企业组织的变革与发展
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• 心理因素造成阻力。打破原有稳定格局，破坏 某些人职业认同感、依赖性，使他们产生不安 全感；使人们感到风险增大，预期不稳定；还 有人出于职权、利益上的考虑，抵制变革。
• 经济因素造成阻力。如果变革降低个人直接或 间接收入，人们必然会抵制变革。
• 群体、社会因素阻力。群体规范惯性形成一致 价值观、共同态度乃至行为。文化传统、社会 风俗习惯，地区、部门、阶层、团体形成“利益 集团”等。打破平衡状态，遭到反对。
为的程度。
路漫漫其悠远
2.从技术着手进行变革
• 组织的技术水平是指其把原料的投入转变 成为产品的整个过程的能力
• 技术方面的变革有如下几个方面： 设备的更新； 工艺程序的改变； 操作顺序的改变； 信息沟通系统的改革； 自动化等。
路漫漫其悠远
3.从人事方面着手进行改革
• 改变组织成员的态度、评价标准、作风、 行为以及人与人之间的关系。
• 把变革创新项目安排在小范围进行，从小规模 实验中取得成功经验后，再加以普遍推广。
• 捕捉变革的最佳时机，及时变革。
路漫漫其悠远
四．正确导入和管理变革
• 1．组织变革过程理论 • 2．组织变革的程序
路漫漫其悠远
1．组织变革过程理论
勒温（K. Lewin）的三阶段模式
勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤： 解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使 之持久。
路漫漫其悠远
五．组织变革的热点问题
• 1．激励组织创新 • 2．创建学习型组织
路漫漫其悠远
1．激励组织创新
• (1)创新的定义 • (2)创新的来源
路漫漫其悠远
(1)创新的定义
• 创新就是应用于组织的产品或服务的开 发、生产过程等进行改进的某种新的思 想。
• 所有创新都包含着变革，但并非所有的 变革都包含新的思想或都能导致重大的 改进。
• 建立一个跨越组织等级的工作改进委员会。 • 鼓励下级人员承担更多的责任，与下级部门共同
享有治理的职权。对管理人员与工人之间以及工 人彼此之间的人事关系的性质产生了巨大的影响 。
路漫漫其悠远
三．变革阻力和发动员工
• 1.组织变革可能的阻力 • 2.发动员工参与变革
路漫漫其悠远
1.组织变革可能的阻力
路漫漫其悠远
二．组织变革的内容
• 1.从组织结构着手进行变革 • 2.从技术着手进行变革 • 3.从人事方面着手进行改革
路漫漫其悠远
1.从组织结构着手进行变革
• 组织结构变革三维度： • 复杂性：分工程度、协作方式、工作设计、管理
宽度等； • 集权度：决策权的集中分散程度； • 规范性：指通过规则和标准处理方式规范工作行
• 贯穿这种方法的一条线是组织成员之间的 权力再分配。
• 这种权力的再分配可以通过鼓励下级人员 独立决策和开辟沟通意见的渠道来实现。
路漫漫其悠远
斯坎伦计划
• The Scanlon Plan，以美国30年代劳工领导人斯 坎伦命名
• 发给每个组织成员的奖金必须与他们为改进公司 的工作效率而付出的基本贡献成比例
路漫漫其悠远
2.发动员工参与变革
• 变革发动集团认清变革的动力和阻力。组织变 革的规划和具体方案，承担变革的责任。
• 发动和鼓励下级人员参与制定变革规划和实施 变革。 沟通，听取下级意见
• 非改不可的压力和紧迫感。外部压力，内部困 境。
• 博采众长，从外部引进一些新观点、思想和意 见，以找到组织变革的新方法、新途径。
路漫漫其悠远
1．外部环境变化
• 技术的不断进步：信息技术的发展，劳动 者的素质、成分
• 价值观念的变化：消费偏好的快速转移 • 具体制度结构的变化：政治，经济 • 竞争
路漫漫其悠远
2．内部环境变化
• 决策失灵。 • 沟通阻塞。 • 机能失效。无法保证达到组织目标，组织
成员的积极性无法充分发挥出来时； • 缺乏创新。以致阻碍组织目标的实现时。
路漫漫其悠远
3.员工状态变化
• 成员要求有个人发展的机会，组织倾向于简单 专制的管理方式，限制成员发展。
• 成员希望工作相互影响，平等相待，组织等级 分明，使组织成员产生强烈的不公平感。
• 成员转向以工作的内在利益、人的尊严和责任 心为基础，组织靠奖惩手段推动工作。
• 成员希望从立即获得当前需要的满足，组织的 奖惩，晋升等后延满足，不能立即兑现。
解冻
变革
再冻结
路漫漫其悠远
• 解冻期---变革前奏，针对困境分析原因，促使成 员更新观念，为变革实施做准备。
• 改变期---由原来的组织结构和行为模式向新的结 构和模式转变，一步到位的突破式，分步骤推进 的渐进式。
• 固结--变动后，退回原有状态的趋势，措施，新 模式和结构磨合，有效运行，巩固、加强的过程 。
路漫漫其悠远
2．组织变革的程序
• 认识到进行变革的必要性。正确预见 • 计划中的变革提出明确的目标。 • 具体分析确定改革问题。 • 正确地选择改革的方法。 • 具体制定改革计划：具体步骤，费用和代价，对
其他部门的影响，职工认识及所持态度等。 • 确保计划按照预定的设想进行。 • 对改革的结果进行评价总结，纠正。
企业组织的变革与发展
路漫漫其悠远 2020/4/5
第一节 组织的变革
一．变革的动因 二．组织变革的内容 三．变革阻力和发动员工 四．正确地导入和管理变革 五．组织变革的热点问题
路漫漫其悠远
一．变革的动因
• 组织变革：组织根据外部环Βιβλιοθήκη Baidu变化和内部情况的 变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观 发展的需要。
• 成员注重获得尊重、友谊、信任、真诚等情感 的满足，组织强调任务完成，不注重人的情感 。
• 成员要求采用新的管理制度或管理方式，领导 路漫漫其悠远 习惯于老一套陈旧的制度或工作方法。
• 组织变革目标： 一是通过变革使组织有效运作实现与环境 的适应； 二是实现组织运作方式与组织成员的心理 、行为方式的和谐。
路漫漫其悠远
(2)创新的来源
• 有机结构利于创新 • 创新与较长的管理期限有关 • 创新通常产生于资源的短缺 • 创新型组织中部门间的交流程度都很高 • 创新文化，鼓励试验，对成败给以褒奖，对错误
采取欢迎态度；营造宽松环境，兼容观点。主张 成员培训和发展。为雇员提供工作保障，鼓励个 人成为变革的提倡者。 • 变革提倡者个性特征，自信、坚忍不拔、精力充 沛、敢于冒险，以前景展望、使命感召他人
• 经济因素造成阻力。如果变革降低个人直接或 间接收入，人们必然会抵制变革。
• 群体、社会因素阻力。群体规范惯性形成一致 价值观、共同态度乃至行为。文化传统、社会 风俗习惯，地区、部门、阶层、团体形成“利益 集团”等。打破平衡状态，遭到反对。
为的程度。
路漫漫其悠远
2.从技术着手进行变革
• 组织的技术水平是指其把原料的投入转变 成为产品的整个过程的能力
• 技术方面的变革有如下几个方面： 设备的更新； 工艺程序的改变； 操作顺序的改变； 信息沟通系统的改革； 自动化等。
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3.从人事方面着手进行改革
• 改变组织成员的态度、评价标准、作风、 行为以及人与人之间的关系。
• 把变革创新项目安排在小范围进行，从小规模 实验中取得成功经验后，再加以普遍推广。
• 捕捉变革的最佳时机，及时变革。
路漫漫其悠远
四．正确导入和管理变革
• 1．组织变革过程理论 • 2．组织变革的程序
路漫漫其悠远
1．组织变革过程理论
勒温（K. Lewin）的三阶段模式
勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤： 解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使 之持久。
路漫漫其悠远
五．组织变革的热点问题
• 1．激励组织创新 • 2．创建学习型组织
路漫漫其悠远
1．激励组织创新
• (1)创新的定义 • (2)创新的来源
路漫漫其悠远
(1)创新的定义
• 创新就是应用于组织的产品或服务的开 发、生产过程等进行改进的某种新的思 想。
• 所有创新都包含着变革，但并非所有的 变革都包含新的思想或都能导致重大的 改进。
• 建立一个跨越组织等级的工作改进委员会。 • 鼓励下级人员承担更多的责任，与下级部门共同
享有治理的职权。对管理人员与工人之间以及工 人彼此之间的人事关系的性质产生了巨大的影响 。
路漫漫其悠远
三．变革阻力和发动员工
• 1.组织变革可能的阻力 • 2.发动员工参与变革
路漫漫其悠远
1.组织变革可能的阻力
路漫漫其悠远
二．组织变革的内容
• 1.从组织结构着手进行变革 • 2.从技术着手进行变革 • 3.从人事方面着手进行改革
路漫漫其悠远
1.从组织结构着手进行变革
• 组织结构变革三维度： • 复杂性：分工程度、协作方式、工作设计、管理
宽度等； • 集权度：决策权的集中分散程度； • 规范性：指通过规则和标准处理方式规范工作行
• 贯穿这种方法的一条线是组织成员之间的 权力再分配。
• 这种权力的再分配可以通过鼓励下级人员 独立决策和开辟沟通意见的渠道来实现。
路漫漫其悠远
斯坎伦计划
• The Scanlon Plan，以美国30年代劳工领导人斯 坎伦命名
• 发给每个组织成员的奖金必须与他们为改进公司 的工作效率而付出的基本贡献成比例
路漫漫其悠远
2.发动员工参与变革
• 变革发动集团认清变革的动力和阻力。组织变 革的规划和具体方案，承担变革的责任。
• 发动和鼓励下级人员参与制定变革规划和实施 变革。 沟通，听取下级意见
• 非改不可的压力和紧迫感。外部压力，内部困 境。
• 博采众长，从外部引进一些新观点、思想和意 见，以找到组织变革的新方法、新途径。
路漫漫其悠远
1．外部环境变化
• 技术的不断进步：信息技术的发展，劳动 者的素质、成分
• 价值观念的变化：消费偏好的快速转移 • 具体制度结构的变化：政治，经济 • 竞争
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2．内部环境变化
• 决策失灵。 • 沟通阻塞。 • 机能失效。无法保证达到组织目标，组织
成员的积极性无法充分发挥出来时； • 缺乏创新。以致阻碍组织目标的实现时。
路漫漫其悠远
3.员工状态变化
• 成员要求有个人发展的机会，组织倾向于简单 专制的管理方式，限制成员发展。
• 成员希望工作相互影响，平等相待，组织等级 分明，使组织成员产生强烈的不公平感。
• 成员转向以工作的内在利益、人的尊严和责任 心为基础，组织靠奖惩手段推动工作。
• 成员希望从立即获得当前需要的满足，组织的 奖惩，晋升等后延满足，不能立即兑现。
解冻
变革
再冻结
路漫漫其悠远
• 解冻期---变革前奏，针对困境分析原因，促使成 员更新观念，为变革实施做准备。
• 改变期---由原来的组织结构和行为模式向新的结 构和模式转变，一步到位的突破式，分步骤推进 的渐进式。
• 固结--变动后，退回原有状态的趋势，措施，新 模式和结构磨合，有效运行，巩固、加强的过程 。
路漫漫其悠远
2．组织变革的程序
• 认识到进行变革的必要性。正确预见 • 计划中的变革提出明确的目标。 • 具体分析确定改革问题。 • 正确地选择改革的方法。 • 具体制定改革计划：具体步骤，费用和代价，对
其他部门的影响，职工认识及所持态度等。 • 确保计划按照预定的设想进行。 • 对改革的结果进行评价总结，纠正。
企业组织的变革与发展
路漫漫其悠远 2020/4/5
第一节 组织的变革
一．变革的动因 二．组织变革的内容 三．变革阻力和发动员工 四．正确地导入和管理变革 五．组织变革的热点问题
路漫漫其悠远
一．变革的动因
• 组织变革：组织根据外部环Βιβλιοθήκη Baidu变化和内部情况的 变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观 发展的需要。
• 成员注重获得尊重、友谊、信任、真诚等情感 的满足，组织强调任务完成，不注重人的情感 。
• 成员要求采用新的管理制度或管理方式，领导 路漫漫其悠远 习惯于老一套陈旧的制度或工作方法。
• 组织变革目标： 一是通过变革使组织有效运作实现与环境 的适应； 二是实现组织运作方式与组织成员的心理 、行为方式的和谐。
路漫漫其悠远
(2)创新的来源
• 有机结构利于创新 • 创新与较长的管理期限有关 • 创新通常产生于资源的短缺 • 创新型组织中部门间的交流程度都很高 • 创新文化，鼓励试验，对成败给以褒奖，对错误
采取欢迎态度；营造宽松环境，兼容观点。主张 成员培训和发展。为雇员提供工作保障，鼓励个 人成为变革的提倡者。 • 变革提倡者个性特征，自信、坚忍不拔、精力充 沛、敢于冒险，以前景展望、使命感召他人