第十二章供应链管理

1 / 10 第十二章 供应链管理 12.1供应链的概念 一. 供应链的定义： 有关的定义： 1．企业内部——从企业外部采购的原材料和零部件、通过生产转换和销售等活动，在转地道零售商和用户的一个过程。

2．企业和供应商——采购、供应管理，（没有其他企业、独立运作）。 3．企业和其他企业——通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料、转换成产品，再到最终用户的转换过程。

——供应连管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流集信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到用户链成一个整体的模式。（Evens）

——通过增值过程和分销渠道从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点、结束语消费的终点。（Stevens）

4．核心企业的网链关系——供应链是执行采购原材料、将它们转换成中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链。(Harrison)

我们的定义： 供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、指导最终用户链成一个整体的功能网链结构模式。

二．供应链的结构模型： 三．供应链的类型： 1.稳定的供应链和动态的供应链； 2.平衡的供应链和倾斜的供应链； 3.有效性供应链和反应性供应链。（有效性——物理实体，反应性——市场功能） 2 / 10

12.2供应链管理概述 一．供应链管理的概念 1. 跨越企业界限； 2. 战略伙伴、合作关系； 3. 源头——汇尾； 4. 从全局整体的角度考虑产品的竞争力、满足用户需求； 5. 从运作性的竞争工具——管理型的方法体系 6. 集成的管理思想方法

二．供应链管理涉及的内容： 1.涉及四大领域：供应、生产计划、物流、需求； 2.以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持、尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的；

3.供应连管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息； 4.供应连管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求二者之间的平衡。

5.供应连管理可以细分为职能领域和辅助领域： 职能领域包括：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。

辅助领域包括：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。

6.供应连管理不仅仅关心物料实体在供应链中的流动、除运输和实物分销以外，还包括：

1）和供应商和用户的战略伙伴关系； 2）供应链产品需求预测和计划； 3）供应链设计； 4）企业内部与企业之间物料供应和需求管理； 5）基于供应链的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪与控制；

6）基于供应链的用户服务与物流管理； 3 / 10

7）企业间资金流管理； 8）基于Internet/Intranet的信息管理。

三．供应链管理与传统管理模式的区别 1.供应连管理把所有节点企业看成是一个整体涵盖整个物流、采购、制造、分销、零售等职能领域过程；

2.供应连管理强调和依赖战略管理（强调供应、需求的战略关系）； 3.集成的思想方法； 4.具有更高的思想目标（通过管理库存和合作关系达到高水平服务）。

四．现行企业运作模式与供应链管理思想的冲突 1.生产经营系统设计没有考虑供应链的影响； 2.供产销没有形成链、相互脱节； 3．存在部门主义障碍； 4．信息系统落后； 5．库存系统满足不了供应连管理的要求； 6．没有建立有效的市场响应； 7．系统协调性差； 8．没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统； 9．与供应商和经销商没有建立起合作伙伴关系。

五．供应链管理的运营机制： 1.合作机制； 2.决策机制； 3.激励机制； 4.自律机制。 六．供应链管理的效益： 1.供应连管理成本降低10%以上； 2.中型企业的准时交货率提高15%； 3.订单满足提前期缩短25-35%； 4 / 10

4.中型企业的增值生产率提高10%以上； 5.绩优企业资产营运业绩提高15-20%； 6.中型企业库存降低3%，绩优企业降低15%； 7.绩优企业资金流转周期比一般企业少40-65天。

3.3 集成化的供应链管理 一．集成化供应链管理要解决的若干问题：

二．集成化供应链管理实现的步骤： 基础建设； 职能集成； 内部供应链集成； 外部供应链集成； 集成化供应链动态联盟；

3.4供应链管理方法

一、快速供应（QR） QR出现的背景 从70年代后期开始，美国纺织服装的进口急剧增加，到80年代初期，进口商品大约占到纺织服装行业总销售量的40％。针对这种情况，美国纺织服装企业一方面要求政府和国会采取措施阻止纺织品的大量进口，另一方面进行设备投资来提高企业的生产率。但是，即使这佯，价廉进口纺织品的市场占有率仍在不断上升，而本地生产的纺织品市场占有率却在连续下降。为此，一些主要的经销商成立了“用国货为荣委员会”，一方面通过媒体宣传国产纺织品的优点，采取共同的销售促进活动，另一方面，委托零售业咨询公司Kurt Salmon从事提高竞争力的调查。Kurt Salmon在经过了大量充分的调查后指出，虽然纺织品产业供应链各环节的企业都十分注重提高各自的经营效率，但是整个供应键全体的效率却并不高。为此，Kurt Salmon公司建议零售业者和纺织服装生产厂家合作，共享信息资源，建立一个快速供应系统（Quick Response，简称QR）来实现销售额增长；ROI和顾客服务的最大化以及库存量、商品缺货、商品风险和减价（Markdown）最小化的目标。 1985年以后，QR概念开始在纺织服装等行业广泛地普及、应用。 5 / 10

Wal－Mart公司的QR实践 下面以美国零售业的著名企业Wal－Mart公司与服装制造企业Seminole Monufacturing Co.，以及面料生产企业Milliken 公司合作建立QR系统为例说明QR的发展过程。 Wal－Mart与Sominole和Millikon建立QR系统的过程可分为三个阶段。

A.QR的初期阶段 Wal－Mart公司1983年开始采用POS系统，1985年开始建立EDI系统。1986年与Seminole公司和Milliken公司在服装商品方面开展合作，开始建立垂直型的快速供应（QR）系统。当时合作的领域是订货业务和付款通知业务。通过电子数据交换系统发出订货明细清单和受理付款通知，来提高订货速度和准确性，以及节约相关事务的作业成本。

B.QR的发展阶段 为了促进行业内电子化商务的发展，Wal－Mart与行业内的其他商家一起成立VICS委员会（Voluntary Inter一Industry Communications Standards Committee）来协商确定行业统一的EDI标准和商品识别标准。VICS委员会制定了行业统一的EDI标准并确定商品识别标准采用UPC商品识别码。Wal－Mart公司基于行业统一标准设计出POS数据的输送格式，通过EDI系统向供应方传送POS数据。供应方根据Wal－Mart传送来的POS信息，可及时了解Wal－Mart的商品销售状况、把握商品的需求动向，并及时调整生产计划和材料采购计划。 供应方利用EDI系统在发货之前向Wal－Mart传送预先发货清单（Advanced Shipping Notice简称为ASN）。这样，Wol－Mart事前可以做好进货准备工作，同时可以省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化。War－Mart在接收货物时，用扫描读取机器读取包装箱上的物流条形码SCM（Shipping Carton Marking），把扫描读取机器读取的信息与预先储存在计算机内的进货清单ASN进行核对，判断到货和发货清单是否一致，从而简化了检验作业。在此基础上，利用电子支付系统EFT向供应方支付货款。同时只要把ASN数据和POS数据比较，就能迅速知道商品库存的信息。这样做的结果使War－Mart不仅节约了大量事务性作业成本，而且还能压缩库存，提高商品周转率。在此阶段，War-Mart公司开始把QR的应用范围扩大至其他商品和供应商。

C.QR的成熟阶段 War－Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家）,由生产厂家对War－Mart的流通库存进行管理和控制。即采用生产厂家管理的库存方式（Vendo-managed Inventories简称为VMI）。War－Mart让供应方与之共同管理营运War－Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分祈，把握商品的销售和War－Mart的库存动向。在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给War－Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（Continuous Replenishment Program简称为CRP）。由于采用VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少War－Mart的库存，实现整个供应键的库存水平最小化。另外，对War－Mart来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且， 事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货。这些为War－Mart进行价格竞争提供了条件。 从Wal-Mart的实践来看，QR是一个零售商和生产厂家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争