竞争对手分析的基本框架
18
• 6.2.4 企业自身
• 企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常
用“价值链”（Value Chain）分析法。（P105
4.产品定位
为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择
20
• 6.3 战略选择
• 6.3.1 基本战略姿态 1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产
品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均 水平或主要竞争对手水平的竞争战略。
2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关
系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产 品或服务而向用户创造价值的竞争战略。
10
3.经济环境： 宏观经济环境 GDP和人均GDP 人均收入 基尼系数 人口及其发展趋势 微观经济环境 消费者的收入水平 就业程度 储蓄情况 消费偏好
11
4.技术环境：
管理学课件战略管理StrategicManagement
➢ Assessing organizational resources; capabilities; and activities:
❖ Strengths create value for the customer and strengthen the competitive position of the firm
• Step 2: Doing an external analysis外部分析
➢ The environmental scanning of specific and general environments
❖ Focuses on identifying opportunities and threats
6 观念：公司的基本信念 价值观 志向和道德倾向是什么 7 自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么 8 对公司形象的关切：公司是否对社会 社区和环境负责
9 对员工的关心：公司是否视员工为宝贵的资产
8–8
Strategic Management Process cont’d
• Step 3: Doing an internal analysis内部分析
1. It results in higher organizational performance 2. It requires that managers examine and adapt
to business environment changes 3. It coordinates diverse organizational units;
⒉设备老化 势 ⒊企业规模小
企业外部条件 机 ⒈有出口可能
⒉原材料价格下降 会
威 ⒈竞争和对手增多 ⒉信贷紧缩
❖ Strengths create value for the customer and strengthen the competitive position of the firm
• Step 2: Doing an external analysis外部分析
➢ The environmental scanning of specific and general environments
❖ Focuses on identifying opportunities and threats
6 观念：公司的基本信念 价值观 志向和道德倾向是什么 7 自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么 8 对公司形象的关切：公司是否对社会 社区和环境负责
9 对员工的关心：公司是否视员工为宝贵的资产
8–8
Strategic Management Process cont’d
• Step 3: Doing an internal analysis内部分析
1. It results in higher organizational performance 2. It requires that managers examine and adapt
to business environment changes 3. It coordinates diverse organizational units;
⒉设备老化 势 ⒊企业规模小
企业外部条件 机 ⒈有出口可能
⒉原材料价格下降 会
威 ⒈竞争和对手增多 ⒉信贷紧缩
管理学——战略与决策
巨人和三九多元化经营案例
海尔集团（产品战略扩张）
第三层面
利
润 第一层面
第二层面 （1991-1998）
家电多角化 空调、洗衣机、信息家电 （电视机、手机等）
（1998--）
生物制药技术 成立数学科技发展公司 与北京某大学成立软件公司 投资9000万购得80%某企业 的所有权 投资金融业、物流业、商贸 业等
第八章 战略与决策
【本章要点】
1.战略及其内容 2.预测及其方法 3.决策及其方法
参考故事：寓言新说： “老鼠开会”的启示
第一节 战 略
一、战略的涵义及特征
战略一词最初出现在巴纳德的名著《经
理 的 职 能 》 一 书 中 ； 1965 年 美 国 经
济学家安索夫著《企业战略论》一书
淹
没
问世后才广泛应用。
从现在开设的课程可以看出，新东方已经转向英语培训：不仅有出国考试 培训，还有从少儿英语到高端英语的一系列培训课程。新东方的收入结构 也发生了巨大变化：2000年，其出国考试培训收入不足全部收入的50%， 并且其所占比例呈下降趋势。2001年，计算机培训收入已达到1000万， 占全部收入的7%。随着经济改革的深入，社会对知识型人才的渴求越来 越强烈，通过考试获得各类证书成为谋求更好职业的途径。升学考试、注 册会计师、律师考试、各种英语考试、计算机等级考试等逐渐被众人青睐， 这是历史又一次给新东方的一个机遇：是成为英语培训界的老大，还是成 为综合各种培训的民办学校？
在
企业战略——指在竞争的环境里，为
滔 滔
实现企业长期经营目标，对外部环境
不 绝
和内部条件进行估量和分析，从企业
的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
战
发展全局出发而作出的较长时期的总
海尔集团（产品战略扩张）
第三层面
利
润 第一层面
第二层面 （1991-1998）
家电多角化 空调、洗衣机、信息家电 （电视机、手机等）
（1998--）
生物制药技术 成立数学科技发展公司 与北京某大学成立软件公司 投资9000万购得80%某企业 的所有权 投资金融业、物流业、商贸 业等
第八章 战略与决策
【本章要点】
1.战略及其内容 2.预测及其方法 3.决策及其方法
参考故事：寓言新说： “老鼠开会”的启示
第一节 战 略
一、战略的涵义及特征
战略一词最初出现在巴纳德的名著《经
理 的 职 能 》 一 书 中 ； 1965 年 美 国 经
济学家安索夫著《企业战略论》一书
淹
没
问世后才广泛应用。
从现在开设的课程可以看出，新东方已经转向英语培训：不仅有出国考试 培训，还有从少儿英语到高端英语的一系列培训课程。新东方的收入结构 也发生了巨大变化：2000年，其出国考试培训收入不足全部收入的50%， 并且其所占比例呈下降趋势。2001年，计算机培训收入已达到1000万， 占全部收入的7%。随着经济改革的深入，社会对知识型人才的渴求越来 越强烈，通过考试获得各类证书成为谋求更好职业的途径。升学考试、注 册会计师、律师考试、各种英语考试、计算机等级考试等逐渐被众人青睐， 这是历史又一次给新东方的一个机遇：是成为英语培训界的老大，还是成 为综合各种培训的民办学校？
在
企业战略——指在竞争的环境里，为
滔 滔
实现企业长期经营目标，对外部环境
不 绝
和内部条件进行估量和分析，从企业
的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
战
发展全局出发而作出的较长时期的总
管理学(第四版)课件：战略管理
8
第2节 战略分析
核心能力具备以下几方面的特征，即：
– 优胜的 – 不可迁移的 – 不可替代的 – 不可模仿的 – 持续的
9
第2节 战略分析
波特提出的价值链模型 10
第2节 战略分析
SWOT分析 这是对企业内外部环境条件各方面内容进行综
合和概括，进而分析组织的优势(strength)、劣势 (weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat)的 一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业更加 明确自己的战略，把资源和行动聚焦于自己的强 项和机会最多的地方。
事业层战略 • 事业层战略着重回答在一个特定的事业领
域中，或者说在一个选定的市场中如何同 对手竞争这样的问题。
19
第3节 战略的制定
波特提出了三种典型的竞争战略：
–总成本领先 –差异化 –集中化战略
• 波特指出，企业应根据自己的情况，主要采取某 一种类型的战略，并全力以赴，而不应当徘徊其 间，丧失特色。
6
第2节 战略分析
波特的五力模型
7
第2节 战略分析
内部环境分析-核心能力分析
– 核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、 组织的惯行与业务过程。
– 成功的企业都有着自己独特的核心能力。例如： • 索尼的核心能力被公认为在小型化方面的专长，这一能力体现 在其在随身听、便携摄像机等领域所取得的巨大成功。 • 波音的优势在于其整合大型复杂系统的能力，这些能力在商用 喷气客机、空间站、轰炸机以及导弹制造方面体现的淋漓尽致。 • 本田擅长于发动机及传动系统 • 联想集团则认为其核心能力是在硬件方面进行大规模的制造和 营销的能力。
战略管理
第1节 战略管理的过程 第2节 战略分析 第3节 战略的制定
第2节 战略分析
核心能力具备以下几方面的特征，即：
– 优胜的 – 不可迁移的 – 不可替代的 – 不可模仿的 – 持续的
9
第2节 战略分析
波特提出的价值链模型 10
第2节 战略分析
SWOT分析 这是对企业内外部环境条件各方面内容进行综
合和概括，进而分析组织的优势(strength)、劣势 (weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat)的 一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业更加 明确自己的战略，把资源和行动聚焦于自己的强 项和机会最多的地方。
事业层战略 • 事业层战略着重回答在一个特定的事业领
域中，或者说在一个选定的市场中如何同 对手竞争这样的问题。
19
第3节 战略的制定
波特提出了三种典型的竞争战略：
–总成本领先 –差异化 –集中化战略
• 波特指出，企业应根据自己的情况，主要采取某 一种类型的战略，并全力以赴，而不应当徘徊其 间，丧失特色。
6
第2节 战略分析
波特的五力模型
7
第2节 战略分析
内部环境分析-核心能力分析
– 核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、 组织的惯行与业务过程。
– 成功的企业都有着自己独特的核心能力。例如： • 索尼的核心能力被公认为在小型化方面的专长，这一能力体现 在其在随身听、便携摄像机等领域所取得的巨大成功。 • 波音的优势在于其整合大型复杂系统的能力，这些能力在商用 喷气客机、空间站、轰炸机以及导弹制造方面体现的淋漓尽致。 • 本田擅长于发动机及传动系统 • 联想集团则认为其核心能力是在硬件方面进行大规模的制造和 营销的能力。
战略管理
第1节 战略管理的过程 第2节 战略分析 第3节 战略的制定
管理学原理稳定型战略PPT
类型
近利战略 不变战略
谨慎前进 战略 暂停战略
特征 1.企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过 去相似的经营目标。 2.企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。 3.企业准备以过去相同的或基本相同的产品或劳务服务于社 会，这意味着企业在产品的创新上较少。
企业选择稳定型战略的原因 1、对过去经营业绩感到满意，希望保持与过去大体相同的业 绩和目标。 2、企业不愿意冒改变现行战略而带来的风险。 3、企业外部环境相对比较稳定。 4、根据企业内部实力状况采用稳定型战略：企业实力不足， 只能保持现有状况。 5、寡头垄断行业内竞争格局已经形成，一般要采用稳定型战 略。
但是，稳定型战略也有不少缺陷： 长期采用，企业发展速度缓慢，当竞争激烈，外部环境变 化十分速度时，“逆水行舟、不进则退”。 从稳定型战略向其他战略过渡，要打破原来的资源分配的 平衡，往往需要较长启动时间。 注重内部，忽视外部；容易忽视发展机遇。
四种类型战略使用频率
战略类型
稳定型战略 紧缩型战略 发展型战略 复合型战略
所以，企业不能盲目的跟从成功的企业，要分析 本公司的体制特点以及当前的市场需求和同行的 竞争情况来采取相对的战略来应付。 总之，稳定型战略的优点和缺点的战略都是相对 的，企业在具体的执行过程中必须权衡利弊，准 确估计风险和收益，并采取合适的风险防范措施 。只有这样，才能保证稳定型战略的优点的充分 发挥。
经过分析后蔡家伦认为，为保持并提高盈利能力， 丽岛实业必须改变企业战略和经营方式。她将父亲 一直采用的稳定型战略变革为成长型战略，并采取 了一系列的变革措施。如与某银行结成战略联盟， 推行优惠活动，分月推出广东不同地区的传统粤菜 主题系列，引入京菜、上海菜甚至日本菜、韩国菜 等等。
管理学-周三多第七章-战略性计划与计划实施PPT课件
• 奖惩
– 物质、精神、公平
• 循环
.
19
滚动计划法
• 根据变化定期修订 • 逐期推移 • 减少不确定性 • 近细远粗 • 准确性 • 可操作性 • 弹性
.
20
网络计划技术
• 原理：
– 分解 – 排序 – 统筹规划和控制
• 构成：
– 网络图 – 任务分解 – 工序 – 事项 – 路线
• 特点：
– 清晰 – 可优化 – 可达成 – 便于组织与控制 – 易于操作
– 战略联盟
• 联通与苹果
– 虚拟运作
• 耐克
– 出售核心产品
• ARM的芯片设计
.
16
目标管理
• 基本思想
– 任务的目标化 – 管理的程序化 – 目标细分 – 根据目标进行自我管理 – 根据目标进行考核与奖惩
.
17
制定目标的注意事项
• 层次性
– 顶层：远景与使命 – 第二层：组织的任务 – 基层：分目标、个人目标
.
10
市场细分
• 三/四个阶段
– 调查 – 分析 – 聚类 – 描述
• 消费品市场
– 地理因素 – 人口统计 – 心理特征 – 行为因素
• 工业品市场
– 地理因素 – 生产运作变量 – 采购方式 – 状态
.
11
确定目标市场
• 评价细分市场的三要素
– 市场规模及其成长 – 市场结构的吸引力
• 波特的五力分析
• 政治环境 • 社会文化环境 • 经济环境
– 宏观 – 微观
• 技术环境 • 自然环境
– 地理、气候、资源禀赋
.
6
行业环境分析
• 波特的五力分析：
– 物质、精神、公平
• 循环
.
19
滚动计划法
• 根据变化定期修订 • 逐期推移 • 减少不确定性 • 近细远粗 • 准确性 • 可操作性 • 弹性
.
20
网络计划技术
• 原理：
– 分解 – 排序 – 统筹规划和控制
• 构成：
– 网络图 – 任务分解 – 工序 – 事项 – 路线
• 特点：
– 清晰 – 可优化 – 可达成 – 便于组织与控制 – 易于操作
– 战略联盟
• 联通与苹果
– 虚拟运作
• 耐克
– 出售核心产品
• ARM的芯片设计
.
16
目标管理
• 基本思想
– 任务的目标化 – 管理的程序化 – 目标细分 – 根据目标进行自我管理 – 根据目标进行考核与奖惩
.
17
制定目标的注意事项
• 层次性
– 顶层：远景与使命 – 第二层：组织的任务 – 基层：分目标、个人目标
.
10
市场细分
• 三/四个阶段
– 调查 – 分析 – 聚类 – 描述
• 消费品市场
– 地理因素 – 人口统计 – 心理特征 – 行为因素
• 工业品市场
– 地理因素 – 生产运作变量 – 采购方式 – 状态
.
11
确定目标市场
• 评价细分市场的三要素
– 市场规模及其成长 – 市场结构的吸引力
• 波特的五力分析
• 政治环境 • 社会文化环境 • 经济环境
– 宏观 – 微观
• 技术环境 • 自然环境
– 地理、气候、资源禀赋
.
6
行业环境分析
• 波特的五力分析：
管理学战略管理ppt课件
.
9 - 24
五力模型
在任何一个行业里,都存在五种竞争力量影响着竞 争规则: 1. 新进入者的威胁。新竞争者进入该行业的可 能性有多大? 2. 替代者的威胁。其他行业的产品替代该行业 产品的可能性有多大?
.
9 - 25
五力模型（续）
3. 购买者的议价能力。购买者(客户)拥有多大的 议价能力?
纵向一体化 – 后向一体化——组织将成为自己的供 应商,从而控制自己的投入。 – 前向一体化——组织成为自己的分销 商,从而控制自身的输出。
.
9 - 19
成长战略的类型（续）
横向一体化中——公司通过与竞争者结合来 实现成长。
多元化 – 相关多元化,通常是指一家公司与处于不 同但相关行业中的其他公司的结合。 – 而当一个公司结合了处于不同且不相关行 业中的其他公司时,就出现了非相关多元 化。
• 可衡量的绩效目标
.
9-7
图表9—2 使命宣言的组成要素
.
9-8
战略管理过程（续）
步骤2:进行外部分析
– 对具体和一般环境的环境扫描
• 关注于识别机遇与威胁
.
ห้องสมุดไป่ตู้
9-9
战略管理过程（续）
步骤3:进行内部分析
– 评估组织的资源、能力和活动: • 优势为顾客创造价值，强化组织的竞争能力 • 劣势可置公司于竞争劣势
竞争战略(competitive strategy)是决定组织 如何在每种业务上展开竞争的战略。
竞争优势(competitive advantage)是使本 组织区别于其他组织的特征,即与众不同的优 势或特征。
– 质量是一种竞争优势 – 社交媒体是一种竞争优势 – 设计思维是一种竞争优势 – 保持竞争优势
管理学课件战略性计划与
1 迈克尔·波特的五种竞争力 评价：该理论是限定一片天地 你死我活的厮
杀;一刻也不停息;旨在追求蝇头小利的红海战 略 2 钱金的蓝海战略 蓝海战略宗旨—超越产业竞争;开创全新市场
太阳马戏团蓝海战略 两个马戏团的对话
名称 项目 对象 戏剧元素 战略
玲玲马戏团传统
太阳马戏团创新
儿童 驯兽 小丑 多台同演
是市场营销学中的目标市场战略 1 总体市场分析 市场容量 市场交易便利程度 2 市场细分 3 目标市场选择 4 市场定位
第三节 战略性计划选择
一 基本战略姿态 二 企业核心能力与成长战略 三 防御性战略
一 基本战略姿态
波特认为：竞争优势归根结底产生于企业为顾 客所能创造的价值:或者提供同等效益时采取 相对低价；或者用其他不同寻常的效益补充溢 价而有余
公司 中国移动 惠普 麦肯锡
使命陈述 创移动通讯世界;做信息社会栋梁 为人类的幸福和发展做出技术贡献 帮助杰出的公司和政府更为成功
耐克
体验竞争 获取和击败对手的感觉
迪士尼 索尼 沃尔玛
让人们快乐 体验发展技术造福大众的快乐 给普通老百姓提供机会;使他们能与富人一样买到同样的东西
三 愿景及其表述
1 愿景的含义 愿景：是组织的远大目标或追求;要花上5年以上时间才能实
第二节 战略环境分析
按 孙子兵法语言;做到五知：天 地 彼 己 顾客 一 知天 — 外部一般环境 二 知地 — 行业环境 三 知彼 — 竞争对手 四 知己 — 企业本身 五 知顾客 — 目标市场
一 知天 — 外部一般环境
1 政治环境 2 社会文化环境 3 经济环境 4 技术环境 5 自然环境
二 知地 — 行业环境
1同心多元化 2混合多元化
3 加强型战略 1市场渗透 2市场开发 3产品开发 二核心能力企业外扩张成长战略
杀;一刻也不停息;旨在追求蝇头小利的红海战 略 2 钱金的蓝海战略 蓝海战略宗旨—超越产业竞争;开创全新市场
太阳马戏团蓝海战略 两个马戏团的对话
名称 项目 对象 戏剧元素 战略
玲玲马戏团传统
太阳马戏团创新
儿童 驯兽 小丑 多台同演
是市场营销学中的目标市场战略 1 总体市场分析 市场容量 市场交易便利程度 2 市场细分 3 目标市场选择 4 市场定位
第三节 战略性计划选择
一 基本战略姿态 二 企业核心能力与成长战略 三 防御性战略
一 基本战略姿态
波特认为：竞争优势归根结底产生于企业为顾 客所能创造的价值:或者提供同等效益时采取 相对低价；或者用其他不同寻常的效益补充溢 价而有余
公司 中国移动 惠普 麦肯锡
使命陈述 创移动通讯世界;做信息社会栋梁 为人类的幸福和发展做出技术贡献 帮助杰出的公司和政府更为成功
耐克
体验竞争 获取和击败对手的感觉
迪士尼 索尼 沃尔玛
让人们快乐 体验发展技术造福大众的快乐 给普通老百姓提供机会;使他们能与富人一样买到同样的东西
三 愿景及其表述
1 愿景的含义 愿景：是组织的远大目标或追求;要花上5年以上时间才能实
第二节 战略环境分析
按 孙子兵法语言;做到五知：天 地 彼 己 顾客 一 知天 — 外部一般环境 二 知地 — 行业环境 三 知彼 — 竞争对手 四 知己 — 企业本身 五 知顾客 — 目标市场
一 知天 — 外部一般环境
1 政治环境 2 社会文化环境 3 经济环境 4 技术环境 5 自然环境
二 知地 — 行业环境
1同心多元化 2混合多元化
3 加强型战略 1市场渗透 2市场开发 3产品开发 二核心能力企业外扩张成长战略
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8
• 7.2 战略环境分析
• 7.2.1 外部一般环境
1.政治环境：
国家或地区的社会制度 执政党的性质 政府的方针、政策、法规等 政府急需什么、提倡什么、反对什么 与我国的关系如何 本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何
9
2.社会文化环境：
居民受教育程度、文化水平 宗教信仰 风俗习惯 审美观点 价值观念等
15
(2)潜在竞争对手(入侵者)研究
• 潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍、 行业价格水平、行业对入侵者的报复能力以及 入侵者对报复的估计。
①影响行业进入障碍的因素：规模经济、产品差 异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府 政策等。
②影响行业对入侵者的报复能力的因素：行业所 处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退 出障碍。
• 供应商讨价还价能力影响因素主要包括： • 供应商行业集中化程度 • 生产要素替代品行业的发展状况 • 本企业是否某供应商的主要客户 • 拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源 • 要素是否存在差异化或转移成本是否低 • 供应商前向一体化能力
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• 2.行业内战略群分析
所谓行业内战略群（Strategic Groups within
Industry）是指某一行业内某些战略特征方面
相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于 亚行业范畴。行业内战略群间在竞争、利润率 等方面的差异在于存在移动壁垒（Mobility Barrier）。
公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式、 分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体 化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与 母公司关系、与母国及东道国政府的关系
卓越的方式去完成。
4
西安杨森制药有限公司： • 忠实于科学，献身于健康 海尔： • 海尔，真诚到永远 长虹股份有限公司： • 长虹以产业报国、民族昌盛为己任
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• 7.1.2 核心目标
• 核心目标是企业存在的理由和目的，而不 是具体的目标和公司战略。有效的核心目标反 映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司 的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。
生动逼真的描述
vivid description 3
• 7.1.1 核心价值观
•
核心价值观是组织持久的和本质的原则
（组织哲学和组织宗旨）
MOTOROLA公司：
对人保持不变的尊重，坚持高尚操守
IBM公司：
• 尊重个人
• 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服
务
• 一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以
买方讨价还价能力影响因素主要包括： • 买方是否大批量或集中购买 • 买方这一业务在其购买额中的份额大小 • 产品或服务是否具有价格合理的替代品 • 买方面临的购买转移成本大小 • 这一业务对于买方的重要程度 • 买方后向一体化能力 • 买方行业获利状况 • 买方对产品是否具有充分信息
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（5）供应商讨价还价能力研究
地理位置 气候条件 资源禀赋 资源的现状与可持续发展 资源的特殊性
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• 7.2.2 行业环境
1.行业竞争结构分析：Porter模型
潜在 入侵者
供应商讨
新进入者的威胁
价还价的
买方讨价还
供应商
能力
行 业竞争 对 手
价的能力 买方或 顾客
现有企业间的竞争
替代品或替代服务的威胁
替代品 生产商
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（1）行业内现有竞争对手研究 ①竞争对手的基本情况： 主要研究竞争对手的数量、分布、活动、 实力及主要威胁，根据相应的市场地位找 到主要竞争对手。 ②主要竞争对手研究： 研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原 因。 ③主要竞争对手的发展动向研究： 研究主要竞争对手市场发展或市场转移动 向、产品发展动向、供应商转移动向、战略 联盟动向等。
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3.经济环境：
宏观经济环境
家 庭
GDP和人均GDP 收
人均收入
入
基尼系数
人口及其发展趋势
微观经济环境
消费者的收入水平
就业程度
储蓄情况
消费偏好
某产品消费水平人口 Nhomakorabea114.技术环境：
技术发展水平 技术政策 重视程度 知识产权保护情况等 与我比较的先进性如何 有否可利用的独特技术
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5.自然环境：
③影响入侵者对报复估计的因素：行业过去对入 侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。
④行业的价格水平：行业进入扼制价格
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(3) 替代品生产商
替代品生产商的分析主要包括：
①判断哪些产品是替代品 ②判断哪些替代品可能对本企业经营构
成威胁：重视容易导致价格改善的替 代品和先行盈利率很高的替代品
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（4）买方的讨价还价能力研究
• 西安杨森：止于至善
MOTOROLA：顾客完全满意
IBM：IBM就是服务
Walt Disney：给千百万人带来快乐
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• 7.1.3 10～30年的宏伟、大胆、有难
度的目标
• 一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们 会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋 斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人 一目了然，几乎无需任何解释。
第七讲 战略性计划
战略性计划是指应用于整体组织的，为未 来组织较长时间（通常为五年以上）设立整体 目标和寻求组织在环境中的地位的计划
愿景和使命陈述 战略定位 战略选择
1
彼得•德鲁克（Peter F. Drucker）: “一个企业不是有它的名字、章程和
公司条例来定义，而是由它的任务来定 义的。企业只有具备了明确的任务和目 标，才可能制定明确和现实的企业目标”
•
1907年，43岁的亨利福特宣布：“要为老百姓生
产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的
人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在
广阔天地里驰骋的快乐。”
7
• 7.1.4 生动逼真的描述 • 愿景和使命描述了组织未来期望达
到的图景和组织为之奋斗的任务，会对 组织成员产生极大的激励、鼓舞作用， 因此，必须用生动逼真的语言表达出来
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• 7.1 远景和使命陈述
核心价值观 core values
核心意识
愿景和使 命陈述
形态
core ideology
VisiSotnat&emMenistsion愿景展望
envisioned future
核心目标 core purpose
10～30年的宏伟、大 胆、有难度的目标
10-to-30-years big ,hairy, Audacious goal ( BHAG)
• 7.2 战略环境分析
• 7.2.1 外部一般环境
1.政治环境：
国家或地区的社会制度 执政党的性质 政府的方针、政策、法规等 政府急需什么、提倡什么、反对什么 与我国的关系如何 本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何
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2.社会文化环境：
居民受教育程度、文化水平 宗教信仰 风俗习惯 审美观点 价值观念等
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(2)潜在竞争对手(入侵者)研究
• 潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍、 行业价格水平、行业对入侵者的报复能力以及 入侵者对报复的估计。
①影响行业进入障碍的因素：规模经济、产品差 异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府 政策等。
②影响行业对入侵者的报复能力的因素：行业所 处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退 出障碍。
• 供应商讨价还价能力影响因素主要包括： • 供应商行业集中化程度 • 生产要素替代品行业的发展状况 • 本企业是否某供应商的主要客户 • 拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源 • 要素是否存在差异化或转移成本是否低 • 供应商前向一体化能力
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• 2.行业内战略群分析
所谓行业内战略群（Strategic Groups within
Industry）是指某一行业内某些战略特征方面
相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于 亚行业范畴。行业内战略群间在竞争、利润率 等方面的差异在于存在移动壁垒（Mobility Barrier）。
公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式、 分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体 化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与 母公司关系、与母国及东道国政府的关系
卓越的方式去完成。
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西安杨森制药有限公司： • 忠实于科学，献身于健康 海尔： • 海尔，真诚到永远 长虹股份有限公司： • 长虹以产业报国、民族昌盛为己任
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• 7.1.2 核心目标
• 核心目标是企业存在的理由和目的，而不 是具体的目标和公司战略。有效的核心目标反 映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司 的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。
生动逼真的描述
vivid description 3
• 7.1.1 核心价值观
•
核心价值观是组织持久的和本质的原则
（组织哲学和组织宗旨）
MOTOROLA公司：
对人保持不变的尊重，坚持高尚操守
IBM公司：
• 尊重个人
• 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服
务
• 一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以
买方讨价还价能力影响因素主要包括： • 买方是否大批量或集中购买 • 买方这一业务在其购买额中的份额大小 • 产品或服务是否具有价格合理的替代品 • 买方面临的购买转移成本大小 • 这一业务对于买方的重要程度 • 买方后向一体化能力 • 买方行业获利状况 • 买方对产品是否具有充分信息
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（5）供应商讨价还价能力研究
地理位置 气候条件 资源禀赋 资源的现状与可持续发展 资源的特殊性
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• 7.2.2 行业环境
1.行业竞争结构分析：Porter模型
潜在 入侵者
供应商讨
新进入者的威胁
价还价的
买方讨价还
供应商
能力
行 业竞争 对 手
价的能力 买方或 顾客
现有企业间的竞争
替代品或替代服务的威胁
替代品 生产商
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（1）行业内现有竞争对手研究 ①竞争对手的基本情况： 主要研究竞争对手的数量、分布、活动、 实力及主要威胁，根据相应的市场地位找 到主要竞争对手。 ②主要竞争对手研究： 研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原 因。 ③主要竞争对手的发展动向研究： 研究主要竞争对手市场发展或市场转移动 向、产品发展动向、供应商转移动向、战略 联盟动向等。
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3.经济环境：
宏观经济环境
家 庭
GDP和人均GDP 收
人均收入
入
基尼系数
人口及其发展趋势
微观经济环境
消费者的收入水平
就业程度
储蓄情况
消费偏好
某产品消费水平人口 Nhomakorabea114.技术环境：
技术发展水平 技术政策 重视程度 知识产权保护情况等 与我比较的先进性如何 有否可利用的独特技术
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5.自然环境：
③影响入侵者对报复估计的因素：行业过去对入 侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。
④行业的价格水平：行业进入扼制价格
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(3) 替代品生产商
替代品生产商的分析主要包括：
①判断哪些产品是替代品 ②判断哪些替代品可能对本企业经营构
成威胁：重视容易导致价格改善的替 代品和先行盈利率很高的替代品
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（4）买方的讨价还价能力研究
• 西安杨森：止于至善
MOTOROLA：顾客完全满意
IBM：IBM就是服务
Walt Disney：给千百万人带来快乐
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• 7.1.3 10～30年的宏伟、大胆、有难
度的目标
• 一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们 会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋 斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人 一目了然，几乎无需任何解释。
第七讲 战略性计划
战略性计划是指应用于整体组织的，为未 来组织较长时间（通常为五年以上）设立整体 目标和寻求组织在环境中的地位的计划
愿景和使命陈述 战略定位 战略选择
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彼得•德鲁克（Peter F. Drucker）: “一个企业不是有它的名字、章程和
公司条例来定义，而是由它的任务来定 义的。企业只有具备了明确的任务和目 标，才可能制定明确和现实的企业目标”
•
1907年，43岁的亨利福特宣布：“要为老百姓生
产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的
人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在
广阔天地里驰骋的快乐。”
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• 7.1.4 生动逼真的描述 • 愿景和使命描述了组织未来期望达
到的图景和组织为之奋斗的任务，会对 组织成员产生极大的激励、鼓舞作用， 因此，必须用生动逼真的语言表达出来
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• 7.1 远景和使命陈述
核心价值观 core values
核心意识
愿景和使 命陈述
形态
core ideology
VisiSotnat&emMenistsion愿景展望
envisioned future
核心目标 core purpose
10～30年的宏伟、大 胆、有难度的目标
10-to-30-years big ,hairy, Audacious goal ( BHAG)