国际化战略PPT
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中国国际企业的国际化战略57页PPT
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
中国国际企业的国际化战略
6
、
露
凝
无
游
氛
，
天
高
风
景
澈
。
7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
、
吁
嗟
身
后
名
，
于
我
若
浮
烟
。
9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
END
1
0
、
倚
南
窗
以寄傲，审 Nhomakorabea容
膝
之
易
安
。
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
中国国际企业的国际化战略
6
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露
凝
无
游
氛
，
天
高
风
景
澈
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7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
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吁
嗟
身
后
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我
若
浮
烟
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9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
END
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倚
南
窗
以寄傲，审 Nhomakorabea容
膝
之
易
安
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16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
国际化战略
以下是李宁， 361° ，匹克的国际化战略比较
这三个国内的运动品牌的排名基本是靠前的，也是广大 年轻人青睐的品牌。 • 2010年，李宁品牌价值已达142.52亿元。至今，李宁牌的 销售额上升21.1%至约76.9亿元人民币，占公司总销售额 的91.7%。李宁牌的鞋类产品、服装产品及配件产品之销 售分别增长19.1%、22.3%及27.4%
5国际化战略的联盟新模式 国际化战略的联盟新模式
• 研究表明，联盟越来越成为当代企业国际化、全球化发展 的一道亮丽的风景线。这一亮丽的风景线，越来越表现出 它替代二战后重在并购扩张发展的新特点。从另一视角上 看，跨国公司之潮涌般地进入中国，绝大部分企业采取了 同中国企业跨国公司合作即联盟形式的运作。大致分为以 下七种模式：
• 361°体育品牌国际化路径选择 • 1、注重技术创新，提高产品质量
• 2、加强分销渠道建设 • 3、加大品牌传播力度
匹克的国际化战略 • • • • • • 匹克品牌国际化正当时 1.开展国际赞助，扩大品牌知名度 2.借助NBA 和FIBA 平台，加大品牌国际营销 3.设立国际研发中心 关键点： 产品专业化 品牌国际化
• 5.4国际化购进品牌式联盟 国际化购进品牌式联盟 • TCL与汤姆逊、阿尔卡特合作拥有相当强的市场控制权， 忠诚度客户群数量急剧攀升。引用其核心先进技术，以形 成自己的自主知识产权尤其是品牌的影响力，将大大带动 TCL在短期内更有力地参与国际市场竞争。联盟后，在阿 尔卡特方面，它可以在中国制造生产，降低成本，提高效 率，使产品在国际市场中更具有竞争优势。
• 5.7中外合资业务态创新式联盟 • 如日本的伊藤洋华堂具有先进的管理理念，欲急于进入中 国市场，而王府井百货是传统的经营模式和管理体制，亟 待打破这种旧的商业业态必须实行联盟合作。借鉴先进的 管理模式，提高发展速度。达成双方经营合作，同时直接 面对客户，省去了某些中间环节。在零售业中形成了一种 新的业态形式，即企业价值链趋向供应链化。
国际化战略
经营虚拟化
• （5）经营虚拟化。在生产社会化的基础上， 虚拟经营大行其道。虚拟经营使企业将的资 源集中在附加值高的功能上，而将附加值低 的功能虚拟化。以耐克公司为例，这家总部 在美国的公司实际上什么都不生产，它早已 将做鞋的业务以合同承包加工返销的方转向 一些低工资国家，而自己只负责产品的设计、 开发、推广和市场营销。
中国企业“出海” 面临的主要风
险
• 第三，安全风险。就世界范围来看，“一带一路” 沿线某些地区长期是恐怖主义势力活动频繁、恐 怖主义袭击事件多发的地带。当地区局势紧张或 政府间关系交恶时，跨国企业很可能成为极端恐 怖势力的攻击目标，以致人身安全都可能得不到 保障。
• 第四，经营、财务风险。企业“出海”需面对价格、 汇率、利率、税率剧烈波动的风险。发达市场的 反垄断调查、跨国并购，国家安全审查、外资审 查等监管要求和规制，也是中国企业必须要迈的 坎。在东道国建设和经营，还需直面招标条件苛 刻、漫天要价、融资和运营分歧大、征拆和劳动 用工等建设成本高、经济收益低于预期，以及低 成本优势难以在海外普遍复制等诸多问题和风险。
全球化战略基本定位
三个维度： • “成本-差异化”维度 • “盈利性-合法性”维度 • “市场-资源”维度
“成本-差异化” 维度
• 企业在进行全球战略定位时，有两个维度至 关重要:
• 一是降低成本的压力;
• 二是因地制宜的压力;
• 以这两个维度分别作为坐标系的横轴和纵轴， 以压力的高低作为可取的变量值，由此产生 一个矩阵。在该矩阵所围成的四个方格里， 分别对应企业全球战略的四个基 本战略:
1、全球化战略2、国际化战略3、跨国化战略4、 多国化战略。
“成本-差异化” 维度
• 全球化战略：每个子公司都只做一件事，但 是从生产到销售的全过程必须通力合作；全 世界生产标准化产品（共性）；形成经验曲 线和规模经济效益。
企业战略管理培训教材(PPT 29张)
“全球规模”购并国际化
• TCL 从2002年起，TCL连续三年收购了四家国外 企业。TCL合并法国汤姆逊彩电业务，成立合 资公司TTE； 2003年底，TCL整体收购的法国 阿尔卡特手机。
• 联想 2004年底，收购美国IBM全球PC业务。
李东生总裁
“2005年是TCL历史上最艰难也 是最具挑战性的一年。但如果再 给一次机会，我们还会坚定不移 地选择走国际化并购道路。不经 历风雨怎么能见到彩虹，TCL正 逐步走出低谷，并且今年一定会 更好。”
• 企业的资源投入要素：资源丰裕度；投入愿望
外部因素
目标国家 环境因素
目标国家 生产因素
目标国家 市场因素
本国因素
进入国际市场方式
内部因素
企业 资源/投入 因素 进入国际市场方式决策要素
24
企业产品 因素
企业向国际化经营演变的阶段
• 第一阶段：非直接出口或特殊项目出口； • 第二阶段：积极出口或(和)许可证贸易； • 第三阶段：积极出口、许可证贸易和在国外投资经营； • 第四阶段：全方位的跨国生产和销售。
海尔在世界各地建立12家海外工厂，56个贸易中心，15个设计中 心，营销网点53000个，拥有全球经理人3000多名，产品销往160多 个国家和地区，并均成为当地认同的知名品牌
中国企业的国际化:“自我扩张型”
• 传统国有外贸企业“贸易公司型”，如五矿、中粮和中化等。
• 传统国有国际化运营业务企业“国际运营型”，如中远、国航和 招商局。 • 以海尔为代表的一批家电企业的“营销网络+生产基地型”，其 中也包括这次并购前的TCL。 • 以华为代表的一批中国IT企业的“自建销售网络+研发基地型”， 还包括中兴等。 • 以远大空调为代表的“专业代理经销商网络型”。 • 以用友为代表的“研发基地型”，也包括中联重科这样的企业在 国外购买技术含量高的小公司。
战略管理PPT第11章全球化国际化
国际市场的局面已经显现 仅仅依靠国内市场很难生存
Ch 11 -4
跨国公司
国际公司或跨国公司面临复杂多样的机会和威 胁:
社会 文化 人口 环境 政治 政府 法律 技术 竞争
Ch 11 -5
跨国经营的潜在优势
赢得新客户 充分利用产能，降低单位产品成本，在
Ch 11 -22
全球税率
美国和日本 38% 亚太地区 30% 德国 30% 英国 28% 法国 27% 欧盟成员国平均 26% 爱尔兰接近 0% 东欧的前苏联国家接近 0%
Ch 11 -23
印度
政府债务高达GDP的80% 贫富差距拉大 中产阶级人数增加
以色列人习惯快节奏的会议 英国管理者经常抱怨美国管理者的喋喋不休 当被要求带上铭牌时，欧洲人会感到他们被像
儿童一样对待
Ch 11 -21
不同国家在沟通上的差异（续）
印度的管理者习惯彼此打断 当与马来西亚或者日本管理者进行口头谈
判时，一段时间的沉默是适宜的，但是在 与以色列人的谈判中，则不需要这种间歇 不要问外国管理者“你周末干吗去了？” 这样的问题，他们会认为这样是无礼的
法十分重要 完成一份销售只是销售过程的开始，而
非结束 休息、倾听、沉思和思考同样认为是有
效的
Ch 11 -17
墨西哥的商业文化
对工作中敌对和摩擦的容忍度很低 雇主是家长式作风的 工人们不喜欢鼓励自我表现和主动性的工作环境 墨西哥企业推崇集体主义、持续性、合作、归属
感和正规性 很少在家里招待商业伙伴
更多市场中分散经济风险 使公司在靠近原材料和/或劳动力廉价的
地区，以更低的成本进行生产 竞争可能没有国内市场激烈
Ch 11 -4
跨国公司
国际公司或跨国公司面临复杂多样的机会和威 胁:
社会 文化 人口 环境 政治 政府 法律 技术 竞争
Ch 11 -5
跨国经营的潜在优势
赢得新客户 充分利用产能，降低单位产品成本，在
Ch 11 -22
全球税率
美国和日本 38% 亚太地区 30% 德国 30% 英国 28% 法国 27% 欧盟成员国平均 26% 爱尔兰接近 0% 东欧的前苏联国家接近 0%
Ch 11 -23
印度
政府债务高达GDP的80% 贫富差距拉大 中产阶级人数增加
以色列人习惯快节奏的会议 英国管理者经常抱怨美国管理者的喋喋不休 当被要求带上铭牌时，欧洲人会感到他们被像
儿童一样对待
Ch 11 -21
不同国家在沟通上的差异（续）
印度的管理者习惯彼此打断 当与马来西亚或者日本管理者进行口头谈
判时，一段时间的沉默是适宜的，但是在 与以色列人的谈判中，则不需要这种间歇 不要问外国管理者“你周末干吗去了？” 这样的问题，他们会认为这样是无礼的
法十分重要 完成一份销售只是销售过程的开始，而
非结束 休息、倾听、沉思和思考同样认为是有
效的
Ch 11 -17
墨西哥的商业文化
对工作中敌对和摩擦的容忍度很低 雇主是家长式作风的 工人们不喜欢鼓励自我表现和主动性的工作环境 墨西哥企业推崇集体主义、持续性、合作、归属
感和正规性 很少在家里招待商业伙伴
更多市场中分散经济风险 使公司在靠近原材料和/或劳动力廉价的
地区，以更低的成本进行生产 竞争可能没有国内市场激烈
国际化战略
一.全球化的出现
1.全球贸易水平的提高 2.跨国公司的出现 3.互联网技术的发达 4.政府政策的支持
二.企业竞争优势的保持和增强 1.寻找新市场，扩大市场规模 2.提高投资回报率 3.确保企业所需资源充足 4.降低生产成本 5.获得规模经济与学习效应 6.获得区位优势
9.2 国际化战略的选择
9.2.1国家竞争优势分析 一、钻石模型
•
自有公司（Wholly Owned Subsidiaries） 模式是指企业拥有所投资事业的百分之百或 绝对多数的股权。通常可采用两种形式：通 过并购的方式获得一家公司，或者新建一家 企业。 • 优势：1.避免产品技术诀窍的外流问题。 • 2.同时，自有公司模式可以提供绝对 的控制权，因此也比较容易实现区位经济和 降低企业的经验曲线，发挥成本优势。
政治风险 社会状况 经济状况 地理距离
人力资源 原料供应 能源供应 科技状况
二、企业自身因素
•
•
企业自身因素的评估主要是识别企业的基 础优势。这些优势在国际化经营中彰显企业的 特性，可使得企业在东道国创造出独特的价值。 同时还要分素 资源投入要素 经营规模优势及成本 竞争对手的情况
需求状况体现在国内市场的购买者对产品或 服务需求的性质和大小以及国内市场的成长速 度。
3.相关行业和支持性行业
• 相关行业和支持性行业包括同类型的行业，也包 括了上游、下游的行业。行业本身与同类型的行业以 及上下游行业一起构成了价值链的主要环节，在其共 同的发展中诞生了一种新型的产业组织形态—集群 （cluster）。
特许经营
• 特许经营（franchising）是许可模式 的一种特殊形式。受让方以转让方的品 牌、专利的名义出售本公司的公众化产 品或服务，可以在此过程中分享转让方 的管理方法与营销策略；受让方应向转 让方交纳一定的费用，其数额主要取决 于受让方出售产品的数量以及转让方在 竞争市场中的地位。
1.全球贸易水平的提高 2.跨国公司的出现 3.互联网技术的发达 4.政府政策的支持
二.企业竞争优势的保持和增强 1.寻找新市场，扩大市场规模 2.提高投资回报率 3.确保企业所需资源充足 4.降低生产成本 5.获得规模经济与学习效应 6.获得区位优势
9.2 国际化战略的选择
9.2.1国家竞争优势分析 一、钻石模型
•
自有公司（Wholly Owned Subsidiaries） 模式是指企业拥有所投资事业的百分之百或 绝对多数的股权。通常可采用两种形式：通 过并购的方式获得一家公司，或者新建一家 企业。 • 优势：1.避免产品技术诀窍的外流问题。 • 2.同时，自有公司模式可以提供绝对 的控制权，因此也比较容易实现区位经济和 降低企业的经验曲线，发挥成本优势。
政治风险 社会状况 经济状况 地理距离
人力资源 原料供应 能源供应 科技状况
二、企业自身因素
•
•
企业自身因素的评估主要是识别企业的基 础优势。这些优势在国际化经营中彰显企业的 特性，可使得企业在东道国创造出独特的价值。 同时还要分素 资源投入要素 经营规模优势及成本 竞争对手的情况
需求状况体现在国内市场的购买者对产品或 服务需求的性质和大小以及国内市场的成长速 度。
3.相关行业和支持性行业
• 相关行业和支持性行业包括同类型的行业，也包 括了上游、下游的行业。行业本身与同类型的行业以 及上下游行业一起构成了价值链的主要环节，在其共 同的发展中诞生了一种新型的产业组织形态—集群 （cluster）。
特许经营
• 特许经营（franchising）是许可模式 的一种特殊形式。受让方以转让方的品 牌、专利的名义出售本公司的公众化产 品或服务，可以在此过程中分享转让方 的管理方法与营销策略；受让方应向转 让方交纳一定的费用，其数额主要取决 于受让方出售产品的数量以及转让方在 竞争市场中的地位。
国际化战略
• 第二阶段：许可证和特许经营。企业在经过顾 客导向型国际化经营方式成功之后，会逐步采 取企业主导型的国际化经营模式。许可证模式 是企业主导型的国际化经营模式初期选择的主 要方式。特许经营作为许可证的特殊形式也在 该阶段得以运用。
二、多国当地战略（Multidomestic Strategy）
• 含义：多国当地战略（也称之为多国战略）是 指母公司将战略性决策的制定与执行的权力向 下授予至每一个国家的战略事业单元。包括海 外子公司在内的这些战略事业单元受控于母公 司的总体战略指挥，但是拥有自行制定适合当 地的战略，独立设计、生产和营销符合当地市 场需求的产品或服务。
• 自有公司（Wholly Owned Subsidiaries） 模式是指企业拥有所投资事业的百分之百或 绝对多数的股权。通常可采用两种形式：通 过并购的方式获得一家公司，或者新建一家 企业。
• 优势：1.避免产品技术诀窍的外流问题。
•
2.同时，自有公司模式可以提供绝对
的控制权，因此也比较容易实现区位经济和
特许经营
• 特许经营（franchising）是许可模式 的一种特殊形式。受让方以转让方的品 牌、专利的名义出售本公司的公众化产 品或服务，可以在此过程中分享转让方 的管理方法与营销策略；受让方应向转 让方交纳一定的费用，其数额主要取决 于受让方出售产品的数量以及转让方在 竞争市场中的地位。
三、自有公司模式
政治风险 社会状况 经济状况 地理距离
人力资源 原料供应 能源供应 科技状况
二、企业自身因素
•
• 企业自身因素的评估主要是识别企业的基 础优势。这些优势在国际化经营中彰显企业的 特性，可使得企业在东道国创造出独特的价值。 同时还要分析企业的资源优势和国际化的能力。
二、多国当地战略（Multidomestic Strategy）
• 含义：多国当地战略（也称之为多国战略）是 指母公司将战略性决策的制定与执行的权力向 下授予至每一个国家的战略事业单元。包括海 外子公司在内的这些战略事业单元受控于母公 司的总体战略指挥，但是拥有自行制定适合当 地的战略，独立设计、生产和营销符合当地市 场需求的产品或服务。
• 自有公司（Wholly Owned Subsidiaries） 模式是指企业拥有所投资事业的百分之百或 绝对多数的股权。通常可采用两种形式：通 过并购的方式获得一家公司，或者新建一家 企业。
• 优势：1.避免产品技术诀窍的外流问题。
•
2.同时，自有公司模式可以提供绝对
的控制权，因此也比较容易实现区位经济和
特许经营
• 特许经营（franchising）是许可模式 的一种特殊形式。受让方以转让方的品 牌、专利的名义出售本公司的公众化产 品或服务，可以在此过程中分享转让方 的管理方法与营销策略；受让方应向转 让方交纳一定的费用，其数额主要取决 于受让方出售产品的数量以及转让方在 竞争市场中的地位。
三、自有公司模式
政治风险 社会状况 经济状况 地理距离
人力资源 原料供应 能源供应 科技状况
二、企业自身因素
•
• 企业自身因素的评估主要是识别企业的基 础优势。这些优势在国际化经营中彰显企业的 特性，可使得企业在东道国创造出独特的价值。 同时还要分析企业的资源优势和国际化的能力。
公司国际化进程与海外市场开拓PPT模板
国际化目标：成为全球领先的企业 国际化战略：通过并购、合作等方式进入海外市场 市场选择：优先选择具有潜力和发展空间的市场 资源整合：充分利用国内外资源，提高市场竞争力
国际化程度： 全球市场占有 率、跨国公司 数量、海外投
资规模等
国际化优势： 技术、品牌、 管理、人才等
方面的优势
国际化挑战： 文化差异、法 律风险、政治 风险、市场竞
产品定位：根据 目标市场的需求， 调整产品策略， 如价格、功能等
营销策略：制定 针对目标市场的 营销策略，如广 告、促销、渠道 等
合作伙伴：寻找 目标市场的合作 伙伴，如代理商、 经销商等
售后服务：建立 完善的售后服务 体系，提高客户 满意度和忠诚度
持续创新：不断研发新产品、新 技术，提高核心竞争力
争等
国际化趋势： 全球化、区域 化、数字化、 绿色化等趋势 对国际化的影
响
国际化初期：公 司成立，开始探 索海外市场
国际化加速：扩 大海外市场，建 立海外分支机构
国际化成熟：成 为全球知名企业， 拥有广泛的国际 影响力
国际化挑战：应 对国际贸易摩擦， 保护知识产权， 应对文化差异
目标市场：选择具有潜力和竞 争力的市场
国际化战略：加强与国际企业的 合题
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战略调整：根据市场变化，调整 公司战略，适应市场需求
人才培养：吸引和培养国际化人 才，提高公司国际化水平
提高公司竞争力：通过国 际化，公司可以获取更多 的市场份额和资源，提高
公司的竞争力。
促进技术创新：国际化可 以帮助公司吸收更多的技 术和管理经验，促进公司 的技术创新和管理创新。
文化风险：尊重当地文化，加 强跨文化沟通与合作
市场调研方法：采用问卷调 查、访谈、观察等方法收集 市场信息