海尔发展现代物流的背景分析说明

一、海尔发展现代物流的背景
随着经济全球化和知识经济时代的到来，带来了全球化资源的竞争，企业与企业之间的竞争演变为供应链之间的竞争，谁的供应链响应速度快，谁的供应链总成本最低，谁就能在竞争中立于不败之地。

企业要快速满足客户需求,就必须按照用户的需求去设计，按照用户的定单去采购、制造、配送，这其中物流的速度与成本直接决定着供应链的速度与成本，所以发展物流是每个企业都面临的重要课题。

1998年9月份以前，海尔集团的相关的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送等物流职能分散在28个的产品事业部中，手工作业的方式和存货式的仓储管理与大多数企业一样，无法有效的为企业的发展提供支持。

二、现代物流给海尔带来的转变
（一）企业流程再造推倒“金字塔”
1998年，海尔集团开始进行流程再造，推倒原先“金字塔”式的职能管理架构，建立扁平化的组织结构，通过以定单为中心带动物流、商流、资金流的同步流程。

为此海尔将原来分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送统一整合，成立独立
运作的物流推进本部。

统一对集团内原材料统一采购、统一材料配送、以及成品的统一分拨配送，通过整合的内部资源，来优化外部资源。

物流作为供应链中重要的组成部分，实际上是连接了整个供应链的各个环节。

通过从供应链整体上考虑物流运作，最终达到降低物流成本，提高物流速度的目的。

（二）第一步就是整合采购
经济全球化的发展，带来了全球资源的竞争，而采购做为资源获取最有效的手段在企业的竞争中处于重要的位置。

传统的采购模式通常存在供应双方信息沟通不顺，互相封闭、响应速度慢、利益驱动下的暗箱操作，对供应商的产品质量、交货期缺乏控制等问题，这些直接影响到了企业的竞争力。

业务流程再造之前海尔采购遇到了同样的困惑，所以海尔物流的第一步就是整合采购。

传统意义上的采购是“购买”，海尔物流则基于全球供应链资源的优势，让采购成为企业创造利润的源泉。

首先，海尔通过整合集团内部的采购需求换取外部资源。

海尔一方面为全球15个工业园，30个海外工厂及制造基地统一进行采购。

通过统一采购资源管理使得采购资源得到最大化的共享，增加了海尔采购的成本优势；另一方面在全球范围内进行采购，世界500强中有85家是海尔的供应商，这些供应商能够根据海尔工厂的布局及时调整其供应的策略，使海尔供应链的速度优势、成本优势与质量优势大大加强。

通过不断优化供应商的结构，与国际化供应商建立战
略联盟的伙伴关系，与供应商实现双赢的同时海尔的采购管理也进一步转变成了全球资源的管理转变。

海尔通过吸引供应商在海尔工业园的周边建厂，并参与到海尔产品的前端设计和开发，已经形成多产业化的集聚，打造了一条完整的家电产业链。

（三）配送管理的革命
传统的物流中，因为遵循了先制造后销售的流程，所以仓库成了物流配送的最重要的环节，而大面积的仓库、多个业务流程、人为操作机物单等弊病现象也就成了传统物流的附带品。

海尔实施流程再造后，变“先制造后销售”为“先销售后制造”，围绕定单信息流建成两个国际物流中心，首先革掉的就是传统仓库的命。

海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资源浪费。

海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动。

古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。

两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。

物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面积7
200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会效益。

而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90%，库存资金减少7 7%，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。

传统的配送作业是一个存货作业，而海尔物流基于流程再造和现代化技术上的作业则是过站式的。

海尔采用JIT的方式，从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化着手，通过按单分拣、按单配送，研用智能化电子分拣系统来降低人员的劳动强度，提高准确率。

在物流技术方面，运用信息化的手段实现零部件到成品的全程监控和可视化追踪，实现物流全过程可视化、放错化、高效率、高品质、以及从物流过程的局部到产品流动的全过程的精细化管理，使供应链各个环节都得到了不断的改善和提高。

在管理模式上，海尔通过VMI（供应商管理库存）管理，一方面利用供应商库存管理，可实现在极短的时间内完成补货循环并达到较高的送货准确性，使得生产线正常运行；另一方面供应商库存管理允许制造商将他所拥有的库存和费用推迟到生产线需要的最迟时刻。

这一流程能使供应商保持对自己库存的控制，决定准确的数量和时间来保持充足的库存使生产线不中断。

VMI管理最终提高了供应链的柔性和持续改进的能力，并达到供应商和企业双赢的效果。

（四）成品分拨管理的转变
传统的成品储运模式中，物流主要是提供仓储、运输、装卸、搬运等服务，而现代物流与传统物流储运的最大区别在于智能化、快速化和精确化。

流程再造中，海尔实施了大物流LES系统，HLES
全球条码扫描实现了对于产品的单品物流过程追踪，对于诸如窜货等供应链全过程实现了透明追踪，同时通过对人码、物码、设备码的有机结合，实现对各种异常信息和操作的自动闸口和追溯，为企业的精细化管理奠定了基础。

全球成品的发运全部采用系统管理，通过严格的先进先出基本杜绝了成品运输过程中的丢失现象，运作效率提高8 0％以上。

在海外，创新推出了国际运输“门到门”服务。

目前，海尔产品已达96大门类15000多个规格，出口到160多个国家和地区。

通过门到门的服务，海尔可以一方面可以提高效率及定单响应速度，减少配送环节，降低运输成本；另一方面可以将仓库建立在集装箱内，让库存行驶在途中，真正实现零库存、零停留，进而推进实现零营运资本；在国内，海尔在全国建立42个配送中心，整合运输资源，可调配的车辆达到16000余辆，实现了最完善的成品物流和备件物流体系。

通过信息系统实现产品一下生产线便PTD直发，通过全国网路实现B2B、B2C的区域分拨配送，实现物流运作的整个供应链管理。

海尔的配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际。

先进的信息系统和物流技术让海尔物流将“点”变成“网”，目前海尔可做到在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国主干线分拨配送平均4天以内到位,形成了全国最大的分拨物流体系。

海尔物流同步实施了全过程的条码管理，通过先进的条码技术应用打造精益物流。

不仅可以实现对零部件到成品的全程监控和可视化追踪，同时也实现了对各种信息的自动闸口和责任追溯，从而使得各部门通过准确的数据，使供应链各个环节不断的改进和提高。

（五）从企业物流向物流企业转型
流程再造之后，海尔物流经历了采购、配送、成品分拨、信息化的四个方面的转变，不仅促进海尔“质量零缺陷、服务零距离、零营运资本”的三个零目标的实现，给海尔集团带来能够在市场竞争中取胜的核心竞争力，还为海尔物流迎接外部市场练就了扎实的功底，开始了从自营物流到第三方物流的转变。

流程再造之初，海尔物流对自己就有了明确的定位---海尔是海尔物流的业务基础，是一个大客户，但海尔物流更多要做的是依托扎实的业务运作能力和海尔品牌拓展更广阔的市场。

海尔物流在全球化战略的指引下，依托海尔独有的企业文化以及客户服务理念，通过网络平台资源的最大化共享利用，建立基于信息化下的成本低、效率高、服务好的全球物流流通平台。

通过网络化、技术化的手段实现一体化集成的全过程供应链管理，使海尔物流成为国内领先、具有国际竞争力的第三方物流运作商。

海尔物流从汽车制造、高科技、通信、零售业、食品、快销品、耐用品、工业产品、医药健康产品等等多个行业开展第三方业务，从外部运输、仓库管理、定单管理、供应链规划、联合采购、物流咨询、物流培训、物
流标准化、库存管理、条码技术、流程优化、物流技术、定单接收与处理、客户服务、信息技术等多个层面为用户提供专业的第三方物流服务。

为了满足客户不断提升变换的需求，海尔物流充分借力，与中国邮政等强强联合，不断完善海陆空运输干线使配送网络更加健全，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现了零距离服务。

三、海尔现代物流的发展
目前，海尔物流在海尔集团“人单合一”的战略指导下进一步为全球客户提供有竞争力的物流运作服务，该模式被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式，它为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维。

海尔物流注重整个物流供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值。

使物流业务能够支持客户实现快速获取定单与满足定单的目标。

海尔物流的“一流三网”（以定单信息流为中心，以全球供应链资源网、全球配送网络、计算机网络为基础）同步流动模式，为定单信息流的增值提供支持。

海尔物流将依托海尔集团的先进管理理念努力打造全球具有竞争力的物流流通平台，做全球第一竞争力的3PL物流公司。