戴尔公司简介
戴尔企业案例分析讲解学习
南开大学现代远程教育学院《网络销售与实务》课程作业题目：戴尔企业案例分析戴尔企业案例分析——戴尔公司网络销售模式分析摘要随着社会信息化步伐的不断加快，大力发展电子商务，对于国家以信息化带动工业化的战略，实现跨越式发展，增强国家竞争力，具有十分重要的战略意义。
戴尔是最早实施电子商务的电脑公司，靠着其开创的“戴尔模式”创造了一个PC 产业的神话，缔造了一个规模庞大的IT企业。
“戴尔模式”的成功为我国企业开展电子商务销售提供了宝贵的经验。
本文从销售理念、供应链管理、细分市场三个方面进行分析，结合中国国情，提出了自己的几点建议，指出企业应开展有中国特色的电子商务销售。
本文主要运用分析-决策型分析方法，通过对戴尔公司网络销售策略进行分析，结合中国的现状，提出方案与对策。
关键词：企业网络销售戴尔模式一、戴尔公司网络销售模式概述戴尔是世界上最早实施电子商务网上直销的电脑公司。
戴尔公司最初实施电子商务网上直销战略是在英特网刚刚开始发展阶段，PC机也刚刚进入人们的生活。
当时美国最大的电脑生产厂家要数苹果和IBM了，他们都应用的是传统的销售模式，戴尔的网上直销模式给人以全新的购买方式。
戴尔也凭借自己的创新营销模式—戴尔模式，很快由一家小公司变成全球最大的电脑销售公司。
（一）戴尔公司简介戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。
在全球技术支出日益萎缩的市场里，戴尔的财务业绩可说是骄人的。
公司2012年一个财政年度（截止12月31日）的销售增长14%，达5500亿美元。
其净收入跳升70%，达41亿美元。
2013第一季度（截止4月）的业绩同样令人鼓舞：销售额上升18%，达95亿美元；预期利润增长31%，达5.98亿美元。
与此同时，其竞争对手捷威（Gateway）和惠普同期的个人电脑销售均呈下降之势。
而戴尔创始人41岁的Michael Dell也因为公司的迅速增长，其个人净资产至2011年已达到217亿美元，跃居美国福布斯杂志2011年全球亿万富豪榜第7位，戴尔在全球的产品销量高于任何一家电脑厂商，在财富500强中名列第25位。
美国戴尔公司电子商务模式分析
美国戴尔公司的电子商务分析（英102班薛芳 101674）摘要：戴尔公司有自己特有的电子商务运作模式，并以其特有的模式成为世界领先的电子商务公司，本文要论述戴尔公司电子商务的实际运作方法，并对其存在的问题进行分析，从而获得一些解决办法和对戴尔公司及中国电子商务的一些启示。
关键词：戴尔公司美国戴尔公司的概况一、公司简介1. 1983年，美国得克萨斯大学的一年级学生迈克尔·戴尔在自己的大学宿舍里以1000美元起家，创立了戴尔计算机公司的雏形；2. 在不足两年的时间里，戴尔的销售额突破了七千万美元；3. 1988年，戴尔股票上市；4. 1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16%，名列全美第一；5. 2002年，戴尔公司的年税后收入已经高达382亿美元，在全球个人电脑市场上，戴尔的占有率已经上升到了15.2%，成为该行业世界第二大公司。
6. 戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。
二、实施电子商务的背景和原因电子商务（Electronic Commerce,简写为EC）就是指交易当事人或参与人利用计算机技术和网络技术（主要是互联网）等现代信息技术所进行的各种商务活动的总称。
电子商务使贸易的范围空前扩大，从而引起全球贸易活动的大幅度增加。
利用电子商务方式，企业可以构筑覆盖全球的商业营销体系，实施全球性经营战略，加强全球范围内，行业间的合作，因而，可以增强全球性竞争能力，从而提高交易量和收益。
促使全球经济形成良好的发展趋势。
推动企业的发展。
戴尔公司成立于1984年，在他成立的时候到现在，他们的产品定位方向就比较明确，那就是按照客户的需求生产电脑相关产品，向客户直接发货。
这就构成了戴尔公司的电子商务。
戴尔公司有着独特的电子商务运用模式，实践证明，它以其独特的电子商务应用模式使其成为世界领先的电子商务公司。
DELL公司是1996年在其网站上推出电子商务功能的，通过网络接受客户的计算机安装要求，接受订货，然后迅速向客户直接发货。
戴尔供应链管理案例分析
戴尔供应链管理案例分析目录一、内容概览 (2)1.1 背景介绍 (3)1.2 研究目的与意义 (3)1.3 研究方法与数据来源 (5)二、戴尔供应链管理概述 (6)2.1 戴尔公司简介 (7)2.2 戴尔供应链管理特点 (8)2.3 戴尔供应链管理战略 (9)三、戴尔供应链管理策略 (10)3.1 需求预测与库存管理 (11)3.2 供应商选择与评估 (12)3.3 生产计划与物流管理 (14)3.4 库存控制与风险管理 (15)四、戴尔供应链管理实施与效果分析 (16)4.1 供应链管理实施流程 (17)4.2 实施效果评估 (19)4.3 案例研究 (19)五、戴尔供应链管理面临的挑战与对策 (21)5.1 全球化带来的挑战 (23)5.2 技术变革的压力 (24)5.3 环境法规的影响 (25)5.4 对策与建议 (27)六、结论与展望 (28)6.1 研究结论 (29)6.2 研究局限与未来研究方向 (30)一、内容概览本文档旨在深入分析戴尔（Dell）公司的供应链管理策略及其在实际运营中的成功实践。
戴尔作为全球领先的IT解决方案提供商，其供应链管理不仅关乎企业自身的竞争力，也对整个行业的健康发展产生重要影响。
戴尔的供应链管理策略以客户需求为核心，通过高效的订单处理、生产计划和物流配送体系，实现了快速响应市场变化和客户需求的能力。
戴尔注重供应链的灵活性和可扩展性，以适应不断变化的全球市场环境。
在供应商管理方面，戴尔与供应商建立长期稳定的合作关系，通过严格的供应商评估和选择机制，确保供应商的产品质量和交货期符合戴尔的高标准。
戴尔还通过技术创新和流程优化，不断提高供应链的智能化水平，降低运营成本，提升客户满意度。
本文档将围绕戴尔的供应链管理策略展开，通过对其组织架构、采购策略、生产计划、库存管理、物流配送等方面的详细分析，揭示戴尔如何通过高效的供应链管理实现企业价值最大化，并为其他企业提供借鉴和启示。
戴尔微博营销
戴尔微博营销的优势
同时，戴尔确定了对于微博平台的考核准 则：
短期来讲，考核准则为发帖的数量和质量、粉 丝人数、评价、参与度、账号的整体影响力， 以及微博带来的业务量(适合于某些账号)。
中期来看，则需要衡量微博是否帮助戴尔改进 了在网上的声誉。
从长远上来说，戴尔很关注这个平台是否帮助 公司和用户更好地沟通、为用户更好地服务， 是否帮助戴尔实现整体业务目标。
戴尔微博营销的优势
从2007年公司确立了微博的多样化战略后，公 司对于微博管理的人员和组织架构也进行了规 范化调整。
据了解，戴尔在Twitter和新浪微博上的每个官 方账户背后都有一个综合团队。每个账户都有 一个负责人，但是团队成员是跨部门的。
“一般来说，账号会由所涉及领域业务的员工 来负责，销售部、技术支持和客户服务部门的 成员也会参与进来，起一个辅助作用，如果客 户有任何问题，这些工作人员都能够及时解答，
这样的俏皮话让屏幕后的他不禁莞 尔。而同时，网线另一端的戴尔人，多 少也要为这句漂亮的答复自鸣得意一番
戴尔在微博上要达到的目标是双重 的：
既要使品牌得以推广，又要使公司 形象更具人性化。
浏览戴尔的新浪微博不难发现，企 业信息不是它的全部。
“今Байду номын сангаас植树节，听说技术部的同事一
戴尔公司网络营销策略分析
微博营销面临的主要问题
小众传播，不普及 用户基本上集中在互联网专业用户极少使 用微博，这导致微博并从业者这样一个很 小的圈子内，大量的非没有像国外那样在 大众之中迅速普及
话题少且不聚众
能引起用户产生沟通和讨论的话题贫瘠，且 内容不集中，致使很多受众仅保持了三分钟 热度，而不能持久关注
盲目效仿，纷繁芜杂
戴尔
• 机会：
1、经济增长带动消费 需求。 2、消费观念的改变， 网络消费的普及。 3、网络的发展，数码 科技技术的成熟和推 广，刺激消费增加。
•威胁：
1、同类产品的挤压， 如IBM、惠普、联想等。
2、其他电子商务网站 的竞争。 3、实体商店抢夺客户。
SWOT分析工具——不同的战略导向
SO战略——利用直销优 势，把握机会，大力宣传 力度，消除消费者疑虑， 增加购买信心。 ST战略——利用优势， 提升自身产品的性能， 提高产品质量，结合实 体经营。 WO战略——利用机 会，改变消费者固有 的消费思维方式。
•
DELL产品展示：
鼠 标 台式电脑 笔记本 电脑包
笔记本内包 电脑锁
电脑背包 打印机
ห้องสมุดไป่ตู้
戴尔官网主页
DELL的网站概况：
• 提供各种实时资讯，优质服务和个人服务 • 为客户提供额外的利益（在戴尔直销网站 购买电脑可以享受一定额度的现金折扣） • 提供全面的客户体验 • 开创社区意识 • 提供自助式服务，客户可根据需求选择产 品
DELL供应链的效用
◎ 顾客下单到出货存货周转天数4 天 ◎ 每人每小时的生产效率，提升160% ◎ 订单处理效率提高50% ◎ 订单错误率降低50% ◎ 每座工厂零件存货空间100 平方英呎 ◎ 每座工厂成品存货空间0
供应链管理的价值
◆ 戴尔所开创的直销模式，冲击所有的制造业，进而改变产业型态。 ◆ 电子商务模式营销，接单后才生产，交货时间提升到只要8 小时。 ◆ 使用专业的供应链管理软件彻底e 化供应链，整合上下游厂商。 ◆ 戴尔组装一台计算机只要4 小时，存货周转天数只有5 天，约为同业 的1/10，降低企业成本。 ◆信息实时更新 ，做到零库存，减少库存造成的现金积压和跌价损失。 ◆ 客户需求透明化，把顾客和供货商的营运活动整合。 ◆ 顾客关系管理，培养忠诚的客户。 ◆ 与市场联系密切，产品贴近市场需求。
作业-戴尔物流配送系统简析-物流网络规划与设计
本科生课程论文题目：戴尔物流配送系统简析姓名：学院：专业：物流管理年级：成绩：授课教师：（签名）2011 年11月15日关键词：戴尔配送体系网络直销模式一、戴尔简介1984年，迈克尔·戴尔创立了戴尔公司，目前是全球领先的IT产品及服务提供商，一直致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
戴尔作为全球领先的系统与服务公司，在财富500强中名列第33位。
戴尔在中国拥有大约6000名员工，为包括大型企业、政府机构、教育组织、中小企业以及个人消费者在内的广大客户提供服务。
自1998年以来，公司在中国的业务规模持续扩大：两家位于厦门的制造工厂，一家面向中国大陆市场，另一家出口到日本、韩国和中国香港地区；企业服务指挥中心，同样位于厦门，负责为拥有大规模计算机网络的客户提供快速支持服务；位于上海的中国设计中心，是戴尔在美国之外的全球最大的产品设计中心之一；位于大连的戴尔国际服务中心，负责为日本和韩国客户提供服务。
图1-1 戴尔中国公司设置简图二、戴尔的物流配送思想和战略（一）配送思想放眼全球市场经济的大趋势，营销机构层次的大精简，营销渠道的“扁平化”的趋势，已经不可逆转。
作为全球领先的系统与服务公司，DELL 中国有限公司采用从物流管理、销售支持到售后服务一体化的直销管理模式。
戴尔公司的配送核心思想就是：“To be direct”,真正按照顾客的要求来设计、制造产品，并将产品在尽可能短的时间内送到顾客手上。
根据这个思想，公司直接通过它的网站进行销售，消费者只需登录戴尔公司的网站，按自己的需求来配置电脑，决定后输入自己的信用卡号码，完成订购过程，便能在几天内收到想要的电脑。
公司将供应商直到最的终消费者整合成一条最短的供应链，形成戴尔公司特有的直销模式。
直接模式通过压缩业务流程，节省了中间成本，更适合微利时代的要求。
戴尔模式的精髓是“直接”，直截了当，通过定制服务，大手笔抛弃中间流程。
浅析Dell公司发展简史
桂林电子科技大学职业技术学院计算机发展简史课程论文论文题目： Dell公司发展史姓名：王思博学号：1212521908专业：会计年级：2012级系别：财经与外贸管理系指导教师：易峰二○一三年五月二十九日Dell公司发展史摘要：公司(Dell Computer）(NASDAQ: DELL）(港交所：4332), 由迈克尔·戴尔于1987年成立。
是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。
自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位。
创立之初公司的名称是PC's Limited，1987年改为现在的名字。
戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。
戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。
2013年2月6日，戴尔创始人、董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔（Michael Dell）将与全球技术投资公司银湖（Silver Lake）合作收购戴尔。
1.公司的经营范围总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT 产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。
创立之初公司的名称是PC's Limited，1987年改为现在的名字。
戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。
戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。
戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。
戴尔公司目前在全球共有47,800个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到435亿美元。
商用计算机领域：这个领域的市场潜在机会为500亿美元，戴尔公司的主要竞争对手是IBM、惠普、SUN。
客户关系管理实例分析_戴尔
售后服务环节：
CRM系统可以帮助企业提供有竞 争力的售后支持、修理和维护服务。它 包括纠纷、次货和订单的跟踪现场服务 的管理记录发生过的问题及机器解决过 程；维修人员的预约、调度和派遣；备 件的管理及其它保障服务请求及服务合 同的管理服务收费自动核算等功能。它 允许客户选择电话、Web访问等多种方式 与企业联系。
3、戴尔公司启动戴尔中文 博客网站。 成为业界首家开设中文企 业博客的计算机厂商。戴 尔是倾听客户、为客户提 供贴身服务最直接的公司。 4、建立戴尔体验中心
DELL在电子商务时代的客户关系管理
一、实施以客户为中心的商业策略
二、利用新技术支持 三、传统的呼叫中心与网络、数据库技术相 结合 四、采用CRM软件
DELL的客户关系管理流程
了解客户
客户价值
争取客户
保持客户
戴尔对客户的认识
客户是公司的最大的竞争优势,公司的赢利是建立在 积累客户价值的基础上。
具体表现
1、客户是公司的利润源泉
2、客户为公司提供信息价值 3、客户是对付竞争对手的利器 4、客户终生价值是公司持续发展的基础
争取有价值的客户
关键：增加接触点
目录
1.戴尔公司简介
2.D户的管理和体现
4.DELL在电子商务时代的客户关系管理
5.售后服务环节
戴尔公司简介
戴尔公司于1984年由迈克尔· 戴尔创立,其总部设在美国德 克萨斯州奥斯汀，是全球领先的IT产品及服务提供商。
业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构， 提供随需定制的台式机，笔记本电脑，打印机，服务器， 存储器，投影机，网络产品等 戴尔通过互联网将自己的市场、销售、订货系统以及服务 和支持能力连入顾客自己的互连网络，直销业务模式获得 了巨大的成功。现在客户除了在在线网站，还可以在戴尔 指定的零售商和电话订购。
戴尔公司创始人的简介
戴尔公司创始人的简介美国犹太人企业家，世界最大电脑制造商之一戴尔公司的创始人及董事会主席。
那么大家想知道戴尔公司创始人吗?小编给大家整理了戴尔公司创始人的相关资料，让我们一起来了解一下吧。
戴尔公司创始人的简介迈克尔·戴尔(Michael Dell)1965年2月23日出生于休斯敦。
美国犹太人企业家，世界最大电脑制造商之一戴尔公司的创始人及董事会主席。
2013年10月30日，与银湖资本完成249亿美元私有化戴尔交易，并从纳斯达克摘牌。
戴尔私有化后，继续担任公司CEO并持有戴尔75%的股份。
2013年11月4日，戴尔董事会成员及高管在退市交易中共获得5910万美元的补偿。
在《福布斯》2006年亿万富翁排行榜中列第12位，2007年排在30位。
2015年8月，位列福布斯全球科技界最富有100人榜单第10位。
2016年2月，胡润研究院发布《2016胡润全球富豪榜》，排名第48位;10月，位列《福布斯》杂志2016年度“美国400富豪榜”第20位。
戴尔公司创始人的人物履历1983年，戴尔进入了得克萨斯大学，成为了一名医学预科生。
1984年，19岁的戴尔带着对电脑的热爱退了学，创建了自己的公司，Dell电脑公司。
1987年10月，戴尔依靠他过人的胆量和敏锐的感觉，在股市暴跌的情况下大量吃进高盛的股票，第二年他便获利了1800万美元。
这一年，他只有22岁，他开始向成功迈出了坚实的第一步。
1987年，年仅22岁的迈克·戴尔被美国学院企业家协会评为1986年度青年企业家。
1991年，Dell公司的销售额达到8亿美元。
1992年他给公司的市场份额定位于15亿美元，但结果却大大地超出了戴尔的预想，Dell公司的销售额竟然突破了20亿美元。
1992年，迈克·戴尔入选<<;财富>>;杂志，成为全球500强企业里最年轻的CEO。
1993年，戴尔公司已壮大为年销售额达20亿美元的电脑直销商，成长率高达127%。
(完整版)戴尔中英文简介
Personal Background：Michael Dell Dell Computer 3-year return：4，200% Age：45 CEO since：1984个人资料：迈克尔·戴尔戴尔计算机3年内的利润：4200%年龄：45岁成为首席执行官的年份：1984年。
It's often said in business that some event—— good or bad——happened on a particular chief execu tive's “watch.” It's a nautical expression suggesting that the enterprise is a ship and that this particular chief executive took the helm at some moment mid-journey，just in time to land a great white whale or hit an iceberg. Good or bad，that course and the event that followed were already set before the CEO entered the pilothouse. The idea is that CEOs come and go，but great companies go on forever.商界经常称某些事件——无论是好的或者糟糕的——常常发生在某个特别的首席执行官的值班时间。
这是海员的说法，说明企业就是一艘船，而这位特别的首席长官在航行途中某段时间掌着舵，恰好此时捕得一条巨大的白鲸或者撞上了冰山。
好的或者糟糕的路线以及紧随其后的结果在CEO进入操舵室前就已成定局了。
这种观念就是说CEO们变来变去，但是好的公司会一直在运转。
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戴尔公司简介
全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司,致力于倾听客户需求，提供
客户所信赖和注重的创新技术与服务。受益于独特的直接经营模式， 戴尔
在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富500强中名列第
25位。 戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销
售基于标准的计算产品和服务， 并提供最佳的客户体验。在过去的四个财
季中，公司营业额达到了574亿美元。 戴尔公司目前在全球共有约75,100
名雇员。
总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司于1984年由迈克尔戴
尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：
按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明
确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，
这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这
种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提
供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够
把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的
公司。
戴尔的经营销售活动
1、产品策略
Dell计算机公司将其产品分别按照产品种类或者应用领域进行分类。例
如，按产品种类可以分为：台式机、便携机、服务器和工作站等等。按应用
领域可以分为：家庭用、小型商业用、大型商业用、教育用和政府用。不同
的产品面向不同的市场，因而实行不同的策略，这实际上也是一种市场细分
策略。
2、定价策略
计算机市场的价格变化无常，总的说来，对于某一种机型，计算机的价
格在不断地降低。Dell公司由于是直销，所以，在成本上比其他主要厂家低
100美元至200美元，售价也比别家低。也就是说，Dell公司采用的是一种
低价策略。但是，由于计算机价格迅速地降低，这种价格上的优势并不是很
明显。
3、促销策略
（1）广告。广告在Dell的网页中无处不见。Dell的网页中有各种各样
的多媒体图片和许多性能比较图表，有的广告甚至做成了幻灯片的形式。这
些都能充分地激发顾客的购买欲望。
（2）公共关系。在DELL公司的主页中，也有不少地方体现了公司的
公共关系策略。例如，在其页面中有公司的宗旨等信息的介绍，还有对最新
电脑世界的新闻信息发布等等。
（3）销售渠道策略。在DELL的网页中虽然没有明确提出其销售渠道
的策略，但是可以看出，其采用的销售渠道策略是一种直接销售形式，即没
有中间商。这是因为Dell在提供用户自定义设计时曾经提出了这种服务的一
项优势：正是由于采用了这种服务，才减少了二次安装和二次搬运，减少了
中间商的介入，这不但大大降低了成本，使计算机可以卖得很便宜，同时，
也使得计算机发生故障的可能性减到最小。Dell公司以这种直接生产、快速
交货的直销模式震撼着计算机行业并取得了巨大的成功。
敏捷制造在戴尔的应用
*透视直销背后的戴尔——敏捷制造的应用
提到戴尔的成功，人们通常会归功于它的产品销售方式——直销。然而，
如果没有直销背后有效的管理，戴尔的成功又从何谈起
速度最快、最能满足顾客要求的戴尔
在全球商业界，戴尔计算机公司掀起了一场真正的革命。这场革命要真
正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内送到客户手
上。这种以客户为导向的直接商业模式使戴尔像坐直升机一样进入了业界巨
头的圈子，速度和规模都令人目眩。今天，即使只按戴尔在互联网上的销售
额来算，它也已经排进财富500大公司的前125家了。
与硅谷那些迅速发家的技术新贵不同的是，戴尔公司并不是以技术见长。
它孜孜以求并且也最拿手的就是尽可能消弭一切中间环节。它其实是在组装
市场，在第一时间把市场需求和高度模块化的半成品组装起来，大大减少了
市场流转的时间和成本，从而使市场潜力充分地释放了出来。今天，戴尔已
经成了速度的象征。目前，戴尔的存货期只有6天，而中国IT巨头联想集
团是30天。在一个以10倍速疯狂演进的行业中，很少有公司能够像戴尔这
样近乎完美地把握着市场的节奏翩翩起舞。
比顾客更了解顾客的戴尔
《哈佛商业评论》的研究显示，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两
类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资
产为35亿美元；到1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型
公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了1997
年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，
政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不
同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年
公司资产攀升到了120亿美元。
戴尔公司市场细分+顾客细分的做法，可以更有效衡量各营运项目的资
产运用，通过评估每个细分市场的投资回报率，并与其它市场作比较，就可
以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。戴尔说：
“分得越细，我们就越能准确预测顾客日后的需求与其需求的时机。取得这
种策略性的信息后，便可与供应商协调，把信息转换为应有的存货。”
成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病。而戴尔每一次的业务细
分，却都能更深入了解各顾客群的特别需要，确实是个奇迹。“我们的目标
是要做到比顾客更了解他们自己的需求。”戴尔说。
虚拟整合：建立信息伙伴关系
1999年11月，在底特律经济俱乐部发表的《在互联网经济中赢得竞争
优势》的演讲中，戴尔告诫说，如今对价值的界定已经发生了基本的变化。
以前是以存货来界定价值，现在则是以信息来界定。戴尔的库存是6天，而
竞争者是6 0天，这使戴尔能向客户提供最新的技术，而且价格更便宜。“你
拥有的信息质量与你需要的库存量之间是相互关联的，如果以客户为驱动，
就能使资产更有效。换句话说，有形的资产正在被智力资产所取代，封闭的
商业系统将让位于合作。”在这个过程中，网络无疑会发挥核心作用。到1998
年，戴尔公司每天在网络上的销售额已经超过了1200万美元。我们现在在
网上的交易量是每天3500万美元，在中国，每个季度有40％的营业额是通
过网址来实现的。因特网不但是许多公司开展业务时的涡轮动力，也促使传
统的市场整合模式根本改观，这就是以信息资产为核心的虚拟整合开始取代
依赖于实体资产的垂直整合。
戴尔公司试图建立起一种可以整合所有功能的组织，对顾客、员工及供
应商的单向整合对他们各有好处，然而，只有当这三者整合到一起时，这一
模式才会真正发挥威力，这正是直接交易的终极力量之所在，而其动力就是
因特网。戴尔说：“必须利用网络的优点，与供应商和顾客建立信息伙伴关
系。若能做到，便有潜力在全球竞争中成为骨干力量，并重新定义提供给顾
客和股东的价值。其结果，可以说是革命性的。我相信，网络时代所需要的
恰当的商业模式，我们都有。我们天生想要消弭不必要步骤的梦想。”
戴尔认为，虚拟整合的最终目标是要改善整体的顾客体验。他的目标并
不仅仅局限于电脑业，他说：“我们希望可以像诺德斯特罗姆百货公司和联
邦快递一样跻身全球服务最优异的公司之列。我们不但追求和电脑公司竞争，
也和其它产业中最善于提供绝佳顾客体验的大公司竞争。”而那需要的可能
就是另外一种节奏了。