财务共享在中兴通讯运营中的应用研究
中兴通讯基于共享服务的全球财务管理
中兴通讯基于共享服务的全球财务管理中兴通讯是一家全球领先的通信设备供应商，公司业务遍布全球多个国家和地区。
作为一家全球化企业，中兴通讯需要进行全球财务管理，并将其财务流程进行整合和标准化，以实现更高效的运营和资本管理。
为此，中兴通讯基于共享服务的全球财务管理成为了公司的首要任务。
共享服务，即将公司内部的资源和服务进行整合，以提供统一的服务平台，包括人力资源、财务、运营等方面。
在中兴通讯的全球财务管理中，共享服务起到了至关重要的作用。
通过共享服务，中兴通讯将全球各地的财务团队整合为一个统一的团队，实现财务信息的集中管理和共享，提高了财务管理的效率和准确性。
首先，中兴通讯基于共享服务的全球财务管理实现了财务信息的集中管理。
中兴通讯的财务团队分布在全球的多个国家和地区，每个团队都负责财务处理、报告和分析。
在过去，这些团队之间的信息传递和沟通可能存在延迟和不准确的问题。
而通过共享服务，中兴通讯将财务信息集中存储在一个统一的数据库中，各个团队可以共享和访问这些信息，实现了财务数据的及时和准确传递。
其次，共享服务还使得中兴通讯的财务流程得到了标准化。
由于中兴通讯业务遍布全球，不同的地区可能存在不同的财务处理方式和流程。
这样可能导致财务处理的不一致性和难以进行对比的情况。
通过共享服务，中兴通讯将全球各地的财务流程进行了整合和标准化，确保了财务处理的一致性和可比性。
这使得中兴通讯能够更好地进行财务数据的分析和决策支持，为公司的战略决策提供可靠的财务依据。
此外，基于共享服务的全球财务管理还使得中兴通讯能够更好地进行资本管理。
作为一家全球化企业，中兴通讯需要进行跨国资本的流动和管理。
共享服务将全球各地的财务数据和资本信息集中管理，为中兴通讯的资本管理提供了更为便捷和准确的数据支持。
中兴通讯可以更好地了解和掌握全球范围内的资本状况，有效进行跨国资金调配，提高资本效率和降低资金成本。
综上所述，中兴通讯基于共享服务的全球财务管理是提高财务管理效率和准确性的有效方法。
中兴通讯财务共享服务的优化路径分析
中兴通讯财务共享服务的优化路径分析作者：张沁玮来源：《财讯》2019年第33期摘; 要：中兴通讯是全球领先的综合通信信息解决方案提供商。
公司成立于1985年，是在香港和深圳两地上市的大型通信设备公司。
在美国的《商业周刊》上被称为“中国十大重要海外上市公司”和“中国最佳品牌20强”，中兴是国内首家建立财务共享中心的上市公司，是该方面的专家，财务共享中心的建立助力了中兴通讯企业的健康成长，所以优化其路径是必不可少的一项工作，也是助力中兴企业更好发展的一个后备力量。
关键词：中兴公司;财务共享;优化路径分析一、中兴通讯财务共享前期建设工作作为在香港和深圳两地上市的大型通信制造上市公司，中兴通讯为全球120多个国家的500多家运营商提供优质的、高性价比的产品与服务。
在中兴通讯发展过程中，形成了基于集团外派的分散式财务管理模式。
随着公司规模的扩大以及业务模式的创新，分散式财务核算及管理模式面临了巨大的挑战。
于是公司义无反顾地进行了财务管理的转型，即由分散式转型为共享服务，其共享服务工作前期准备和基础工作如下：（1）针对效率低下、成本昂贵的独立财务组织进行财务信息化平台建设分散式的财务管理即总公司对各个分公司、子公司、研究点、代表处等等各个部门的管理，这样的模式在公司发展速度较缓慢，或者是公司发展的初期来说是具有一定的优势的，各职员各司其职，共同为总公司的利益服务，但是当公司处于高速发展的状态里，当一个业务的单位工作量突然增加的时候，其他较为空闲的单位部门也无法提供有效及时的帮助和支持，而且由于无法对各职员进行专业化的分工，导致公司要对各职员进行全能培养以及高素质要求，这样对公司的人才培养成本就必然增加，所以转型的第一个筹备工作就是搭建了一个财务信息化平台。
这个平台构建了一个由核算、财务业务、资金管理、决策支持多层级构成的财务信息化系统架构，不仅能够实现公司核算报表的统一出具、还为业务部门提供了算报表的统一出具，还为业务部门提供了如电子商务协同管理系统等业务与财务的信息交互平台。
中兴通讯财务共享服务模式应用研究
中兴通讯财务共享服务模式应用研究作者：吕婷婷来源：《现代商贸工业》2020年第32期摘要：为了我国企业自身竞争力，提升组织架构，企业集团必须改变现有管理模式，来应对新格局、新要求。
财务共享服务系统在企业开辟新局面的过程中被引进中国经济市场，并逐渐在中国被接受和普及。
本文以中兴通讯的财务共享服务系统为例，分析建立财务共享服务系统应注意的问题以及为企业集团带来的好处，并就中国企业在财务共享服务系统的应用方面提出建议。
关键词：财务共享服务;中兴通讯;财务转型中图分类号：F23 文献标识码：Adoi：10.19311/ki.16723198.2020.32.0381 绪论为了增加对子公司的有效监管，提高财务会计质量，大多数公司已经准备或已经进行了管理变革。
而且作为能够提供高效率的金融运作模式，财务共享服务模式被多数规模较大的企業集团所接受并大力推崇。
如今，财务共享服务中心模式在国外有些地方的应用已经相对来说比较老练。
客观来讲，财务共享服务中心的建设和应用在我国还处在萌芽阶段，少数企业通过多年摸索能够成功运用该模式，实现企业的管理变革，但多数的企业仍处在可望而不可及的状态。
中兴、蒙牛、中国平安等集团单位作为先进技术的探索者，已经先后建立起财务共享服务中心，并且结合企业自身行业特点选取合理的模式，为企业节省了成本支出且提高了效率。
因此这些企业在服务中心的设立与应用方面，有着其他企业值得借鉴与学习的地方，本文通过分析中兴通讯这个案例，总结建设过程的先进经验，并对我国企业在财务共享服务应用方面上进行了展望。
2 中兴通讯基于财务共享服务的企业价值再造路径2.1 财务流程精简中兴通讯的财务共享服务中心采用了“三大核心、多个层级”的业务流程系统，通过对财务流程进行重组，整合成本支出高且重复繁杂的步骤，进行流程精简，从而提高财务核算效率，创造更多的价值。
三大核心流程分别是：采购至支付流程、账务至报表流程、订单至收款流程，中兴通讯通过这三大流程以期达到提高效率，降低成本的目的。
中兴通讯财务共享服务中心建设分析
中兴通讯财务共享服务中心建设分析【摘要】本文主要介绍了中兴通讯财务共享服务中心的建设分析。
在首先介绍了背景信息，说明了中兴通讯在财务共享服务领域的发展现状，随后阐明了建设目的，即提高财务管理效率和服务水平。
在分析了建设内容，选择了合适的建设模式，描述了建设过程，并对建设效益进行了评估，同时提出了可能的风险及对策。
最后在对建设成果进行了总结，并展望了未来发展。
通过本文的分析，可以看出中兴通讯财务共享服务中心的建设为公司的财务管理提供了更多的支持和保障，同时也为未来的发展奠定了良好的基础。
【关键词】中兴通讯、财务共享服务中心、建设分析、背景介绍、建设目的、建设内容分析、建设模式选择、建设过程、建设效益评估、风险及对策、建设成果总结、未来展望1. 引言1.1 背景介绍中兴通讯财务共享服务中心的建设是为了更好地整合公司内部资源，提高财务管理效率，并促进公司的发展和创新。
随着中兴通讯业务规模的不断扩大和公司管理的日益复杂化，传统的财务管理方式已难以满足公司的需求。
中兴通讯决定建设财务共享服务中心，通过集中管理财务数据和流程，提高财务运作的效率和质量。
该共享服务中心将整合公司各部门的财务资源和人力资源，统一管理财务业务流程和数据，实现财务数据的统一化和标准化处理。
通过财务共享服务中心的建设，中兴通讯可以更好地实施财务战略规划，提升财务管理水平，降低运营成本，增强企业竞争力。
1.2 建设目的中兴通讯财务共享服务中心的建设目的是为了提高公司的财务管理效率和水平，实现财务资源的优化配置和共享利用。
通过建设该服务中心，公司可以整合财务业务流程和系统，实现财务数据的统一管理和实时监控，提高决策效率和质量。
建设财务共享服务中心还可以减少各个部门之间的信息孤岛现象，加强协同合作，提升公司整体运营效能。
建设财务共享服务中心还可以降低公司的运营成本，提高财务人力资源的利用率和效益，提升公司的竞争力和可持续发展能力。
中兴通讯财务共享服务中心的建设目的是为了实现财务管理的现代化、高效化和智能化，为公司的可持续发展提供坚实的支撑和保障。
中兴通讯财务共享服务案例
中兴通讯财务共享服务案例中兴通讯是中国领先的通信技术解决方案提供商之一，也是全球五大电信设备供应商之一、随着全球通信市场的竞争日趋激烈，中兴通讯需要通过提高财务效率来提高竞争力。
为了实现这一目标，中兴通讯引入了财务共享服务，并取得了显著的成效。
首先，中兴通讯通过财务共享服务实现了财务流程的标准化和优化。
财务共享服务将不同部门的财务流程整合在一起，通过统一的财务平台进行管理。
这使得中兴通讯能够更好地协调不同部门之间的财务活动，减少冗余步骤和重复劳动，提高工作效率。
此外，财务共享服务还提供了更好的内部控制和风险管理机制，确保了财务决策的准确性和可靠性。
其次，中兴通讯通过财务共享服务实现了财务信息的实时共享和管理。
财务共享服务将中兴通讯各个分支机构和部门的财务信息集中在一个平台上进行管理，并实现了实时数据更新和共享。
这使得中兴通讯能够及时获取全公司的财务信息，作出准确的财务决策。
同时，财务共享服务还提供了强大的数据分析和报表功能，帮助中兴通讯更好地监控和分析财务状况，及时发现问题，采取相应的措施。
再次，中兴通讯通过财务共享服务实现了成本的降低和效益的提升。
财务共享服务将中兴通讯不同部门之间的财务资源进行整合和优化利用，减少了不必要的重复投入和浪费。
此外，财务共享服务还使得中兴通讯能够更好地协调供应商和客户之间的财务活动，实现整个供应链上的成本控制和效益最大化。
最后，中兴通讯通过财务共享服务实现了组织的协同和合作。
财务共享服务提供了一个共享平台，使得中兴通讯各个部门之间能够更好地协同工作，加强沟通和合作。
这有助于提高工作效率和质量，减少内部冲突和摩擦，提高组织的整体绩效。
综上所述，中兴通讯通过引入财务共享服务实现了财务流程的标准化和优化，财务信息的实时共享和管理，成本的降低和效益的提升，以及组织的协同和合作。
这些成果有效地提高了中兴通讯的财务效率和竞争力，为公司的可持续发展奠定了坚实的基础。
中兴通讯财务共享服务中心建设分析
中兴通讯财务共享服务中心建设分析
中兴通讯财务共享服务中心建设依托于中兴通讯的信息化系统平台，通过统一的数据
管理和应用系统服务，为各个子公司提供一系列的财务共享服务。
该中心的主要功能包括
财务数据处理、财务报表制作、财务分析、财务咨询等，旨在最大限度地提高财务管理效
率和质量，从而推动企业可持续发展。
一、集中管理
中兴通讯财务共享服务中心统一了各个子公司的财务数据管理，并且利用信息化技术，实现了全面、系统化的财务数据管理。
通过集中管理，中兴通讯可以更好地协调和管理各
个子公司的财务活动，以实现资源共享、降低成本和提高效率。
二、数据共享
中兴通讯财务共享服务中心的建设为各个子公司提供了数据共享的平台。
中心通过信
息化技术，将各个子公司的财务数据集中起来，并形成统一的数据库，从而实现了数据的
快速共享。
这样可以避免不同子公司之间数据共享的不充分或数据不一致等问题，保证了
数据的准确性和一致性。
三、财务标准化
中兴通讯财务共享服务中心在建设过程中制定了一整套的财务标准，明确了财务流程
的分工和职责。
中心通过标准化的操作流程和各种规范化的制度，确保财务工作的高效、
规范和透明。
同时，标准化的财务工作还可以降低操作风险和出错率，为中兴通讯实现可
持续发展提供坚实的基础。
四、降低成本
中兴通讯财务共享服务中心的建设，可以有效地降低企业的成本。
通过集中管理和数
据共享，中心可以避免重复投入和资源浪费，降低运营成本。
此外，中心还可以帮助各个
子公司压缩财务人员的规模和财务处理的时间，降低人力成本和时间成本。
案例中兴通讯的共享服务
案例：中兴通讯财务共享服务中心(Caterse Study:ZTE Financial Shared Services Center)中兴通讯2005年引入财务共享服务管理模式，提高了企业的财务管理水平，为公司的快速发展及国际化战略实施提供了有力的支撑。
缘起最初，中兴通讯是出于怎样的考虑而决定实施共享服务的呢？其原动力主要是以下两个方面：一是落实成本领先战略。
成本领先战略是中兴通讯的主要战略之一，也正是对这一战略的贯彻，使中兴通讯在这场国际范围的金融危机中依旧保持着旺盛的成长性。
中兴通讯历经20多年发展，公司规模逐步扩大、组织结构日益复杂，无论总部还是各分子公司的财务人员数量都在急剧增长；但与人员增加相对应的却不是服务和效率的提升，而是业务流程冗长、人员效率低下，财务运营成本不断增加。
二是国际化的需要。
随着公司国际市场的不断拓展及国际业务的持续增长，对于财务支持提出了新的课题。
哪种财务管理模式更有利于国际化业务拓展？一方面是从内部科学管理的需要出发，另一方面是为适应国际业务拓展的要求，双向驱动下，中兴通讯执行副总裁兼财务总监韦在胜前瞻性地着手筹划实施财务共享服务管理，并于2005年正式拉开建设中兴通讯共享服务中心（以下简称SSC）的序幕。
蓄势如果说中兴通讯是2005年开始正式建立SSC的，那么为实施共享服务所做的准备实际从1999就开始了。
中兴通讯的第一代网络报销系统于1999年开始建设，标志着中兴通讯财务信息化建设的开始，也是为共享服务管理所做的最早的信息化系统工具的准备。
其后中兴通讯又开发了第二代、第三代网络报销系统。
网络报销系统是使用者最多的系统，为员工提供无地域和时间限制的高效快速的费用支付服务，减少重复性手工操作，提高工作效率和会计核算质量。
而目前正在使用的第三代网络报销系统，更应该说是财务的数据和信息平台，不仅能实现网络报销、预算和资金管理，还具有票据实物流和影像管理、对账管理、合并报表等功能。
中兴通讯股份有限公司财务共享实践及其启示
qiyekejiyufazhan0引言财务共享作为一种新型的财务管理模式，是规模经济效应和流程再造理论在财务领域的应用，最早诞生于国外的大型集团企业。
近年来，大数据、人工智能、移动互联网、云计算等信息技术的飞速发展，为财务共享提供了技术支持，将多年来无法落地的设想通过信息技术的推动变成现实。
财务共享的出现和完善，为企业提供了财务转型的新思路。
中兴通讯股份有限公司（简称中兴通讯）是国内第一家成功完成财务转型的企业，为其他企业提供了学习和效仿的案例。
从财务共享模式的初具雏形，到国内第一个全球化财务共享中心，再到中兴新云的财务咨询和管理服务全面铺开，中兴通讯的财务共享实践有许多内容值得研究和学习。
1中兴通讯财务共享基本情况1.1中兴通讯简介中兴通讯成立于1985年，分别于1997年和2004年在深圳和中国香港两地上市，是全球领先的综合通信信息解决方案提供商和大型通信设备公司，在美国、瑞典、中国等地设立全球研发机构，在国外有20个研究所，为全球160多个国家和地区的电信运营商和政企客户提供创新技术与产品解决方案。
2018年成立的深圳市中兴新云服务有限公司，经营财务顾问、财务管理方案策划等项目，其客户覆盖房地产、电信业到教育、医疗、零售等行业，助力工信部和“中石油”“深圳地铁”“中信银行”等进行财务共享服务中心的建设。
1.2中兴通讯实施财务共享的历程中兴通讯曾是分散式的财务管理模式，即在集团下面的大区、全球各地的分子公司设立财务部门，独立核算，并定期将报表层层上报汇总合并。
企业的迅速发展为中兴通讯带来了“大企业病”，企业不可避免地遇到了财务核算和管理模式的困局：组织效率低、成本高；单个实体构成信息孤岛，会计信息质量无法保证、沟通成本居高不下；繁重的财务工作使各个财务个体更关注核算职能，忽视管理职能，无法发挥财务的业务和战略支持作用。
1999年，中兴通讯开始尝试建立财务共享服务中心。
历经近20年的发展，中兴通讯建立了中国本土第一个全球化的财务共享服务中心，第一个提出“微服务+数据中台+接口平台”的财务信息系统架构理念，并于2018年1月在深圳成立了深圳市中兴新云服务有限公司，助力工信部和“中石油”“深圳地铁”“中信银行”等进行财务共享服务中心的建设。
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财务共享在中兴通讯运营中的应用研究作者：张利霞陈佳璇谢敏王怡琳孙婧
来源：《中国集体经济》2022年第21期
摘要：文章从成本费用和资金管理角度，研究财务共享服务中心在中兴通讯集团运营中产生的显著成效，以此来为其他集团企业财务改革提供借鉴。
关键词：财务共享;成本费用;资金管理
1985年，中兴通讯在中国香港和深圳正式成立并且上市，他是一家较为领先的大型的通信网络建设公司。
中兴通讯作为国内通信行业的领头者，由于企业在国内已经立稳脚跟，市场趋近饱和状态，无法在更大的市场空间发挥其作用，所以长期以来，中兴通讯一直把业务发展重心放在扩大国外业务上。
一、中兴通讯财务共享服务中心发展历程
自1999年开始，中兴通讯以单独形式完成了网络在线报销系统，随后使用了ERP系统，在此之后他便开始尝试建立一个共享服务中心，一直沿用至今。
企业发展历程分为三个阶段。
第一阶段：初创时期（1999～2006年）。
中兴通讯于1999年开始开发并完成网络在线报销系统。
这为未来通过信息传播技术来完成财务共享服务体系提供了强有力的支撑，也体现出了中兴通讯的管理者有先进的财务共享理念。
于2001年年初，中兴通讯集团为了大幅度提高财务系统向主管人员提供详细财务信息的能力，该企业使用ERP系统进行了业财融合。
2004年，实现了资金集中收支管理，随后便成功在香港上市。
2005年下半年，中兴通讯领头在数据事业和产品事业部建设了财务共享服务中心，并且设立支付服务平台。
中兴通讯实施五个统一：即统一会计政策、统一会计科目、统一会计流程、统一信息系统、统一数据标准。
2006年，首次完成财务数据的集中。
第二阶段：成长时期（2007～2011年）。
在2007年，经过指责岗位的划分，使其财务核算工作变得更为标准与精细。
员工职责分工更加明确，工作效率也更为高效，并且确保了财务信息的可靠性。
2009年，中兴通讯加入了商业旅游服务这一部分，为更多人提供了便利。
第三阶段：成熟拓展时期（2012年至今）。
自2012年起，中兴通讯通过使用财务共享服务中心（FSSC）与外界业务形成了良好的连接，并且因此拓展了中兴通讯的国际咨询业务，提高了企业知名度。
二、中兴通讯建立财务共享服务中心后取得的成效
（一）成本费用降低
到目前为止，中兴通讯的财务共享平台已经运行十几年了，在此期间，基础财务人员的数量、单据处理成本、业务效率等都发生了巨大变化。
我们将数据划分为平台成立之前（2007年以前）和平台成立之后（2007年以后）。
从表1中观察到，在财务共享平台正式实施于企业日常财务处理中之后，处于基层财务工作的人员明显减少，缩减约50%。
这直接导致了用于管理基础业务的成本降低了半数。
这就表明了财务人员使用财务共享服务平台后，在很大程度上减少了处理业务单据的成本，随之带来了高效且统一标准化的集中管理。
大大减少了重复性的财务工作，也减少了中兴通讯在人力资源开发、设备使用等方面的成本投入。
（二）资金集中管理效率提高
财务是伴随着业务流程的每个步骤的，资金集中管理是属于其中的一部分，财务共享服务中心为资金集中管理提供了很多帮助。
本文选取运营流程中资金管理流程分析中兴通讯在财务共享服务中心帮助下的运营成果。
1.应收账款周转天数分析
比较2002～2006年和2016～2020年的应收账款周转天数变动趨势，可知，在财务共享服务中心建设完成前，中兴通讯的应收账款周转天数有逐渐上升的趋势，完成了财务共享服务中心的构建后，中兴通讯整体的应收账款周转天数在2013年受到中国经济危机的影响，攀升至124.3天，随后又稳步下降。
直至2018年受到美国制裁后，又出现小幅度攀升。
虽然从图1、2中发现，2007年之前的应收账款平均周转天数要比2007年以后的应收账款平均周转天数少很多，但通过查资产负债表可以发现企业的货币资金基本呈上升趋势，而应收账款却在不断下降。
这就说明，中兴通讯基于客户管理系统的应收账款流程得到了高效运转，并且在财务管理系统的监管之下，应收账款周转稳定。
也查询了通讯传输设备行业的应收账款周转天数中位数要达到222.89天，这就说明中兴通讯集团的资金使用效率比绝大多数同行业的企业要好得多。
也说明了财务共享平台的合理使用，中兴通讯集团应收票据收集与管理能力大大提高了。
2.应付账款周转天数分析
中兴通讯应付账款周转天数在2007年之前波动较大，但在2007年财务共享服务中心建成之后，应付账款周转天数波动幅度较小，较为稳定（见图3、4）。
可以证明财务共享中心的应付账款在集团运营过程中充分发挥了作用。
直到2018年应付账款周转天数在出现一定幅度的攀升后又在2019年出现下滑。
2018年7月美国对中兴通讯颁布限制令，2018年的应付账款周转天数没有受到影响，而到了2019年，中兴通讯在赊购中处于不利地位，面对供应商时的话语权降低，被供应商强行要求在短期内付完货款。
中兴通讯此时应该充分考虑和保证资金链条在供应商之间的畅通。
3.存货周转天数分析
由图5、6可知，中兴通讯在2002年的存货周转天数是目前这几年最高的，但之后的趋势又开始缓慢下降。
在2008年由于金融危机的影响，导致企业存货积压，存货周转天数上升54.88天。
不过，随后由于充分发挥了财务共享服务中心的管理优势，存货周转天数一直稳步下降。
而在2014年又出现了上升趋势，这是由于中兴通讯集团在2013年的智能手机销量达到2000万台，而该企业的设备主管预计在2014年该智能手机销量达到6000万台，这直接导致了存货数量的增加，存货周转天数也持续上涨。
中兴通讯集团由于在2018年的主营业务受到影响，导致存货积压，以后几年也受到了影响。
但是中兴通讯一直努力提高存货管理能力，在2020年存货期末余额上涨了21.70%的情况下，存货周转天数还下降了7.16天。
这表明了中兴通讯注意到存货管理方面的问题，并且对财务共享服务中心的存货管理方面进行了优化。
三、中兴通信运营改进建议
（一）建立健全的资金管理机制
中兴通讯应当统一规划资金使用的全过程，企业资金一旦被使用，就要在其使用的过程中，实时关注资金流向，让相关负责人明确资金的使用情况，还要进行严格的审批，以保证资金能够合理使用、统筹规划，以此来提高资金合理使用率，最大程度发挥企业资金管理能力和水平。
财务人员应该对于目前的财务工作进行考察，保证财务平台创新满足监督工作需要。
与此同时，企业结算中心应该依据资金使用状况，对其作出差异分析，合理调整流动资金比例。
这样才能为企业后期资本运行提供有力参考。
（二）提升财务人员专业能力
中兴通讯为了及时解决财务共享中心庞杂的业务，就得有核算能力强的专业的财务人员团队。
若在短期内培训出来，这种难度非常大。
除此之外，因为员工层次级别不同，在工作时
还会出现效率低的问题。
而且对于大部分员工来说，他们的工作内容还是较为单一，限制了他们的未来发展。
而且基本每天都会处理到相同的财务问题，这样企业员工就很容易产生焦虑厌烦的情绪。
因此，企业在要求员工处理好自己的日常工作以外，还应该注重培养他们的学习能力。
以客观公正的角度分析企业运营管理问题，打破传统思维，多和员工交流，最终达到共同进步的目的。
（三）优化服务流程
效率作为财务共享服务平台的核心，在流程梳理和优化时应当将提升效率作为首要目标，对于一些流程需要重组的，耗费的成本依然较高的，企业应当深刻反思业务流程，化繁为简，运用一些较为先进的管理技术和流程优化方案。
使其在服务质量上得到一些改进，加快收付账的效率并且以加快资金周转率。
也可以借助具体数据分析，理顺业务、财务、管理这三者关系。
参考文献：
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[4]蔣周丽.建筑施工企业财务共享模式建设问题研究[J].管理观察，2019（19）：36-37.
基金项目：江苏省高校哲学社会科学研究一般项目“基于财务共享服务模式下的企业集团绩效评价研究”（项目编号：2019SJA1730）;盐城师范学院青年基金项目“财务共享服务模式对企业集团经济效益的影响研究”（项目编号：17YCSK032）;江苏省大学生创新创业训练计划项目“财务共享背景下企业集团业财融合路径研究”（项目编号：202210324085Y）。
（作者单位：张利霞、陈佳璇、谢敏、王怡琳，盐城师范学院;孙婧，江苏盐城农村商业银行股份有限公司）。