丰田公司的欧洲经营风险
精益生产管理TPS丰田生产方式的12条原则
精益生产管理TPS丰田生产方式的12条原则精益生产管理TPS丰田生产方式的12条原则根据市场预测创造产品、业务运作由销售预测来推动、保持大量(他们认为市场需要的)库存的做法已经过时。
顾客的个性化需求年代已经来临：消费喜好的变化越发迅速，预测越发困难。
在顾客眼里，企业就是“黑匣子”一他们才不关心你在交付产品的过程中做了哪些繁琐的工作，产品经过了多少道工序的检测，是由一百件还是一万件的零部件组成以及到底经过了多少公里的运输，所有这些付出汇总到顾客手中时，判断标准只有一个: 这件产品对我来说是否具有价值，有则购买，否则就离开。
因此，生产只能够被真正的顾客需求所拉动，而不是你希望销售的东西来推动。
这就是精益生产与传统方式的主要区别。
精益企业研究院(LeanEnterpriseInstitute,LEI)将“精益生产”定义为“组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大批量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、设备、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确地满足客户的需要”。
换句话说，精益生产是一种识别和消除浪费(非增值活动)的系统方法。
它通过基于客户需要的拉动(Just-In-Time,JIT)和追求完美的持续改善来实现；与传统方式相比，它更关注速度、过程的有效性和顾客的真正需求。
其核心在于“以客户的观点定义价值”，企业生产的产品必须满足客户在时间、价格和品质上的需要。
精益思想有五项基本原则：准确确定特定产品的价值；识别每一种产品的价值流；使价值的流动连续不断；由顾客拉动生产商创造价值；追求完美。
这些原则的运用可以帮助我们有效识别哪些是增值活动，哪些是非增值活动，从而优化企业的运作流程，持续提高企业绩效。
近年来，美国的精益航空发展计划(LeanEnterpriseInstitute,LEI)对精益又做了进一步的引申和发展，将其定义为“以创造价值为目标消除浪费的过程”一一不仅是要消除营运流程中的浪费，更要为企业创造价值。
企业经营管理优秀实践案例丰田工作方法
其它技能
客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识
× 可视化
根据现场和事实进行判断 彻底地思考和实行 速度・时机 诚实・正直 （用正确的方法做正确的 事） 实现彻底的沟通 全员参加
１.明确问题
２.分解问题 P
３.确定目标
４.把握根本原因
５.制定对策
D ６.贯彻实施对策 ７.评价结果和过
C程 ８.巩固成果
丰田管理的精髓（管理的出发点） ==以人为本（全体员工、供应商、相关方）
丰田管理的本质（管理的追求） ==持续改善（全员、自主、自发、持续）
以人为本、持续改善的实质
人——行为的主取向
（出发点）
受到
有改善的意愿
（自主、自发、运用智慧）
提高 通过培养，不断地
员工的
运用的方法
（过程） 思考力、执行力、创造力
（打造用正确的方法办正确的事的团队）
持续不断的改善行为
（个体的问题解决）
企业方针和目标的实现
（组织团队的问题解决）
铸就 组织 实现的结果
（目的）
（能获取最大成果的）
公司永久的繁荣
企业管理的追求=员工的需求 ≡以人为本的改善（员工自主、自发地并持续不 断地）
成本企划 成本维持__日常管理 成本改善__方针管理
例:成本企划、成本维持、成本改善（成本管理的三个支柱）
L/O
此型号停产
真正的効果
改善効果 改善費用
设计
试生产
生产准备
成本企划
ＶＥ(Value Engineering)
号口生产
成本改善 ＶＡ(Value analysis)
方针管理和日常管理(维持与改善)
管理水平或成果
全球化战略：成功案例分析与实践经验
全球化战略：成功案例分析与实践经验全球化是指将全球贸易、财政和社会交往融为一体的过程。
在这一过程中，世界上每个国家的经济发展和财富都互相依赖和影响，从而促进了全球经济的长期发展。
全球化不仅改变了商业模式和公司经营策略，而且也在全球范围内影响了人的工作机会和生活方式。
在这篇文章中，我们将分析一些成功的全球化战略案例，并列举一些实践经验，以帮助其他公司在全球市场上成功。
美国耐克公司是一个成功的全球化公司。
自创立以来，耐克一直以开发和销售高品质运动用品而闻名世界。
耐克的全球化战略是有针对性地了解各市场，并适应每个地区的特定文化和环境。
例如，在中国市场中，耐克致力于建立更多中心城市的零售店，并且运用了中国市场上所独特的购物方式和电子商务模式。
在欧洲市场中，耐克采取了不同的策略，合作伙伴关系更加重要，他们更倾向于推出新的技术和创新型产品。
另外，耐克还在各种国际体育活动中赞助运动星, 通过这种赞助，来提高品牌的认知度和吸引度。
总体来说, 耐克的全球化战略是根据不同市场的不同需求和文化特别加以改变,从而适应全球市场上所有的不同地区。
微软是另一个国际化公司的好例子，成功实施了全球化战略。
在全球化的过程中, 微软不断寻找新的市场以及增长速度较快的新领域，为整个公司呈现了无限的增长潜力。
此外，微软也采用了区分式市场模式，基于各个市场的不同需求而开发不同的软件产品品类。
例如,在中国市场中, 微软的购买者普遍是年轻的大学生和不懂英语的初学者。
因此，微软在中国市场中，重点发展了专业的中文版本, 这样能识别和推进国内用户,同时还能满足用户的需求。
微软的地方化战略不止是成功的根本,它还明了一个重要的幸福经验,即与国际化的名称和适当的定位相结合，使市场更为接近操作，并更容易实现成功。
为了成功建立全球化战略，公司还需要考虑如何控制成本。
全球化公司通常会在各个国家既包含特定的劳动力、运输和制造费用, 所以如何降低这些成本是公司成功的关键之一。
通用汽车案例分析报告
开。
行业环境：
汽车是一个竞争激烈的行业，通用虽是拥有百年历史的大企
业，但福特、克莱斯勒一直与通用并称美国汽车业“三巨头”，争夺
美国汽车市场。此外，日本丰田汽车公司、本田汽车公司、日产汽
车公司和韩国现代汽车公司等亚洲主要汽车制造商也在世界范围内
服务部
*SPOService,PartsandOperations服务、配件和
业务部
OtherOperations其它部门
（三）技术：通用汽车公司在技术革新方面的成就始终令人瞩目。
根据美国在汽车领域的专利统计数据显示，通用汽车所取得的技术
专利，由于结合了最前沿的科技成果，因此在专业程度方面取得了
最高分，其含金量远高于业内平均水平。通用汽车有效的待批专利
业主地位，变成了租客的身份，这样的人不可能在这种情况下，再
去购买一辆新车。受经济危机所带来的信贷紧缩和消费者信心大幅
度下降、企业营运成本较高的影响，作为耐用消费品的汽车行业将
首当其冲进入销售寒冬。另外，美国新车市场不断在萎缩，还有一
个重要的原因是美国人的消费习惯，他们二手车的市场远远大过一
手新车的市场。
油耗高，动力强，比如，越野车，农夫车等。但是，去年一桶石油
涨到了147美元的时候，很多美国人才发现，自己口袋里没有那么
多的钱去买汽油。这个时候，市场上需要节油型的汽车，日本人可
以提供，但是传统的美国汽车工业却提供不出来。
第二、金融危机冲击全球，也严重波及全球汽车市场。美国的
金融危机先从房地产开始，因为很多人还不了贷款，要放弃房产的
力的竞争对手。
福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。福特在世界各地
企业跨国经营面临的文化机遇与挑战我国企业的跨文化管理战略
企业跨国经营面临的文化机遇与挑战：我国企业的跨文化管理战略随着世界经济的一体化和区域经济集团化的不断深化，企业经营国际化已成为势不可挡的热潮。
企业在全球范围内利用资源，将自己所拥有的资本、技术管理技巧、市场联系、研究与开发等方面与东道国当地所拥有的人力资源、自然资源乃至市场规模等优势结合起来，利用跨文化优势，展开跨国经营，在全球范围内实现优势互补，成为企业国际化经营的主要形式。
在跨国经营中产生的国际企业，由于处于不同的文化背景、地域环境中，必然将遇到前所未有的机遇与挑战。
有效地进行跨文化管理，是国际企业在跨文化背景、地域下成功运营的保证，这尤其对正在融入全球经济的中国企业更具有现实意义。
跨文化优势（cross-cultural advantage）：企业跨国经营的动因与机遇企业跨国经营主要是指企业以国际市场为导向，直接对外投资，在国外设立分支机构，广泛利用国内外资源，在一个或多个领域从事生产经营活动。
它使一国的企业摆脱了单纯的地域界限，成为面向整个世界的国际企业。
企业为什么要进行跨国经营呢？正如自然界中存在“杂交优势”的现象一样，社会经济生活中也是同样表现。
进行跨国经营是企业有效在全球范围内优化配置生产要素，充分利用人力资源与自然资源，实现“跨文化优势”的结果。
著名的美国《国际商业周刊》（International Business Week）有文写道：在文化方面，十九世纪工业革命的一个重大意义就是它把过去没有必要或没有机会彼此相互联系的人们联系到了一起……不同的语言、文化和价值都被国际商业的基本原理融合在一起……其结果是提高了生产力，增加了财富。
被联合国跨国公司中心称为“被人们广泛接受的一个国际生产模式”的邓宁（John Dunning）的折衷理论就是体现为这样优势的理论。
邓宁认为，企业只有同时具备所有权、内部化、区位的特定优势，才能从事对外直接投资（FDI）的。
具体来说，邓宁的跨国经营的三优势动因理论可归纳为下述三点：一是为什么出去投资：企业拥有特殊优势（peculiar advantage)。
通用汽车案例分析
3、通用在技术革新方面的成就始终令人瞩目
劣势—W
1、养老金、医疗方面、退休员工的负担重。
2、汽车耗油太大，外观不够好看，缺乏流线感，车内设置的做工不够细致。
3、通用在新能源、新技术开发费用投入庞大，却没有形成产品竞争力。
企业自身：
（一）地位：通用汽车公司（GM）是全球最大的汽车公司之一，成为全球汽车业的领导者已有77年的历史。通用汽车公司成立于1908年，共拥有266,000名员工。通用汽车公司的全球总部位于美国底特律，迄今在全球35个国家和地区建立了汽车制造业务。2007年，通用汽车在全球售出近937万辆轿车和卡车，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车拍第五。旗下品牌包括：别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、通用大宇、霍顿、悍马、欧宝、庞蒂亚克、Saab萨博、土星、沃豪和五菱。通用汽车Onstar是汽车安全、信息服务方面的业界领导者。
5月，公司加快了精简经销商网络的步伐，旨在将美国境内的通用汽车经销商数量从今年春季时的6000家减少到2010年年底时约3,600家的规模。
威胁—T
1、美国新车市场不断在萎缩，二手车的市场远远大过一手新车的市场。
2、金融危机冲击全球，也严重波及全球汽车市场。
3、汽车市场竞争日益激烈，福特，丰田等品牌在世界汽车界举足轻重。
ST战略：
1、集中优势以专取胜、以特色取胜（宽大、内部舒适，速度快）
2、依靠品牌优势（百年老店）实行差异化战略专注发展个别品牌。
服务部
* SPO Service, Parts and Operations服务、配件和
业务部
Other Operations其它部门
跨国经营理论与实务跨国公司的生产经营
数字化与智能化融合：跨国公司将数字化和智能化技术相互融合，构建全球化的智能运 营体系，实现更高效、更精准的跨国经营。
面临的挑战：跨国公司在数字化和智能化转型过程中，需要克服技术、人才、文化等多 方面的挑战，确保转型的顺利进行。
挑战：跨国公司的供应链管理面临着语言沟通、文化差异、政治和经济风险等挑战。
了解目标市场的 文化和风俗习惯
制定适合当地市 场的产品和服务
建立与当地消费 者之间的信任和 关系
灵活运用各种市 场营销手段，如 广告、促销等
理论来源：由英国经济学家 约翰·邓宁提出
理论内容：企业必须具备所 有权优势、内部化优势：跨国公司的形成是由于经济全球化的趋势，以及各国之间经济交流与合作的加强。
发展历程：跨国公司的发展历程经历了多个阶段，包括殖民地时期、独立经营时期、跨国时期和 全球时期。
定义：跨国公司通过国际化经营实现全球战略目标
特点：跨国公司通过多国化、当地化、标准化等方式实现全球化战略
目标：跨国公司追求全球范围内利润最大化，同时满足各国市场需求 实施：跨国公司制定全球战略，并建立全球网络，以实现资源优化配置和 全球扩张。
跨国性：在多 个国家设立分 支机构，开展
经营活动
全球性：以全 球市场为目标， 进行资源配置
和生产布局
战略性：以战 略为导向，制 定长期发展规 划和经营策略
复杂性：涉及 多个国家和文 化背景，需要 应对各种挑战
和风险
定义：跨国公司是指一个企业实体，在两个或两个以上的国家经营业务。
特点：跨国公司具有全球经营战略、一体化的经营网络、多元化的经营产品、灵活的经营策略等 特点。
丰田管理问题的解决方法
【人事劳务指南】简介
为实现人事劳务TOYOTA WAY，维持稳定的劳使关系， 应该遵守的人事各种制度的普及性指导手册
【指南的12项内容】
【每项内容的构成】
１．公司组织
２．要员
①录用
②要员管理・调整
３．职位・资格体系
４．人事考核
５．晋升
６．劳动条件 ①工资・奖金
②福利
③劳动时间
７．人才培养
８．工会
９．沟通
制造企业成立指南 工作岗位
海外派遣者的职责
风险早期发现
TOYOTA WAY 2001
人事劳务TOYOTA WAY
人事劳务调查 人事劳务指标 全球士气调查 劳务风险日历
风险对应
劳务纷争对应手册 个别咨询
各地域人事会议 「北米（TMMNA主办） 欧州（TMEM主办） 亚洲・IMV（TMC主办）」 インフォスクエア（Web Page） ？
职场活动力低下
恶性循环
成果低下
投入更多资源
全球丰田的 课题
路漫漫其悠远
迅速的部下培养 问题解决等改善的能力
トヨタTHのE問T題OY解O決TA（WTBAPY）
丰田之路 丰田的企业价值观、理念
路漫漫其悠远
全体员工共同 追求的是:
1、不满足于 现状，追求更 高的附加值， 并为此而发挥 智慧； 2、尊重所有 的关系户，将 员工的自身发 展与企业的成 果联系起来。
培养部下————“能够实践 问题
解决的”
组织成果的最大化
路漫漫其悠远
公司永久的繁荣
【丰田管理】的整体概要
业
管
务 管
理
理
能
力
方针管理
◆为达到经营目标,制定并开展战 略方针,全员进行问题解决
合资合作解读
合资合作解读合资合作一般指的是两个或多个独立企业合作成立一个新企业的情况。
在这种模式下，各方共同出资，共同经营，并共同分享风险和收益。
合资合作被广泛应用于各个领域，包括制造业、金融、科技等。
一、合资合作的优势合资合作的一个主要优势是资源共享。
不同的企业合作可以集合各自的优势资源，比如技术专长、市场渠道、品牌声誉等，实现资源的最优配置。
通过共享资源，合资合作能够提高企业的竞争力，实现互利共赢。
其次，合资合作可以实现风险共担。
由于各方共同出资，风险也得到了分散，每个合作方的损失也就相对可控。
这种风险共担的机制能够减小企业的经营风险，增加企业的稳定性和安全性。
再次，合资合作可以促进技术创新。
各方在合资合作中可以共同研发和分享最新的技术成果，促进技术的交流与创新。
这有助于提升企业的技术水平和竞争力，推动产业的升级与发展。
二、合资合作的挑战尽管合资合作有着许多优势，但也面临着一些挑战。
首先，不同企业文化的融合是一个重要的考验。
合资合作需要各方在管理理念、组织文化等方面进行有效整合。
如果各方之间存在很大的差异，合作可能会受到阻碍，影响企业的运营效果。
其次，合资合作需要平衡各方的权益和利益。
不同的合作方可能在力量、资源、利益分配等方面存在不平衡。
因此，如何在合资合作中实现公平公正的利益分配是一个需要考虑的问题。
最后，合资合作需要建立良好的合作机制和沟通机制。
合资企业的决策需要各方共同参与，需要建立有效的合作机制以确保决策的高效性和准确性。
同时，也需要保持良好的信息沟通和协调，及时解决合作中的问题和纠纷。
三、合资合作的案例1. 丰田汽车和通用汽车的合资合作丰田汽车和通用汽车是两家全球知名的汽车制造商，曾在1999年至2010年间进行了一项全球合资合作。
双方共同成立了一家名为“新美国汽车公司”的合资企业，通过资源共享和技术创新，实现了双方在北美市场的竞争优势，提升了企业的盈利能力。
2. 苹果和富士康的合资合作苹果是全球知名的科技公司，而富士康是一家专业从事电子产品代工的公司。
从丰田五问法看企业安全管理
从丰田五问法看企业安全管理企业的安全管理对于企业的经营和员工的安全都有着至关重要的作用。
在安全管理方面，丰田公司采用了五问法，通过不断追问问题的根源来寻找解决方案，以实现安全生产和精益生产的目标。
在本文中，将从五问法的应用角度，分析企业的安全管理。
首先，通过“为什么？”，丰田公司着重强调对于安全事故的根本原因分析。
在安全事故发生之后，很多企业只关注于应急处置，而不够重视对于事故的根本原因的追溯和分析。
而丰田公司则不断追问“为什么”，将安全事故的影响链条追溯到根本原因，并对于该原因进行有效的处理和预防。
其次，通过“怎么解决？”的问题，丰田公司注重以人为本的安全管理理念，并通过员工自主管理解决安全隐患。
一方面，企业要认真履行安全生产的主体责任，制定规范的安全制度和流程，实施科学合理的管理制度和措施。
而另一方面，员工也应该自觉遵守企业安全管理制度，时刻注意安全隐患，并积极参与安全管理和安全教育对其进行有效的培训和教育。
接着，通过“谁有责任？”的问题，丰田公司明确企业安全管理责任落实到每一个员工，将安全责任落实到管理层和工人之间，形成了全员参与的安全管理机制。
这种机制不仅增强了员工的安全意识，也让员工更加积极地参与到企业的日常管理中，使企业的安全管理高效而有序。
然后，通过“什么是重点？”的问题，丰田公司强调安全管理的重点和优先级。
企业应该根据自身的实际情况，摸清痛点和隐患，从中选出重点和优先级，集中力量去解决。
这就需要领导层在制定安全管理策略和方案时，对企业内部的安全状况进行全面评估，并通过具体的安全评估数据来检验和评估企业安全风险的程度。
最后，通过“有无标准？”的问题，丰田公司在安全管理方面加强了标准化管理，对于安全管理中的各种流程、规范、措施等实施标准化管理。
这不仅有助于规范企业的安全管理流程，还能够让员工更清晰地知道安全管理的要求和重要性，从而提高员工的安全意识和安全素质。
企业安全管理是企业经营和员工安全保障的基础和保障。
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丰田公司的欧洲经营风险
2002年1月，欧洲丰田汽车工程与制造公司（TMEM）碰到了一个问题。即该公司的
新任总载高田（Toyoda Shuhei）先生遇到了一个问题。他正在去往位于东京郊外的丰田汽车
公司总部的路上，他要去解释欧洲生产和销售业务的持续亏损问题。丰田汽车公司CEO奥
田硕先生希望高田先生能够提出降低并最终消除欧洲亏损的建议。欧洲丰田公司是丰田公司
唯一亏损的主要子公司。
一、丰田公司和汽车制造
丰田汽车公司是日本头号汽车制造商，也是全球单位销量排名第三的汽车制造商，每年
销量约550万辆汽车，相当于每6秒卖出一辆汽车，但在欧洲大陆的销量则仅排名第8位。
由于利润空间被压缩，追求规模经济和范围经济，以及全球排名放缓，全球汽车制造业近年
来也经历持续不断的整合。
丰田公司也不例外。该公司不断使地区生产趋于合理，增加了北美当地的生产数量。
2001年，丰田公司销往北美的汽车中，超过60%都是在当地生产的。但是，丰田公司的欧
洲销量仍然没有接近这个水平。丰田公司为欧洲生产的大多数汽车和卡车仍然是在日本生产
的。2001年，仅有26%销往欧洲的汽车是在欧洲生产的（包括英国），剩下的均为从日本进
口的（见图1）：
已完工汽车（日元） 欧洲总销售额的74%
关键零部件（日元）
欧洲总销售额的26%
问题：欧洲对日元和英镑
持续贬值
图1：丰田汽车的欧洲货币经营结构
2000年，丰田欧洲公司（TMEM）售出了634000辆汽车。欧洲是丰田公司的第二大国
外市场，仅次于北美。公司预计欧洲销量将有显著增长，并计划在2005年将欧洲产量和销
量提高到800000辆。但2001财年，该公司的报告经营亏损为98.97亿日元（按120日元/
美元折合8250万美元）。TMEM在英国有三家组装厂，在土耳其有一家组装厂，在葡萄牙
有一家组装厂。2000年11月，丰田欧洲公司公开宣布，由于欧元走软，该公司在未来两年
内将不会产生利润。
丰田公司最近向欧洲市场推出了一款新车型，雅力士，事实证明这一举动非常成功。
丰田（日本）的生产工厂
丰田（欧洲）的生产工厂
英国（英镑）
葡萄牙（欧元）
土耳其（里拉）
欧洲大陆的销售量（欧元）
雅力士是超级小轮车，排气量为1000cc，2000年的销量超过180000辆。尽管雅力士是专门
为欧洲市场设计的，但之前作出的决策却决定在日本生产该款汽车。
二、货币风险
丰田欧洲汽车遭受持续经营亏损的另一个原因就是欧元贬值。1999年和2000年上半年，
日元对欧元走强（从1999年1月的130日元/欧元一路走至2000年10元的90日元/欧元）。
尽管2000年下半年欧元情势相对好转（在110日元/欧元上下波动），但相对而言仍显疲软。
在欧洲大陆市场销售的对数汽车的成本构成为日元。当日元对欧元升值时，用欧元表
示的成本也显著上升。如果丰田公司希望保持在欧洲市场上的价格优势或竞争力，就必须吸
收大部分汇率变动的影响，还要承受整车和运往欧洲中心的主要零部件的利润下降甚至亏
损。决定在日本生产雅士力只能这一问题恶化。
三、管理层反应
丰田公司的管理层并没有坐视不管。2001年，丰田公司在法国瓦朗谢纳开设了组装厂。
截至2002年1月，尽管瓦朗谢纳生产的汽车占欧洲销售总额的份额仍然相对较小，但丰田
公司计划继续扩充其生产能力，使瓦朗谢纳的组装厂2004年可以供应25%的欧洲销量。雅
力士的组装厂计划于2002年迁往瓦朗谢纳。然而，问题仍然存在：这是一家组装厂，这意
味着岁组装的汽车中许多昂贵的附加值内容仍然来自于日本货英国。
得到丰田公司CEO奥田硕先生的许可之后，高田先生也为英国的生产工厂启动了当地
采购项目。丰田欧洲公司希望减少从丰田日本进口的关键零部件数量，以降低英国工厂的货
币风险。但是，欧元对英镑疲软这个老问题再次削弱了该解决方案的有效性（注：此时英国
尚未加入欧洲货币联盟）。
1999年1月，英镑/欧元为0.72，之后，英镑一路走强，2000年4月底，英镑/欧元为
0.575，之后，一直在0.6至0.64间波动。
问题：
1、 你认为丰田公司为何等了这么久才将许多供应欧洲销售的生产工厂迁往欧洲？
2、 如果你是高田，你会如何分类所遇到的问题，并提出解决方案？短期问题是什么？长期
问题又是什么？
3、 你建议丰田欧洲公司采取什么措施解决持续经营亏损问题？
资料来源：本文作者为迈克尔-莫菲特等。