案例分析-HP公司供应链设计案例
案例分析-HP公司的供应链设计案例
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
内容提要
案例介绍 案例目的 案例问题 案例分析
12 中国矿业大学管理学院 企业管理研究所
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
案例讨论问题
引起HP喷墨打印机供应链面临的问题的主 要原因是什么？
空运打印机、在欧洲建厂、在欧洲配送中 心保持更多的库存、改善预测 四种策略能 否解决HP喷墨打印机供应链的问题？你会 选择哪一种策略？
问题
• 增加了配送中心的工作量
• 产品及其配送流程的重新设计
• 增加产品的制造成矿业大学管理学院 企业管理研究所
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
公司的实际做法与结果
• 竞争激烈、边际收益低，空运成本过于昂 贵，放弃空运方案
• 欧洲的销量还够大到建立一个分厂，放弃 建厂方案
• 卡特尔（Cartier），HP温哥华分部物料部门的特殊项目经理
– 要做一些准备，在星期一和小组管理人员开会，就喷墨打印机产品系列 的全球库存水平进行讨论。
– 第一个问题是找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品需求，又 可尽量减少库存；
– 第二个问题更棘手，是要在各个部门之间就正确的库存水平达成一致意 见
问题根源
• 不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理。 • 提前期长，导致预测难度大，安全库存多。 • 许多当地市场的不确定性使预测困难。
15 中国矿业大学管理学院 企业管理研究所
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
解决方案评价
——温哥华空运打印机
好处
• 缩短提前期 • 降低库存 • 提高反应能力 • 提高服务水平
– 在卡特尔的语音邮件中已装满了来自销售部门的令人气愤的信 息，可欧洲配送中心告诉温哥华它已经没有空间去储存温哥华 的产品了。
惠普供应链案例
惠普供应链案例【篇一：惠普供应链案例】惠普公司供应链案例分析惠普公司成立于1939年。
惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
hp打印机的生产，研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产量类超过22000种。
随着台式机销售量的稳步上升，也导致了各种库存和供应的问题：库存量过大和供货时间过长，产品需求预测不够准确，和服务质量较低。
??这些问题在实施了供应链管理之后，得到了很大的改善。
安全库存周期从7周减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。
从上述案例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为企业提高竞争力的一种新的竞争战略。
供应链管理的基本思想就是“横向一体化”，即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业形成一种水平关系。
物流管理、库存控制管理、采购管理是供应链管理的3个重要内容。
??目前物流管理已经扩展高包括上、下游供应链企业之间的协调管理上，特别是随着第三方物流的介入，物流管理的概念已经发生巨大变化，而且在供应链管理中是作用也越来越重要。
供应链中物流管理水平的高低直接影响整个供应链的竞争力，如果能提高物流绩效，缩短物流周期，就可以大幅度降低整个供应链的供货期，提高产品的总体竞争力。
??在实施供应链管理之前，hp公司需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，造成巨大的浪费。
在实施了供应链管理后，温哥华制造点不再是生产所有产品的制造点了。
只需在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。
案例：HP喷墨打印机的供应链
案例：HP喷墨打印机的供应链简介本文将以HP（Hewlett-Packard）喷墨打印机的供应链为案例，介绍喷墨打印机的供应链管理以及HP如何在这个过程中取得成功。
喷墨打印机的供应链管理喷墨打印机的供应链管理涉及到从原材料采购到产品销售的整个流程。
在这个过程中，供应链管理起到了关键的作用，它包括以下几个方面的内容：1. 原材料采购HP喷墨打印机的供应链管理从原材料采购开始。
HP通过与供应商建立长期的合作关系，确保原材料的质量和供应的稳定性。
为了降低成本并提高效率，HP还采用了全球化的采购策略，将原材料从世界各地的供应商采购。
2. 生产制造在原材料采购完成后，HP开始进行喷墨打印机的生产制造。
为了提高生产效率和降低成本，HP采用了先进的生产技术和自动化设备。
同时，HP还与各地的制造商建立了合作关系，将生产任务分包给他们。
3. 物流配送物流配送是喷墨打印机供应链管理中的一个重要环节。
HP与物流服务提供商合作，确保产品能够按时送达给分销商和最终用户。
同时，为了提高物流效率，HP还实施了集中配送的策略，将物流中心建立在战略位置，以优化货物流动和减少运输成本。
4. 销售与售后服务销售与售后服务是喷墨打印机供应链管理的最后环节。
HP通过与各地的分销商建立合作关系，将产品销售到全球各地。
同时，HP还提供售后服务，包括产品维修、技术支持等，以满足用户的需求并保持用户的忠诚度。
HP喷墨打印机供应链的成功之处HP喷墨打印机的供应链管理在以下几个方面取得了成功：1. 高效性HP通过采用先进的生产技术和自动化设备，以及优化物流配送和集中配送策略，提高了供应链的高效性。
这使得HP能够提供高质量的产品，并且能够按时交付给用户。
2. 灵活性为了应对市场需求的变化，HP建立了灵活的供应链网络。
HP与全球各地的供应商和制造商建立了长期的合作关系，可以根据市场需求进行生产和调整，保持产品供应的灵活性。
3. 质量管理HP注重产品质量管理，与供应商建立了严格的质量控制和监管机制。
案例：惠普公司供应链方案
案例：惠普公司供应链方案◆阅读以下资料，回答下列问题1、现代供应链管理绩效评价的指标具有什么特征？2、从供应链管理的角度和评价以上HP供应链的优化方案。
惠普公司全球打印机市场享有盛誉。
该公司生产的台式喷墨打印机系列（DeskJet 系列）的供应商、制造商、配送中心、中间商和用户一起构成了原来的供应链。
在打印机制造工艺方面有两个关键阶段：一是打印机电路板的安装和调试，包括应用程序专用集成电路打印头驱动板等核心电子部件。
二是打印机的总体安装和调试，包括发动机、电缆、外壳以及齿轮配件等其他部件惠普公司供应链的5个成员以及供应商在地域相互分隔，由制造到消费共需6个月。
而且除了美洲的产品标准统一以外，欧洲和亚洲销售的打印机要求对打印机实现定制，以满足当地语言和动力供应的要求。
比如电压，各地有的要110V，有的却要220V。
惠普公司供应链的原方案是，工厂生产“地区性”的商品，即工厂为各地区性市场生产打印机，再加上与需要地区一致的电源插头，变压器以及用当地语言写成的说明书，统一包装后发往目的地。
结果是，尽管打印机相同，但是工厂生产的却是一组不同“品种”的打印机。
为了满足不同国家和地区的需求，批发部门不得不为不同的品种建立较大的库存，但是打印机行业竞争激烈，中间商都希望保持较少量的库存，这个矛盾非常明显。
特别是在欧洲和亚洲，因为那里的标准较为复杂。
因此必须对惠普公司的供应链进行重新建模，以减少库存。
基本考虑的方案是工厂生产通用打印机后，直接发往各批发部门，批发部门再将打印机和当地语言的说明书，电源线装相，发往消费者，这就大大地缩小了全部库存量。
其结果是，为了满足98%的定货服务目标，原方案需要维持7周的成品库存量。
按照现有的规模，一年可以节省3000万美元。
而新方案只需要5周的库存量，另一方面来自库存价值的减少，因为将产品地区化（加入不同的电源线，变压器，说明书）使产品的价值增加，通用打印机库存的价值显然比地区化的打印机低。
案例：HP喷墨打印机的供应链课件
加强合作，提高供应链的协同效应。
供应商评价与激励
03
定期对供应商进行评价，对于表现优秀的供应商给予奖励或优
先合作待遇，激励供应商持续改进。
优化库存策略
安全库存设置
根据历史销售数据、市场需求预测等信息，合理设置安全库存， 以应对市场波动和需求变化。
库存周转率提高
通过合理的库存管理，降低库存积压，提高库存周转率，降低库 存成本。
配送效率 配送效率低下，导致客户满意度下降和销售业绩 下滑。
信息共享 物流信息未能实现共享，导致信息传递延误和物 流运作不透明。
05 解决方案与改进措施
加强供应商管理
供应商选择
01
选择具有良好信誉和稳定供应能力的供应商，确保原材料的质
量和供应的稳定性。
供应商合作
02
与供应商建立长期合作关系，通过信息共享、共同开发等方式
最高可达4800 x 1200 dpi
产品名称
HP喷墨打印机
打印技术
喷墨打印技术
适用范围
家庭、小型办公室、 企业等
02 供应链设计
供应商选择
供应商筛选
HP在选择供应商时会考虑供应商的 技术能力、产品质量、价格和交货期 等因素，以确保供应商能够满足HP 的生产需求。
长期合作关系
HP与供应商建立长期合作关系，通过 签订长期合同来确保供应链的稳定性。
库存积压问题
库存控制
01 HP喷墨打印机供应链中的库存控制不力，可能导致
库存积压、资金占用增加、降低库存周转率等问题。
需求预测
02 需求预测不准确，导致库存过多或过少，影响生产和
销售。
生产计划
03
生产计划不合理，导致产品积压和缺货现象并存。
HP公司的供应链
2007年 2007年4月23日 23日
内容提要： 内容提要：
●
企业介绍 ●案 例 介 绍 ●案 例 分 析 ●总 结 ●启 示
2
___________________________________________________________企业介绍
___________________________________________________________案例分析
• 惠普公司的物流管理是基于供应链的物流管理。 惠普公司的物流管理是基于供应链的物流管理。 供应链管理环境下的物流特点是敏捷性、合作性、 供应链管理环境下的物流特点是敏捷性、合作性、 柔性和用户满意度。同时， 柔性和用户满意度。同时，供应链的物流管理与 传统物流的不同之处还在于传统物流是沿着供应 链从上向下传递的， 链从上向下传递的，而供应链的物流是与信息流 联系在一起呈网状分布的。 联系在一起呈网状分布的。惠普公司采取的这种 集中化与地方化相结合的方式有效的加强了信息 的流动性。 的流动性。集中化能更有效的共享信息加强了物 流的合作性，同时， 流的合作性，同时，地方化又有助于提高物流的 敏捷性与柔性。 敏捷性与柔性。
4
___________________________________________________________案例介绍
案例介绍
市场分析厂商于当地时间本周三发布的市 场调研报告显示，惠普公司的PC业务正在迅 场调研报告显示，惠普公司的 业务正在迅 速增长。 公司（ 速增长。据IDC公司（IDC是全球著名的信息 公司 是全球著名的信息 技术、电信行业和消费科技市场咨询、 技术、电信行业和消费科技市场咨询、顾问 和活动服务专业提供商）表示， 和活动服务专业提供商）表示，全球第一大 PC制造商惠普公司第一季度的 销售量与 制造商惠普公司第一季度的PC销售量与 制造商惠普公司第一季度的 上年同期相比，增长了28.2%，使其市场份 上年同期相比，增长了 ， 额由原来的16.5%提高至 提高至19.1%。 额由原来的 提高至 。
经典案例分析4-HP供应链管理
问题
• 能够提高预测的准确性 吗？
AB AQ AU AY
上海交通大学管理学院 运营与物流研究管理中心
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
解决方案评价
——延迟方案
把未本土化的打印机运送到欧洲配送中心，在观察了当 地需求后再进行本土化。
• • • • • • • • • 降低库存和库存成本 提高供应链的柔性 提高服务水平 本地化物料可以当地采购，降低成本 增加了配送中心的工作量 产品及其配送流程的重新设计 增加产品的制造成本 相关设备的投资 相关人员的培训
印刷电路板组 装与测试（ PCAT） 在温哥华完成
总机装配(通用 打印机) （FAT）
分销中心 (欧洲代理商)
欧洲经销商
消费者
供应商
打印机箱制 造
分销中心 (亚洲代理商)
亚洲经销商
消费者
• • • • •
产品销往欧洲、亚太和北美。 完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送中心的运 输提前期很长，大约4到5周。 为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水 平的安全库存。 欧洲配送中心面临库存和服务危机，预测的准确度低。 用户希望保持尽量少的库存，但必须保持一定水平的服务水平
上海交通大学管理学院 运营与物流研究管理中心
好处
问题
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
公司的实际做法与结果
• 竞争激烈、边际收益低，空运成本过于昂 贵，放弃空运方案 • 欧洲的销量还够大到建立一个分厂，放弃 建厂方案 • 采用了延迟方案 • 安全库存减少为5周，使库存总投资减少了 18%，每年节省3000万美元的存储费用 • 对市场需求变化有了很好的适应性，提高 了服务水平
一个经典的供应链管理案例--惠普台式打印机供应链的构建
一个经典的供应链管理案例--惠普台式打印机供应链的构建惠普台式打印机供应链的构建1、引言在现代企业中，供应链管理是一个关键的领域。
供应链管理的成功与否直接影响到企业的业务效率和盈利能力。
本文将介绍一个经典的供应链管理案例，即惠普台式打印机供应链的构建。
通过深入分析该案例，读者可以了解到供应链管理的重要性以及如何构建一个高效的供应链。
2、供应链概述在介绍惠普台式打印机供应链之前，首先需要了解供应链的概念。
供应链是一个由多个环节组成的流程，在该流程中涉及到材料采购、产品制造、仓储管理、物流配送以及售后服务等多个环节。
供应链的目标是在合理的成本和时间范围内，将产品或服务交付给最终客户。
3、惠普台式打印机供应链的构建3.1 采购管理在惠普台式打印机供应链中，采购管理是一个非常重要的环节。
采购管理涉及到供应商的选择、合同的谈判和签订、材料的采购等多个环节。
惠普公司通过与优质供应商建立长期合作关系，保证了原材料的质量和供应的稳定性，从而提高了产品的整体质量。
3.2 生产管理生产管理是供应链中的核心环节。
在惠普台式打印机供应链中，生产管理包括生产计划制定、生产过程监控和质量控制等。
惠普公司通过先进的生产设备和标准化的生产流程，实现了生产过程的高效和产品质量的一致性。
3.3 仓储管理仓储管理是指将产品存放在合适的仓库中，并管理好库存的活动。
在惠普台式打印机供应链中，仓储管理起到了关键的作用。
惠普公司通过建立现代化的仓库系统和采用先进的库存管理技术，实现了库存水平和库存成本的合理把控。
3.4 物流配送物流配送是将产品从仓库送达最终客户的过程。
在惠普台式打印机供应链中，物流配送是供应链中最后一环，对整个供应链的效率和客户满意度有着重要影响。
惠普公司通过与物流公司合作，建立了强大的物流网络，确保产品的及时配送和售后服务的顺利进行。
4、本文档涉及附件本文档涉及的附件包括供应链管理的流程图、惠普台式打印机供应链的组织架构图以及相关的数据分析报告等。
惠普供应链案例
惠普供应链案例【篇一：惠普供应链案例】惠普公司供应链案例分析惠普公司成立于1939年。
惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
hp打印机的生产，研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产量类超过22000种。
随着台式机销售量的稳步上升，也导致了各种库存和供应的问题：库存量过大和供货时间过长，产品需求预测不够准确，和服务质量较低。
??这些问题在实施了供应链管理之后，得到了很大的改善。
安全库存周期从7周减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。
从上述案例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为企业提高竞争力的一种新的竞争战略。
供应链管理的基本思想就是“横向一体化”，即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业形成一种水平关系。
物流管理、库存控制管理、采购管理是供应链管理的3个重要内容。
??目前物流管理已经扩展高包括上、下游供应链企业之间的协调管理上，特别是随着第三方物流的介入，物流管理的概念已经发生巨大变化，而且在供应链管理中是作用也越来越重要。
供应链中物流管理水平的高低直接影响整个供应链的竞争力，如果能提高物流绩效，缩短物流周期，就可以大幅度降低整个供应链的供货期，提高产品的总体竞争力。
??在实施供应链管理之前，hp公司需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，造成巨大的浪费。
在实施了供应链管理后，温哥华制造点不再是生产所有产品的制造点了。
只需在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。
一个经典的供应链管理案例--惠普台式打印机供应链的构建
一个经典的供应链管理案例--惠普台式打印机供应链的构建一个经典的供应链管理案例--惠普台式打印机供应链的构建1. 惠普公司及台式打印机概况惠普公司成立于1939年。
惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
但随着台式机销售量的稳步上升，库存的增长也紧随其后。
DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。
该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。
从原材料到最终产品，生产周期为6个月。
在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存（一般需要7周的库存量）。
产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。
2. 存在的问题惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22000类。
欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220 伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。
以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。
这样一种生产组织策略，我们称之为工厂本地化（Factory Localization ）。
惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。
这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（Make-T o-Stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。
制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。
零部件原材料的交货质量（到货时间推退、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。
这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。