某版《公司战略与风险管理》第五章战略实施
公司战略与风险管理第五章战略实施
第五章战略实施第一部分本章考情2009 2010章节大纲测试内容能力等级重点内容大题小题大题小题5 （五）战略实施1．组织结构（1）组织结构与战略的关系 2（2）组织结构的主要影响因素 2影响组织结构的因素，组织结构的三个主要组成部分（判断组织结构特点的三个要素）（3）组织结构的类型 2能够正确区分七种组织结构、能举例说明2 7 1 62 143 2 2．企业设计（1）集权型对分权型 3 集权、分权的区别，优缺点（2）环境的影响 2机械式系统与有机式系统特点、适用情况，图5-8环境对组织设计的响应，P113（3）权变理论 2 权变因素，P1143．企业构型（1）结构构型的五个元素 2 结构构型的五个元素，P115（2）组织构型 2 六种构型，P115 1 26（3）部门的绩效测评 2 部门责任中心分类，各类考核指标4．业务计划与实施内容（1）业务计划和战略实施 3 业务计划3个关键要素（2）在战略实施中的营销计划 3市场细分、产品定位、实地调研的三种基本类型、营销组合四个基本要素、营销计划、营销控制流程1 10（3）在战略实施中的研究与开发计划3研究的分类、研发的类型、研发的战略作用、鼓励创新性构思的政策、内部研发与外部获取技术的决策、技术与研发策略（4）在战略实施中的生产或运营计划3影响企业运营的因素、产能计划策略、提高产能方式、三种平衡产能与需求的方法、JIT1 13 1 71 19（5）在战略实施中的策略采购 3单一与多个货源策略、采购目标四个因素组合、（6）在战略实施中的人力资源配合3人力资源策略的目标、人才规划四个主要阶段、内部招聘与外部招聘（7）在战略实施中的质量管理 3 质量成本分类、全面质量管理 4 5 5．战略实施中的领导层（1）领导层的重要性 2（2）领导层架构 2（3）领导在战略实施中的作用 2本章重点：✧组织设计与管理：组织结构类型、组织构型✧业务计划：营销、研发、生产运营、采购、人力、质量第二部分课本知识要点解析第一节组织结构一、组织结构与战略的关系重点：组织结构，组织设计，组织结构与公司战略的关系。
《公司战略与风险管理》第五章 风险与风险管理
企业风险管理体系包括五大体系：(1)风险管理策略；(2)风险理财措施；(3)风险管理的组织职能体系；(4)风险管理信息系统；(5)内部控制系统。
(一)风险管理策略总体定位与作用风险管理策略指企业根据自身条件和外部环境，环绕企业发展战略，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具的总体策略，并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。
1.风险管理策略的总体定位(1)风险管理策略是根据企业经营战略制定的全面风险管理的总体策略；(2)风险管理策略在整个风险管理体系中起着统领全局的作用；(3) 风险管理策略在企业战略管理的过程中起着承上起下的作用，制定与企业战略保持一致的风险管理策略减少了企业战略错误的可能性。
2.风险管理策略的作用(1)为企业的总体战略服务，保证企业经营目标的实现；(2)连接企业的整体经营战略和运营活动；(3)指导企业的一切风险管理活动；(4)分解为各领域的风险管理指导方针。
(二)风险管理策略的组成部份1.风险偏好和风险承受度。
明确公司要承担什么风险，承担多少。
2.全面风险管理的有效性标准。
明确怎样衡量我们的风险管理工作成效。
3.风险管理的工具选择。
明确怎样管理重大风险。
4.全面风险管理的资源配置。
明确如何安排人力、财力、物资、外部资源等风险管理资源。
(三)风险管理策略工具风险管理策略工具共有七种：风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿和风险控制。
1.风险承担风险承担亦称风险保留、风险自留。
风险承担是指企业对所面临的风险采取接受的态度，从而承担风险带来的后果。
对未能辨识出的风险，企业只能采用风险承担。
对于辨识出的风险，企业也可能由于以下几种原因采用风险承担：(1)缺乏能力进行主动管理，对这部份风险只能承担；(2)没有其他备选方案；(3)从成本效益考虑，这一方案是最适宜的方案。
2011版《公司战略与风险管理》要点提炼
2011版《公司战略与风险管理》大篇幅描述性语言要点提炼说明：本部分内容无须特别记忆，只需反复阅读，有较为深刻印象即可。
1.内部资源分析和外部环境分析的匹配：7点 47页①对于内部环境的优势和劣势的分析，目的是扬长避短②对于外部环境的机遇和威胁的分析，目的是趋吉避凶③产品有两层生产属性：核心产品和二次产品。
通常在二次产品层面进行竞争，但二次产品的属性须为消费者所认可和接受④在确定产品的优势和劣势后，还需考虑该产品所处产品生命周期模型的具体阶段⑤机会和威胁都是趋势事件⑥外部环境的中观经济环境分析有两个目标：衡量市场的吸引力；了解市场动态⑦外部环境的微观经济环境分析除确定客户组群外，还需了解客户未满足需求，后者可被视为打败竞争对手的方法2.企业与企业的战略开发：5点82页①为克服难以抉择最终战略选择这一问题，可从战略规划和正式评估、作出决策、学习与经验和主要利益相关者这四方面入手②正式的、能客观选择最佳战略的流程往往将许多重要事项排除在考虑范围之外，或者导致不切实际的决策③在企业中存在评估环节和最终决策环节的脱节④学习与经验对于战略的制定、选择至关重要。
学会新的活动，才会发现新的机遇，才会积累新经验，为今后新的战略选择和决策提供参考和依据1⑤企业应从其整体利益而不是各利益相关集团出发来选择战略3.战略实施中的领导层：6点120页①虽然领导层并不是决定成败的唯一因素，但它仍然是重要的组成要素，并对战略实施具有重大影响。
领导者在企业中所扮演的角色之一就是激发奉献精神②企业内各层级领导均需具有较强的领导力，并各司其职，形成一个强有力的领导团队③企业应重点关注企业的领导层架构，可从三个层次审视：董事会、高级以及中级管理层；监督者；员工董事会：*处于人力资源架构的顶端，对企业运作的效率产生重大影响*应具备丰富的经验、知识、判断力以及有价值的外部政治关系*董事会成员应具有广泛代表性*董事会持股比例及任职时间长短（轮换频率）影响其对企业的服务水平高层管理人员：*高层管理人员应制订反映股东诉求和期望的愿景*高层管理人员应具有无私奉献精神，集中精力实现股东的目标*管理人员应在管理能力及创新性之间寻求平衡*管理人员较长或较短的任期各有利弊④领导在战略实施中有三个阶段的转换：第一阶段是领导确认需要改变；第二阶段是领导必须提供对未来的展望；第三阶段是实施2⑤战略实施的关键任务包括制定新政策和预算，强大的领导力确保政策和预算得以实施以及资源的有效利用⑥强大的领导力需要将计划变成现实，主要通过沟通、宣传贯彻观点及战略和培养接班人4.风险管理的发展与挑战：7点220页①在组织内应建立全面风险管理体系，在首席风险官的领导下对各类风险进行统一管理②可以采用自上而下的风险管理模式③通过控制关键风险，可帮助企业在市场中取得更大的收益和竞争优势④量化风险是风险管理过程中最困难的部分⑤风险管理应权衡成本收益⑥新风险和新的风险管理办法层出不穷，这要求组织要与时俱进，但风险管理的基本原则没有变⑦在企业内要建立企业风险管理文化5.风险管理策略的重要性：6点228页①在高度竞争环境中，任何企业和组织的成功都离不开有效的风险管理②当前风险管理已变得日渐复杂，更加难以量化，风险管理原则需结合长期战略及不断变化的新办法，与时俱进③风险管理过程中的每个关键环节都要力争实现自动化并控制成本④风险管理的最大问题就是没有认识到潜在的威胁3⑤风险管理是一个漫长和高成本的过程，随着环境的不断发展变化，识别最新的方法和风险管理中新出现的原则变得非常重要⑥在风险管理领域中，重要的是技术框架能够足够灵活地使用不同的风险管理方法来管理不同的风险6.选择风险管理策略的考虑因素：5点232页①必须具有风险意识，以便及时、准确识别存在的风险，这是一个持续监察的过程②要在组织的战略层面、战术层面及运营层面对风险进行持续监察③对于组织来讲，应该充分认识到风险的重要性及其影响。
《公司战略与风险管理》第五章 风险与风险管理03
《公司战略与风险管理》第五章风险与风险管理03引言概述：公司战略与风险管理是企业管理中至关重要的一环。
风险是企业发展过程中无法避免的因素，因此，对风险进行有效管理是确保企业可持续发展的关键。
本文将重点探讨《公司战略与风险管理》第五章中的风险与风险管理的内容。
文章将分为五个部分，分别从风险识别、风险评估、风险应对、风险监控和风险控制五个方面进行详细阐述。
一、风险识别：1.1 内部风险的识别：企业内部存在的风险主要包括管理风险、操作风险和人员风险。
管理层应通过对企业内部各个环节的全面了解，识别出潜在的风险因素。
1.2 外部风险的识别：外部风险包括市场风险、竞争风险和政策风险等。
企业应密切关注市场变化、竞争对手动向以及政策法规的变化，及时识别潜在的外部风险。
1.3 潜在风险的识别：除了已经发生的风险，企业还需识别潜在的风险。
通过对行业发展趋势、技术变革和社会环境等方面的分析，找出可能对企业产生影响的潜在风险。
二、风险评估：2.1 风险概率评估：通过对风险事件发生的概率进行评估，确定风险事件发生的可能性大小。
2.2 风险影响评估：评估风险事件发生后对企业的影响程度，包括财务影响、声誉影响和战略影响等方面。
2.3 风险优先级评估：根据风险概率和影响的评估结果，确定风险的优先级，以便在有限的资源下进行风险管理决策。
三、风险应对：3.1 风险避免：对于高概率、高影响的风险，企业可以采取避免的策略，即通过调整战略或行动，避免风险事件的发生。
3.2 风险转移：对于一些无法完全避免的风险，企业可以通过购买保险等方式将风险转移给其他机构。
3.3 风险缓解：对于无法避免或转移的风险，企业可以采取措施减轻其对企业的影响，如制定应急预案、建立风险应对团队等。
四、风险监控：4.1 风险指标的设定：企业应根据不同类型的风险，制定相应的风险指标，以便监控风险的发展态势。
4.2 风险监测与报告：建立风险监测系统，定期对风险指标进行监测，并及时向管理层报告风险的情况。
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产品策略
开发标准化产品——低成本 开发差异化产品——占据市场 品牌策略（单一品牌、多品牌、自有品牌）
单一品牌战略： 企业所生产的所有产品都同时使用一 个品牌。例如：海尔有96门类、15100多 个规格的产品群，销售全球100多个Байду номын сангаас家 和地区。所有产品均用“海尔” 优势：可以集中力量塑造一个品牌 形象、品牌宣传成本较低； 劣势：一荣俱荣，一损俱损
多品牌战略
企业同时经营两个或两个以上相互独立、 彼此没有联系的品牌的情形。例如;
宝洁：8中洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4 种洗发水品牌和3种牙膏品牌。（按功能分 类）
欧莱雅：按等级分类，如兰蔻、碧欧泉 为高端产品；羽西、美宝莲为低端产品。
多品牌战略
优点：由于功能和价格的差异，增加消费 群体、提高市场占有率；分散风险
第五章 战略实施
第一节 企业组织结构设计 一、组织结构与战略的关系 组织结构是各种劳动分工与协调方式的总
和。 钱德勒原则：组织的结构需服从组织的战
略
二、组织结构确定需考虑的因素（85页） 三、组织结构的基本构成要素
（一）差别化 差别化是指企业出于创造价值的目的，根
据各项组织任务而确定的人员和资源配置方 式。一般来说，企业的部门越多、专业化程 度越高，其差别化的程度就越高。
五个元素
B.中间层，他们对组织的实际运营有 关重大的直接影响
C.操作骨干,他们是组织中从事基础 工作的骨干力量。（作业核心）
五个元素：
D.技术层，他们设计和规划组织的各 营运体系，并控制着组织内的技术工 作。
E.支持性人员,他们为组织提供必要服 务。
组织中上述五种人，谁占主导地位， 谁对组织生存与发展有关最大的影响力， 谁就对该组织的组织设计具有最大的影响 力。根据五种人在组织中的地位和作用以 及对组织运行实际影响力的大小，组织结 构也可分为五种不同的类型：①简单型， ②机械型，③专业型，④部门型，⑤灵活 型 ⑥ 使命型
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地点策略
（3）地点策略
（4）促销策略（独特的销售主张：USP，Unique Selling Proposition）
3.营销计划（熟悉）
制订营销计划包括以下阶段：
（1）市场分析；
（2）设定目标；
（3）制定战略；
（4）实施；
（5）评估和控制。
营销计划的内容范本见教材
4.控制活动（熟悉）
（1）制定目标和战略；
（2）制定标准；
（3）绩效评估；
（4）纠正行动。
【例题7·单选题】甲公司是一家家用电器生产企业，其生产的蓝光播放机首次投放市场，为了扩大蓝光播放机的销量，甲公司对其首次上市定价采用了低于其他企业价格的策略。
甲公司对蓝光播放机首次上市采用的产品上市定价法是（）。
【2011年】
A.渗透定价法。
《公司战略与风险管理》课件_OK
2021/8/21
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练一练：
【例题1·单选题】（ ）指明了企业生存
的目的、性质、任务及其应当承担的责任。
A.企业使命
B.企业目标
C.企业的经营哲学 D.企业的社会责任
【答案】A
【例题2·单选题】微软公司在成立不久即公
开宣称，“要使每个家庭，每张桌子上都有一
台电脑；同时，他们使用着微软的软件”。微
设想。然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要
将扩大能力的战略付诸实施。因此，这种战略只能称为一
2021/8/21 种威胁竞争对手的计策。
12
模式 （Patt ern）
战略是一种模式，是指战略可以体现为企业一系列的具体 行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即无 论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就 有事实上的战略。
15
二、企业战略的结构层次（了解）
企业战略依据其影响区域和职能可划分为 三个层次：
战略层 次
战略的特点
应注意的问题
公司战 略
又指对出略略是和的称为企的。的企控最企实业长它全业制高业现未期是局最企行总企来性统性高业动体业发和筹指管的纲战总展总各导理一领略体方体项纲层切。目向性分领指行，标作战战，导为是，（使发市策（管事高人1命展场。2理会级员））和计决层成管。公公目划策制员理司司标、以定、人战战、整及，总员略略企体其包经和规由业的他括理相定企宗产重及关C了业E旨品大其专O企最、及或决他业业高董
战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还
可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种
在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。例如，得知竞
计谋 （Ploy）
争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩 大厂房面积和生产能力。由于该企业资金雄厚、产品质量 优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的
注册会计师《公司战略与风险管理》教材电子版（PDF）5
注册会计师《公司战略与风险管理》教材电子版（PDF）第一章战略与战略管理第一节企业战略一、战略的定义二、明茨伯格的5P战略三、企业战略的结构层次四、战略的关键要素五、战略测试第二节企业的使命与目标一、企业使命二、确定企业的战略目标第三节企业战略的发展途径一、理性方法二、应急方法第四节战略管理概述一、战略管理的含义二、与运营管理相比，战略管理的特点三、战略管理的流程第二章战略分析--外部环境第一节一般宏观环境分析一、政治和法律环境因素二、经济环境因素三、社会和文化环境因素四、技术环境因素第二节行业环境分析一、行业和行业环境二、行业生命周期三、波特五力模型四、五力模型的局限性第三节经营环境与竞争优势环境分析一、市场分析二、融资来源三、劳动力市场状况第四节国际商业环境和国际化经营的概念及分析一、国际化行为二、国际化经营的动因三、钻石模型分析四、国际贸易生命周期五、经营环境中的挑战第三章战略分析--内部资源、能力与核心竞争力第一节战略的内部因素分析一、企业内部因素的构成二、核心竞争力的辨别三、评价核心竞争力第二节企业内部因素的分析方法及附加竞争值一、资源分析二、价值链分析三、超越竞争对手第三节 SWOT分析一、SWOT分析的概念及作用二、SWOT的四个因素三、内部资源分析和外部环境分析的匹配第四章战略选择第一节差距分析一、外部环境与经营战略差距二、内部环境和经营战略差距三、企业层面的差距分析第二节企业战略选择一、总体战略的选择二、业务单位战略的选择三、职能战略的选择第三节战略发展方法一、内部发展二、并购战略三、联合发展和战略联盟第四节战略评估及选择一、战略适宜性的分析二、战略筛选三、战略的可行性分析四、战略的可接受性分析五、行动计划第五节风险评估及管理的概念一、风险的概念与来源二、风险的评估及管理第六节企业与企业的战略开发第五章战略实施第一节组织结构一、组织结构与战略的关系二、组织结构的主要影响因素三、组织结构的类型第二节企业设计一、集权型对分权型二、环境的影响三、权变理论第三节企业构型一、结构构型的五个元素二、组织构型三、部门绩效测评第四节业务计划与实施内容一、业务计划和战略实施二、在战略实施中的营销计划三、在战略实施中的研究与开发计划四、在战略实施中的生产或运营计划五、在战略实施中的策略采购六、战略中人力资源配合七、战略实施中的质量管理第五节战略实施中的领导层一、领导层的重要性二、领导层架构三、领导在战略实施中的作用第六章战略控制第一节战略控制的过程一、战略失效与战略控制二、企业经营业绩的衡量第二节战略控制方法一、预算与预算控制二、财务业绩衡量指标三、平衡计分卡的业绩衡量方法四、统计分析与专题报告第三节变革管理一、战略变革的必要性二、战略变革的时机选择三、战略变革模式四、战略变革的现实第七章财务战略第一节财务战略的确立及其考虑因素一、财务战略与财务管理概念二、确定财务战略的阻力三、财务战略的确立第二节财务战略的选择一、基于发展阶段的财务战略选择二、基于创造价值或增长率的财务战略选择第八章内部控制第一节内部控制的定义和发展一、内部控制的定义二、内部控制的的演变与发展第二节、企业内部控制的五个要素一、内部环境二、风险评估三、控制活动四、信息与沟通五、内部监督第三节企业内部控制的应用一、资金活动二、采购业务三、资产管理(存货、固定资产、无形资产)四、销售业务五、研究与开发六、工程项目七、担保业务八、业务外包九、财务报告十、全面预算及合同管理第四节企业内部控制评价的程序一、内部控制评价的程序二、内部控制缺陷的认定三、内部控制评价报告第五节企业内部控制的审计一、内部控制的审计要求二、注册会计师的责任与角色第六节审计委员会在企业中的监察角色一、审计委员会与内部控制二、审计委员会履行职责的方式三、审计委员会与合规四、审计委员会与内部审计五、审计委员会与外聘审计师六、向股东报告内部控制第七节内部控制与公司治理一、公司治理制度和原则二、公司治理报告和披露第九章风险管理原则第一节风险概览一、风险的定义二、风险的特征三、企业可能面对的风险种类第二节风险管理的概念一、风险偏好和风险管理二、风险管理的内容三、风险管理对利益相关者的意义四、风险管理的发展与挑战第三节风险管理程序一、风险识别二、对主要风险的评估三、确定风险评级和应对策略四、风险监察第四节风险管理策略一、风险管理策略的重要性二、各种风险管理策略的特点三、选择风险管理策略的考虑因素四、风险管理文化第五节成本、效益和挑战一、风险管理的成本与效益二、实施风险管理所面临的障碍和挑战第十章风险管理实务第一节识别、评估和应对企业面临的政治风险一、政治风险概述二、应对政治风险的态度第二节识别、评估和应对企业面临的操作风险一、操作风险概述二、应对操作风险的态度第三节识别、评估和应对企业面临的项目风险一、项目风险概述二、应对项目风险的态度第四节识别、评估和应对企业面临的法律或合规性风险一、法律或合规性风险概述二、应对法律或合规性风险的态度第五节企业面临的各种财务风险及其管理一、财务风险二、财务风险管理实务三、财务部的职能及其在财务风险管理中的作用第六节识别、评估和应对企业面对的汇率风险一、汇率风险概述二、汇率风险管理概述三、汇率风险计算方法之VaR计算法四、汇率风险的管理方法第七节识别、评估和应对企业面临的利率风险一、利率风险概述二、利率风险管理概述三、利率风险的计量与资料收集四、在固定利率和浮动利率间进行选择时应考虑的事项五、利率风险的管理方法第八节对汇率和利率风险的监督与控制第九节与财务风险及衍生金融工具相关的简单计算一、衍生金融工具介绍二、主要衍生金融工具的简单计算第十节管理财务风险的其他方法一、经营规划及预算计划程序二、财务预测第十一节对影响企业财务风险的外部环境变化的管理一、外部环境变化与财务风险管理的关系二、外部环境变化对于财务风险管理的挑战三、企业财务接受外部环境变化的应变措施第十一章企业倒闭风险第一节实务中企业在短、中期倒闭的各种迹象一、企业倒闭的概述二、观察企业在短、中期倒闭的各种迹象三、从数据观察企业倒闭的迹象第二节应对措施概览，包括债务重组及公司重组一、企业放弃战略二、管理层收购三、资本再调配四、企业私有化第十二章信息技术管理第一节企业的信息需求一、信息需求概论二、信息的层次三、信息的质量四、内部信息传递流程的管控第二节信息技术在企业中的战略应用一、信息战略的类型二、信息系统的评价三、信息和网络四、数据收集方法五、管理信息数据的结果第三节信息系统设计与实施一、信息系统外包和管理二、信息技术共享服务中心三、信息系统开发框架第四节与信息技术和信息系统相关的风险控制及其管理一、信息技术与信息系统相关的风险控制二、信息技术支持服务三、信息技术基础设施库。
《公司战略与风险管理》第五章 风险与风险管理06
《公司战略与风险管理》第五章风险与风险
管理06
引言概述：
公司战略与风险管理是企业管理中至关重要的一环。
第五章《风险与风险管理》是该主题的核心内容之一。
本文将从五个大点出发，详细阐述风险与风险管理的重要性以及相关的概念、方法和实践。
正文内容：
1. 风险管理的概念与重要性
1.1 风险管理的定义和范围
1.2 风险管理的重要性和目标
1.3 风险管理的原则和基本步骤
2. 风险识别与评估
2.1 风险识别的方法和工具
2.2 风险评估的概念和流程
2.3 风险评估的定性和定量方法
3. 风险应对与控制
3.1 风险应对的策略和措施
3.2 风险控制的方法和手段
3.3 风险控制的监测和调整
4. 风险传递与转移
4.1 风险传递的概念和方式
4.2 风险转移的手段和途径
4.3 风险传递与转移的利弊分析
5. 风险管理的实践与案例分析
5.1 风险管理的实施步骤和要点
5.2 风险管理的成功案例
5.3 风险管理的挑战和应对策略
总结：
综上所述，风险与风险管理是公司战略中不可忽视的重要因素。
本文从风险管理的概念与重要性、风险识别与评估、风险应对与控制、风险传递与转移以及风险管理的实践与案例分析五个大点进行了详细阐述。
通过风险管理，企业可以识别和评估潜在风险，并采取相应措施进行应对和控制，以实现战略目标和持续发展。
然而，风险管理也面临着挑战，企业需要不断改进和完善风险管理体系，以适应不断变化的市场环境和竞争压力。
只有通过科学有效的风险管理，企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
公司战略与风险管理(第5章)
公司战略与风险管理
第五章、风险与风险管理
风险与风险管理概述 风险的种类 外部风险——法律风险与合规风险
法律风险：是指企业在经营过程中因自身经营行为的不规范或者外部 法律环境发生重大变化而造成的不利法律后果的可能性（底线） 合规风险：是指因违反法律或监管要求而受到制裁、遭受金融损失以及 因未能遵守所有适用法律、法规、行为准则或相关标准而给企业信誉带 来的损失的可能性（更宽泛） 合规风险侧重于行政责任和道德责任的承担 法律风险则侧重于民事责任的承担 法律风险 • 法律环境因素，包括立法不完备、执法不公正等 • 市场主体自身法律意识淡薄，在经营活动中不考虑法律因素等 • 交易中的失信、违约或欺诈等
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公司战略与风险管理
第五章、风险与风险管理
风险与风险管理概述 风险的种类 内部风险——运营风险
企业在运营过程中，由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对 环境的认知能力和适应能力的有限性，而导致的运营失败或使运 营活动达不到预期的目标的可能性及其损失
• 企业产品结构、新产品研发方面 • 企业新市场开发，市场营销策略 • 组织效能/人员素质/管理水平/企业文化 • 质量/安全/环保/信息安全 • 人员道德风险 /控制系统失灵 • 自然灾害 • 业务流程/信息系统管理 • 期货等衍生品
未识别 已识别 无能力管理 无备选方案 成本效益/最适宜
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重大风险尽量不用
公司战略与风险管理
第五章、风险与风险管理
风险管理体系 风险管理策略
策略工具
风险规避（不参与、不玩了）
企业回避、停止或退出蕴含某一风险的商业活动或商业环境， 避免成为风险的所有人 退出竞争/拒绝交易/外包/ 停止生产有安全隐患产品/禁止金融投机/ 禁止员工访问某些网站或下载某些内容
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
欢迎共阅第五章战略实施内容索引①企业的战略是,需要考虑的一个重要因素在计划组织结构时，最根本的目的必须是确保形式上的结构不妨碍企业主要目标的实现，就是要对工作进行安排，使员工能够以最有效的方式工作。
例如，一个企业需要及时对其经营所在地的市场变化作出灵活反应，企业就可能会采用分权式结构来实现更大的灵活性。
②企业经营所处的环境是关键因素。
为了将工作划分为可管理的若干部分、并将这些部分进行归类使其能够有效沟通，就需要判断企业经营所处的环境是稳定的还是高度复杂且不断变化的。
这其中需要区分企业的多样性，因为跨国企业和小企业的需求会有所不同。
稳定的环境允许企业采用较为严格的、常规的组织结构；而不断变化和不确定性的环境就要求企业采用更为灵活的、可调整的组织结构。
③企业所采用的技术也与组织结构的确定有关。
举例而言，批量化的生产技术通常需要企业采用4.M型企业组织结构下面来看A企业的例子。
该器具企业的组织结构曾经非常简单，仅拥有三个产品事业部：燃气系列产品、洗衣系列产品以及电子系列产品。
但是通过收购B公司（一家空调、冰箱和火炉生产商）和C公司（一家小型家电制造商）,企业不断扩张产品线。
如图所示，M型结构包含了若干事业部，而每一个事业部都含有一个或多个产品线。
5.环境对组织设计的影响比如，金融机构多具有较为机械式的结构，以确保遵守规则和规定，从而以严谨的方式来管理其投资或客户存款。
当复杂性增加时，可通过将决策职责向下分配给专家来解决复杂性问题。
这就是说，处于复杂环境的企业采用的结构更为分权化。
另外，处于变动环境中的成功企业多具有较为有机式设计的特点。
换言之，由于企业环境可能会迅速变化，企业需要有机式管理系统的快速性和灵活性，因此企业的组织设计对环境的适应性越强，企业的运营就越有效。
例如，广告代理商多采用有机式企业设计，以促进企业的创造性和创新能力，而创造性和创新能力正是广告企业取得成功的关键要素。
6.结构构型的五个元素7.组织构型①机械型企业(MachineBureaucracy)例如,势。
这是机械型企业的典型例子。
8.的细分市场。
例如，IBM企业针对家庭和企业用户生产不同的计算机。
②市场专业化。
企业专门为一个特殊的细分市场服务，并为该细分市场提供一系列不同的产品。
比如，哈雷?戴维森（HarleyDavidson）的目标客户是年长的骑车一族，为其销售一系列的摩托车、配件和摩托车服饰等。
③市场全面化。
企业要为整个市场服务。
市场全面化可以通过大市场战略或多重细分市场战略来实现。
大市场战略是指对整个市场采用单一的营销组合；而多重细分市场战略是指有充分的、独立的营销组合用于整个市场，比如，当超市提供包括食品、清洁产品、服饰和灯泡等在内的经济系列、标准系列和特级系列的自主品牌的产品时，其采用的战略就是多重细分市场战略。
9.营销职能战略-品牌策略①单一的企业名称。
比如，企业对所有产品都使用同一商标，并采用某种实际的方式来描述个别产品。
这种策略有以下优点：可以将一种产品具备的特征传递给另一种产品，从而简化了新产品上市的过程，因为无须为新产品建立新的品牌认知度。
例如，美国的通用电子公司用企业名称的缩写GE制作成名称的标志，以此作为单一品牌，在全世界范围内获得极大的成功。
②每个产品都有不同的品牌名称。
如果企业生产的产品在市场中的定位显然不同，或者市场被高度细分，则企业通常对每个产品都采用不同的品牌名称。
例如，美国庄臣公司在我国销售其产品时，把其各类功用产品利用品牌区分开，比如杀虫剂用的是“雷达”品牌，鞋油用的是“红鸟”品牌，而家具与皮革亮光剂用的是“碧丽珠”品牌，空气清洗喷雾剂用的是“佳丽”品牌等等。
强的谈判力并同时拓宽利润的空间。
10.差别定价法的成本。
11.撇脂定价法例如，新发布的电脑产品在上市初期定价相对较高，随后价格会逐渐下降。
又例如，80年代初，体育玩具“塑料飞”和智力玩具“魔方”曾风行一时，这些产品成本很低，生产技术简单，有的厂商便采用了这种定价策略，卖的价钱很贵，待到一阵风过后，厂商已获取厚利，才调低其售价。
12.促销策略①广告促销。
其涉及在媒体中投放广告，以此来使潜在客户对企业产品和服务产生良好印象。
应仔细考虑广告的地点、时间、频率和形式。
②营业推广。
其采用非媒体促销手段，比如为“鼓励”客户购买产品或服务而设计的刺激性手段。
例如，试用品、折扣、礼品等方式都已为许多企业所采用。
13.运营职能战略-需求变动和生产计划①需求变动在某些企业中，需求在一年中因季节而异（如旅游业或玩具业）或者在一天中因时间而异（例如，公共交通的使用量）。
需求变动可能是可预测的也可能是无法预测的。
其含义是：当需求变动较大时，运营会产生产能利用率的问题。
运营流程应尽量预测需求变动并的产能利用率，并且成本会相应较低。
②生产计划行频繁的产品变更和新产品的快速引入。
14.三种平衡产能与需求的方法生产商预计在圣诞节前订单会有15-20%的增长，因此在第三季度就开始生产各种玩具，以减小在第四季度不能满足市场需求的压力。
15.及时生产系统(JIT)JIT理念可用于服务型企业以及制造型企业。
制造型企业采用JIT旨在降低库存；而服务型企业采用JIT旨在消除客户排队的现象。
客户排队是非常浪费的，其主要原因有两个：一是排队需要为客户提供等待的空间，而这个空间并不会增加价值；二是排队降低了客户对服务质量的感受。
例如，在客户等候造型师的时候，理发师会派助手为其洗发，以降低等候产生的负面情绪。
饭店设有酒水区，以便在店内没有空余桌位时为等待的客户提供酒水。
16.货源策略①采购方选择采用单一货源策略：例如，在一家百货公司，其所有塑料袋都采购自同一家塑料袋生产企业。
随着纸袋使用量的增加，社会对塑料袋的需求大幅下降，因此行业内仅有为数不多的几家供应商。
由于业内仅有几家供应商，因此这种单一采购的策略可能是合适的。
但是，现有的供应商将来能否继续供应的问题无法保证。
因此，百货公司的管理层应考虑寻找其他候选供应商来应对这一风险。
②采购方选择采用多货源策略：例如，一家面包店选择了多家供应商为其供应面粉。
这样做可能会产生质量问题，而面粉的质量又会直接影响所产面包/派的口味和质量。
虽然，面包店的这种做法能确保其主要产品有持续的面干供应商进行交易。
例如，PC17.140名员工，其希望通过招募新的培训师和未来3员工进行调查能够反映出有升职潜质的（比如，有经验的教师助理可以晋升为讲师）以及能胜任新的专门领域工作的员工。
此外，还能反映出现存的人才缺口。
同时，公司还应当分析未来可能的员工需求。
该分析可能涉及：雇用上文已提到的员工，但并未明确所需的具体人数；以及其他部门的员工数量（如支持和行政类员工）是否也会有所增加。
这些还会涉及招聘流程及管理层所需考虑的晋升相关的敏感问题。
下一步就是招聘；一个合理的招聘步骤如下：公司设置吸引求职者的招聘流程，并从候选者中进行挑选。
此外，公司还应当考虑奖励政策。
如果公司规模增长两倍，那么超过140人的员工规模会使公司的人力资源管理更加复杂，因此就更加需要正规的奖励政策和奖励机制。
不正规的工资和福利政策并不会取得好的效果。
公司必须在绩效考核管理方面设置更为正规的员工关系体系和政策。
此外，公司还应继续雇用高素质的员工，但同时公司也需要对员工进行（技术方面的以及非技术方面的）培训以促进员工的成长发展，这样才能确保公司提供持续的高品质的服务。
18.质量成本①预防成本。
例如，员工的培训成本。
②鉴定费用。
例如，完工产品的检验成本和测试成本。
③内部失效成本。
④外部失效成本。
19.质量管理1.2.3.4.估工作。
5.不断深化体系管理。
企业始终把汽车板作为企业标志性产品，为适应汽车行业需要，按照QS-9000标准要求进一步完善质量体系，对体系运行中的薄弱环节加大推进力度。
通过贯彻QS-9000标准，把体系管理水平和质量管理水平再提高一步。
第五章战略实施1.组织结构的主要影响因素★★5①企业的战略②企业经营所处的环境是关键因素③企业所采用的技术也与组织结构的确定有关④对工作进行安排，使员工能够以最有效的方式工作⑤考虑企业的人员和文化2.组织结构的三个主要组成部分★3①复杂性3.②③4④董事会便于监控各个部门5.职能制组织结构的缺点★★★4①由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题②难以确定各项产品产生的盈亏③导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作④等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度6.事业部制组织结构的类型细分★★★4①区域事业部结构②产品/品牌事业部结构③客户细分或市场细分事业部制结构④M型组织结构7.区域事业部制结构的优点★★★3①在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策8.9.44①便于企业的持续成长②由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻。
这样，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置③职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派④能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较12.M型企业组织结构的缺点★★★3①为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性②由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦③当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突13.战略业务单位组织结构的优点★★★4①降低了企业总部的控制跨度。
采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无须控制多个事业部②③14.②⑤双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围16.矩阵制组织结构的缺点★★★4①可能导致权力划分不清晰，并在职能工作和项目工作之间产生冲突②双重权力容易使管理者之间产生冲突③管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感④协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长17.控股组织结构的特点★6①中央企业的员工和服务可能非常有限。
企业无须负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少②控股企业与其他企业类型相区别开来的一个关键特点就是其业务单元的自主性，尤其是业务单元对战略决策的自主性③业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本④在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益18.⑥)实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调20.集权决策的缺点★★★3①高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求②由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长③对级别较低的管理者而言，其职业发展有限21.分权决策的优点★★★3①减少了信息负载②提高了企业反应能力③为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应22.机械式系统的特点如下★★7①将人力视为待管理的资源；如同机器的组成部件一样，每个人的职责都有严格精确的限定②具有许多规则和规定③激励技术多来自外部④23.③1①分权型机械式组织②会权型有机式组织③集权型机械式组织④集权型有机式组织25.在权变理论中，在确定最适当的组织结构时所应考虑的重要变量★5①复杂性②规模③环境④人力资源政策⑤技术26.结构构型五元素★★★5①作业核心27.3(定制的或标准化的)简单的或复杂的)③所处环境(稳定的或动态的)29.组织构型类型★★★6①简单型结构(SimpleStructure)②机械型企业(MachineBureaucracy)③专业型企业(ProfessionalBureaucracy)④部门型结构(DivisionalisedStructure)⑤灵活型企业(AdhocracyBureaucracy)⑥使命型企业(MissionaryBureaucracy)30.ROI和RI的局限性★★★3①短视性②阻碍资产投资③缺少战略控制31.业务计划的目的★5②③④⑤32.34.在细分市场时，考虑如下因素很重要★★5①可衡量性②可进入性③适应性④稳定性⑤足量性35.目标市场选择战略可分为★★★5①市场集中化②选择性专业化③产品专业化④市场专业化⑤市场全面化。